中國企業(yè)績效管理的四宗罪

1、越來越多的企業(yè)實(shí)施了 績效 治理,雖然效果各不相同, 但績效治理對中國企業(yè)特別是民 營企業(yè)的開展還是起到了積極作用.企業(yè)生命周期理論認(rèn)為,企業(yè)根據(jù)開展階段可分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期.處于初創(chuàng)期的企業(yè),業(yè)務(wù)量比擬小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化調(diào)整頻率在 半年以下、責(zé)任劃分和人員水平不匹配,企業(yè)采用績效治理往往無法到達(dá)理想的效果.由于責(zé) 任與業(yè)績很難評價的時候,績效治理就做不到公平.這或許能夠局部解答中國企業(yè)應(yīng)用績效管 理多數(shù)效果不理想的原因.無論是運(yùn)用績效治理取得成功的企業(yè),還是績效治理實(shí)施效果不太理想的企業(yè),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者和 人力資源 治理人員一提起績效治理總是感覺困難重重.那么,企業(yè)績效治理到底

2、出了什 么問題,怎樣才能讓績效治理更好地為企業(yè)效勞？案例一領(lǐng)導(dǎo)不重視,認(rèn)為績效治理是人力資源部門的事情T公司下屬有八家分公司,每家公司有員工150-200人,這八家分公司業(yè)務(wù)根本一致,只是品牌有所不同.T公司開展了十多年,總經(jīng)理想推行績效治理,希望尋找一套適合公司的績 效治理方法在八家分公司應(yīng)用,總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績,發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才, 獎優(yōu)罰劣.咨詢公司進(jìn)行了為期三個月的現(xiàn)場咨詢.實(shí)際推行績效治理體系過程中,公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的治理人員十分支持績 效治理,局部總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的考核與鼓勵方法；另外一些分公司,要 么總經(jīng)理不重視, 要么部門經(jīng)理工作忙,需要探

3、討的問題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn),最終,在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果.推進(jìn)過程中,那些不重視的公司,完全把績效治理當(dāng)做 一項(xiàng)任務(wù),填完表就全交給人力資源部門,結(jié)果出來后,沒有到達(dá)理想的效果,就把責(zé)任直接 推給咨詢公司,并以公司不適合績效治理為由拒絕推進(jìn).最終,只有兩家治理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績效治理推進(jìn)的較為順利,而那些認(rèn)為績效治理只是人力資源部門的事,日常治理中不重視的分公司,在治理流程、指標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)各個環(huán)節(jié)都存在較大問題,這種不重視,造成了最終的失敗.實(shí)踐當(dāng)中有很多這樣的情況,公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績效治理目標(biāo),讓人力資源部門去做,甚 至有些公司直接找咨詢公司去做.

4、人力資源部門和咨詢公司確實(shí)也花了很大的力氣,訪談、調(diào) 研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍,但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心治理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對績效治理認(rèn) 識不夠,總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事,甚至認(rèn)為填表格評價下屬會影 響工作關(guān)系進(jìn)而會影響業(yè)務(wù),所以,要么應(yīng)付,要么抵觸.產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下,業(yè)務(wù)部門人員往往比職能 人員更受重視,業(yè)務(wù)人員不重視績效治理； 二是公司和部門治理人員對自己的責(zé)任熟悉不到位, 他們認(rèn)為每日 研究這些方案和表格,日常工作就沒有精力開展了,而其實(shí),作為治理人員,個 人績效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心,通過方案、輔導(dǎo)、考核、鼓勵等方式提升團(tuán)隊

5、績效才是管 理人員的工作重點(diǎn),親力親為的工作方式暴露了治理人員水平的缺失；三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員 習(xí)慣了簡單粗放的治理方式,對于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計與填寫會比擬厭煩,應(yīng)付和抵抗是經(jīng)常出 現(xiàn)的現(xiàn)象.如何解決這個問題？首先,我們要明白,思想是行動的先決條件,只有思想意識提升了, 才有可能實(shí)現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和水平的提升.這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn),強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力,對于拒不執(zhí)行的人員和部門要嚴(yán)肅處理,真正做到不換思想就換人.同時,相應(yīng)的學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)、工具文件配套體系也要同步跟進(jìn).案例二只關(guān)注考核,無視方案、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)M公司是一家典型的民營企業(yè),創(chuàng)業(yè)初期,老板不是以當(dāng)前業(yè)務(wù)為根底,企業(yè)開展多年后,公司通過整合

6、資源和專利買斷確定了M公司的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容.經(jīng)過三年左右的運(yùn)作,M公司成為集團(tuán)最核心的盈利模塊.作為制藥企業(yè),質(zhì)量保證和平安生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問題,穩(wěn)定發(fā) 展是集團(tuán)公司的要求.在這種思路下,M公司的治理團(tuán)隊和員工隊伍都十分穩(wěn)定,變革成了企業(yè)最頭痛的話題.在集團(tuán)公司的要求下,M公司做了績效治理咨詢,但從總經(jīng)理到部門治理人員骨子里都是重考核,輕輔導(dǎo)、輕方案.在咨詢公司的努力引導(dǎo)下,M公司制定了自己的績效治理體系,這套體系對M公司的治理人員來說就是一套咨詢設(shè)計好的工具,方案調(diào)整和日常治理不為大家所重視,治理層希望的是 一勞永逸.該公司從來沒有績效輔導(dǎo)的習(xí)慣,領(lǐng)導(dǎo)只要結(jié)果,結(jié)果達(dá)不成各部門就互相推卸責(zé)

7、任,公司領(lǐng)導(dǎo)無法判定問題,就改變了績效治理流程,改用每月全員360度測評,搞得人員非常疲憊.公司領(lǐng)導(dǎo)們期望的矛盾轉(zhuǎn)移達(dá)成了,領(lǐng)導(dǎo)可以不用直接判定,而是用大家評價的結(jié)果. 但真正的問題并沒有解決,工作該怎么做,責(zé)任如何劃定等問題被360度測評全面掩蓋了.績效治理和有什么區(qū)別？這個問題看似簡單,但多數(shù)民營企業(yè)的治理人員認(rèn)為就是績效管 理,工作重心是考核,無視方案、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié).誠然,考核在績效治理中具有重要作用,但光 重視考核是無法做好績效治理的.原因如下：首先,績效方案是的依據(jù),是部門和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根底.對一個組織來說,經(jīng)營目標(biāo)計 劃與績效方案是息息相關(guān)的,由于考核的導(dǎo)向性非常直接,想要完成組織

8、的經(jīng)營方案,就要在 績效方案中把工作目標(biāo)一一落實(shí)到每個崗位上,落實(shí)到每個人的工作方案中.有了目標(biāo)和方案,對員工的考核才能做到合理評價和獎優(yōu)罰劣,可以說,績效方案是績效治理中最為重要的一個 環(huán)節(jié).方案定的合理與否與指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、評價細(xì)那么等因素直接相關(guān),從這個角度看, 績效方案要根據(jù)組織和部門的工作目標(biāo)設(shè)定,但又要治理人員隨時關(guān)注并根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào) 整.特別是一些績效治理根底較差的公司,總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸 地實(shí)施績效治理體系,這反映了對績效方案的不重視,同時也注定了這些企業(yè)的績效治理會出 現(xiàn)很多問題.其次,績效輔導(dǎo)與溝通是治理人員的重要責(zé)任也是幫助員工成長的重要

9、手段.績效治理強(qiáng) 調(diào)的是治理者和員工的互動,績效輔導(dǎo)的作用正是治理人員幫助員工理解績效方案并在工作中 給予指導(dǎo)、支持、監(jiān)督、鼓勵、糾正的一個過程.無論是員工需要治理人員幫助與指導(dǎo),還是 治理人員對現(xiàn)有工作進(jìn)度和效果不滿,再或者是由于各種因素造成的績效方案的調(diào)整,都需要 績效輔導(dǎo)才能完成.因而,績效輔導(dǎo)是組織完成目標(biāo)的一個重要過程,也是員工水平成長的重 要手段.一些公司往往領(lǐng)導(dǎo)方案 了工作就不管了,然后向員工要結(jié)果.而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本身就不確定 結(jié)果如何達(dá)成,或者任務(wù)方案在不熟悉內(nèi)部流程和沒有方法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時,對公司和員工來說,結(jié)果都只能很悲劇.案例三過于追求量化指標(biāo),缺乏過程考核S公司主

10、營業(yè)務(wù)是汽車 銷售,公司開展多年,積累了一套與主機(jī)廠相匹配的治理模式. 但作為投資方,主機(jī)廠的要求不能等同于公司老板的要求,所以該公司就通過咨詢公司幫助研 究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績效治理模式.方案研究過程中,客戶總經(jīng)理表示要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo),這對于公司級治理人員特別是分公 司總經(jīng)理肯定沒問題,但目標(biāo)向下分解,在設(shè)定員工考核指標(biāo)的時候,各級治理人員充分領(lǐng)會 領(lǐng)導(dǎo)精神,紛紛本著無法量化的指標(biāo)不考核的精神,把各層級的考核指標(biāo)都集中在一些數(shù)字化 指標(biāo)上.看上去,考核內(nèi)容精簡了,上下一致了,但實(shí)際上,各層級該關(guān)注的事情和該行使的 治理職能的限制工作都沒在考核內(nèi)容中表達(dá),結(jié)果自然是無法解決現(xiàn)有問題.定量考核在中

11、有非常重要的作用,要保證的公平合理就一定要有量化的指標(biāo).對此,很多 企業(yè)的治理人員深有感觸,甚至不少老板直接要求企業(yè)在做的時候全部量化指標(biāo),無法量化的 工作就不考核.由于內(nèi)部治理職能不健全、治理人員水平不達(dá)標(biāo)、過程和水平考核無法在企業(yè) 內(nèi)部有效實(shí)施,企業(yè)在一定階段只能采用這樣的方式.但這種方式缺陷非常明顯：首先,不是 所有指標(biāo)的考核結(jié)果都能計算,而這些指標(biāo)很多是重要指標(biāo),也是治理人員的限制點(diǎn)；其次, 不是績效統(tǒng)計,是需要考核者根據(jù)客觀情況以及被考核者的實(shí)際付出給出公正評價的,單純靠 數(shù)字評價并不準(zhǔn)確；最后,定量考核需要制定科學(xué)合理的考核細(xì)那么及準(zhǔn)確的目標(biāo)值,如果不能 做到這些,只要求工作數(shù)量就

12、會影響工作完成的質(zhì)量.應(yīng)該說,沒有任何人比直線經(jīng)理更清楚下級的工作表現(xiàn)了.一切靠數(shù)字說話其實(shí)是一種變 相的偷懶行為,這種方式減輕了治理者的責(zé)任.比方,勞動密集型企業(yè)的辦公室或行政部門會 有員工滿意度指標(biāo),但這種指標(biāo)往往只能流于形式.一來這種滿意度向來不高,上下浮動幾個 百分點(diǎn)很難說明問題；二來作為被考核部門也會千方百計想方法讓滿意度指標(biāo)上去,這就失去 了考核的意義.如果換成“問題整改情況就會好很多.雖然不是定量指標(biāo),但對員工提出的每一條建議和整改項(xiàng)是否真正落實(shí)了都可以看出辦公室和行政部門的工作情況,比方食堂伙食 標(biāo)準(zhǔn)無法提升,但對員工提出的衛(wèi)生問題及時整改,諸如此類的指標(biāo)很多.再如學(xué)習(xí)完成率,

13、如果與收入掛鉤,相信各個部門都會把這個指標(biāo)達(dá)成,但如果考慮到公司實(shí)際情況,如學(xué)習(xí) 內(nèi)容、人員水平以及會不會影響工作等因素,這個指標(biāo)就會變得很雞肋.案例四無視的導(dǎo)向作用L公司是一家綜合性會所,經(jīng)營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等工程.雖然是所在城市 最著名的休閑會所,但 L公司兩年多的開展歷程并不一帆風(fēng)順,由于前期設(shè)定了較高的消費(fèi)標(biāo) 準(zhǔn),普通群眾無法承受,所以經(jīng)營業(yè)績壓力很大.職業(yè)經(jīng)理人為了完成投資人的業(yè)績要求,對公司內(nèi)部設(shè)定了以提升銷售收入為目的的推銷式鼓勵政策.結(jié)果導(dǎo)致,L公司的銷售收入達(dá)到了投資人要求的短期業(yè)績指標(biāo),但推銷政策逐漸導(dǎo)致過渡推銷,下錯單、下黑單的情況時有 發(fā)生,公司的口碑逐漸下

14、降.這充分證實(shí)了強(qiáng)大的導(dǎo)向作用,考核什么,員工就關(guān)注什么.公司發(fā)現(xiàn)問題后,請來了咨詢公司,和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比照,探討公司的經(jīng)營重點(diǎn)和 開展方向,確定了以提升效勞質(zhì)量代替推銷式鼓勵的治理模式.但習(xí)慣了推銷拿提成的員工不愿意改變,習(xí)慣了只抓就 O陰J治理層不愿意去一點(diǎn)一滴地提高效勞水平.結(jié)果,L公司為了完成任務(wù),效勞質(zhì)量只能逐漸提升,鼓勵方式還是保存了較大 比例的提成,而與效勞質(zhì)量掛鉤的考核與要求沒有得到重視,績效導(dǎo)向沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一 致,寄希望于逐步改變和能人治理的L公司,其績效治理最終也只能是失敗.我們經(jīng)常說薪酬績效不分家.但什么樣的員工和治理人員才應(yīng)該受到鼓勵和表揚(yáng),這就 不僅僅是單

15、純看數(shù)字說話的問題.由于很多時候你無法判斷哪些人更優(yōu)秀,比方說兩個產(chǎn)品部 門的經(jīng)理,一個負(fù)責(zé)成熟區(qū)域,一個負(fù)責(zé)新進(jìn)市場,這時業(yè)績結(jié)果就很難準(zhǔn)確評價這兩個部門 經(jīng)理的實(shí)際工作表現(xiàn).同一個區(qū)域的兩個部門,一個做成熟業(yè)務(wù),一個是新成立的部門,用收 入評價其工作顯然不適宜.這就要說到績效治理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用,一定時間內(nèi)符合公司戰(zhàn)略導(dǎo) 向的行為就需要鼓勵,如公司需要拓展業(yè)務(wù)時,開拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表揚(yáng)；公司需要沖業(yè) 績的時候,能創(chuàng)造業(yè)績的行為就應(yīng)該得到表彰；公司需要推行新制度時,勇于改變、遵守新規(guī) 那么的行為就應(yīng)該加以推崇.總之,公司現(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么,什么最讓治理層發(fā)愁,解決這 些問題的工作就應(yīng)該受到鼓勵.戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡,這要看治理者對公司開展 的把握,以及各自的治理藝術(shù).總之,績效治理的提升,重在堅持.正如羅馬不是一日建成的,企業(yè)的治理水平需要逐步 的提升,而企業(yè)績效治理成效與企業(yè)內(nèi)部治理水平有直接關(guān)系.所以,推行績效治理不能急功 近利,不能由于績效治理無法解決企業(yè)所有問題就放棄實(shí)施.績效治理會對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影 響,會逐漸改變治理者和員工的思維方式和固有觀念,會鼓勵人們向企業(yè)期望的方向努力,會 使企業(yè)的績效逐步提升,