標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理

1、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理1. 如何建立績效管理體系？企業(yè)開展績效考核的前提，必須具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)化的運作流程、良好的企業(yè)文 化和共同的價值觀。 就績效管理開展的過程而言， 完整的績效管理過程是以績效考核結(jié)果為 依據(jù)， 以準(zhǔn)確的計劃、 預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障， 以有效的薪資激勵體系為手段來展開 的。如何建立有效的績效管理體系呢？建立必要的基礎(chǔ)管理環(huán)境和條件我們常說沒有計劃（目標(biāo)）就沒有考核，沒有預(yù)算就沒有考核，沒有責(zé)權(quán)明晰的運作流 程也沒有考核。 目前很多企業(yè)的績效管理工作效果不佳， 很大程度上不在于績效考核制度流 程、績效考核指標(biāo)制定得不夠完善， 而往往在于沒有建立好企業(yè)開展績效管理

2、體系所必須的 前提基礎(chǔ)環(huán)境和條件。制定有針對性的績效考核指標(biāo)體系績效管理的核心是考核指標(biāo)體系的制定。 針對目前國大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理現(xiàn)狀和 水平而言， 績效考核指標(biāo)體系的制定一定要符合現(xiàn)狀， 突出重點， 不可完全照抄照搬其他行 業(yè)或者同行業(yè)其他企業(yè)的考核指標(biāo)。 一般而言， 目前房地產(chǎn)項目開發(fā)的控制重點在于按計劃 和目標(biāo)成本完成項目的開發(fā)目標(biāo)，并盡快實現(xiàn)項目銷售， 資金回籠。那么，我們在績效考核 指標(biāo)體系設(shè)計中，就要重點關(guān)注銷售收入、成本、項目開發(fā)節(jié)點等關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。加強績效考核全過程的管理，完善績效管理循環(huán)績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在一個完整并且

3、不斷進行的循環(huán)。 在績效管理實施過程中， 我們要克服和避免重績效實施和考核環(huán)節(jié)， 忽視 績效計劃和績效反饋環(huán)節(jié)的情況。當(dāng)然，在績效管理體系建立和實施的過程中， 企業(yè)決策層的重視和支持是最重要的保證。2. 如何設(shè)定績效考核指標(biāo)體系？績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)組 成的評價系統(tǒng)。a）績效考核指標(biāo)制定的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則系統(tǒng)化原則聚焦原則平衡原則b）績效考核指標(biāo)體系的主要容一般來說，一個完整的績效考核體系包括以下三個方面的容： 業(yè)績考核，指對被考核部門和被考核人完成經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)的情況進行考核。業(yè)績考 核考核的方法有很多種，如 BSG KPI和工作目標(biāo)（MB

4、O等，不同的企業(yè)可以根據(jù) 實際情況選擇。需要注意的是，由于房地產(chǎn)開發(fā)具有周期長的特點，所以在進行業(yè) 績考核時應(yīng)也別關(guān)注基于開發(fā)計劃分解的各項工作過程目標(biāo)的完成情況對業(yè)績考 核指標(biāo)的影響，以體現(xiàn)“結(jié)果考核和過程考核并重，以過程考核促進結(jié)果考核”的 目的。能力考核衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力； 態(tài)度考核衡量各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)情況。c）制定有針對性的績效指標(biāo)體系制定具有針對性的績效考核指標(biāo)體系是績效管理工作的重點，也是難點。以萬科為例， 其績效考核集團有相應(yīng)的指引， 各分公司的考核程序和方法有所差異， 這與企業(yè)的部文化差 異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階

5、段密切相關(guān)。考核指標(biāo)設(shè)計方面，越是高層越是采用可量化的指標(biāo)為主的方式，如對總監(jiān)層面（包括 副總）的考核通?；诓捎?4、5、6 方式，即平衡計分卡的 4 個維度、客戶滿意調(diào)查的 5 個維度以及員工滿意調(diào)查的 6 個維度，而部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的 指標(biāo)分解，有些公司會結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進行評價。在設(shè)定行為指標(biāo)時重點關(guān)注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的容，如客戶意識、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長、責(zé)任心等指標(biāo)。某標(biāo)桿企業(yè)各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法:對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次；主要采用直接上級評

6、價為主，個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在80%以上；考核結(jié)果需要強制排序，在公司部通常需要按照優(yōu)秀、 合格、需改進各25%、60%、15%三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進；考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時 作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能；對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占70%），比較少運用量化的KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占30%左右；員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求

7、。3. 如何對團隊進行考核？有不少企業(yè)在推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核， 這樣會帶來不可忽視的反面效應(yīng)。它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“個人獨?！币庾R，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織部的協(xié)調(diào)關(guān)系。作為需要部門之間、崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn) 開發(fā)活動，如果過分強調(diào)落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往后造成不良的結(jié)果。從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業(yè)在進行績效考核指標(biāo)設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實際情況，來選擇是否要適當(dāng)加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標(biāo)。此外，在部門部各位員工績效考核等級分布，

8、可采用個人績效與部門績效線掛鉤的比例控制法，也可采用一定的修正系數(shù)來根據(jù)部門績效調(diào)整個人績效等級等方法來加強對團隊的 考核。如一個個人績效與部門績效考核結(jié)果分布掛鉤的例子:員工檔次分配部門所處檔 一優(yōu)秀良好合格需改進不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格一10%80%10%需改進一5%85%10%不合格一-90%10%4. 如何實現(xiàn)對高層/中層/員工的考核?a）采用有區(qū)別的考核指標(biāo)體系例如：萬科對一線公司和對一線公司負(fù)責(zé)人的考核運用的方法是BSC也就是平衡計分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過的管理工具。萬科在2001年開始學(xué)習(xí)和引進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公

9、司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個可持續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包括四個緯度，第一是財務(wù)緯度，第二是部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或 者叫做學(xué)習(xí)與成長緯度。可能以往的一些企業(yè)對一線公司負(fù)責(zé)人考核，只看你當(dāng)期的利潤是否完成了，這樣很容易導(dǎo)致一些公司有短期行為，只保證當(dāng)年度績效指標(biāo)看上去非常漂亮就可以了。這四個緯度分別有差不多三到四個指標(biāo)，應(yīng)該說財務(wù)緯度算比較重的緯度。作為萬科這樣的上市公司，財務(wù)緯度是不能放棄的， 所以財務(wù)緯度是萬科這幾年比較重要的目標(biāo)，但客戶緯度從原來的15%現(xiàn)在調(diào)到了 25%。對于一線公司，萬科希望更加可持續(xù)的、長期的、 相互制約的這樣一些指標(biāo)， 來更加綜合、更加均衡的來考核一

10、個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。對于一線職能部門萬科主要是用 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。每一個部門都會有關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，這個業(yè)績指標(biāo)是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。 以人力資源部為例，一個很重要的考核緯 度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨干人員流失率、 投入產(chǎn)出比，這些都是很重要的指 標(biāo)，這樣的指標(biāo)會作為人力資源部關(guān)鍵的指標(biāo)。b）采用有區(qū)別的考核周期一般對中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮，例如，對營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理/總監(jiān)與銷售計劃考核的周期就要相對頻繁一些。c）采用有區(qū)別的考核形式針對高層/中層/基層崗位在考

11、核指標(biāo)體系、考核周期等方面的差別，相應(yīng)地就要對不同崗位采用有區(qū)別的考核形式。如一家企業(yè)實施有區(qū)別的考核形式的例子:高層員工績效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期員工類別半年度考核年度考核工作職責(zé) 評價KPI指標(biāo)評價工作計劃 評價KPI指標(biāo)評價工作計劃 評價副總裁/集團職 能總監(jiān)/下屬公 司總經(jīng)理、副總 經(jīng)理一50-60%5040%50-60%5040%其他員工績效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期員工類別季度業(yè)績考核年度考核工作職責(zé) 評價KPI指標(biāo)評價工作計劃 評價季度業(yè)績考 核平均能力評價態(tài)度評價集團部門 副總監(jiān)、專 業(yè)經(jīng)理/下 屬公司部 門總監(jiān)、畐U總監(jiān)、經(jīng) 理、副經(jīng)理一40%-50%60%-50%85%10%5%集

12、團部門/ 下屬公司 其他管理 技術(shù)類員工一一100%80%10%10%集團部門/下屬公司 事務(wù)類員 工100%一一80%5%15%備注：表中列舉的考核評價指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整。5. 如何對項目進行考核?a）項目績效考核的特點:地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對項目的管控模式和組織形式不同，對項目的定位和考核重點也不相同； 項目開發(fā)周期較長，項目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常規(guī)的績 效考核周期（一般以月度或季度為周期）；不同項目開發(fā)的背景和條件不相同； 相對于其他行業(yè)，項目開發(fā)過程中人員流動率較高。b）根據(jù)項目不同設(shè)計有差別的項目考核指標(biāo)體系：一般而言， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部對作為利

13、潤主體的區(qū)域公司或項目公司所開發(fā)項目的考 核的重點為項目利潤考核和進度考核。 與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括規(guī)劃指標(biāo)、 成本費用和利 潤目標(biāo)；與開發(fā)進度相關(guān)的指標(biāo)包括土地權(quán)證辦理、拆遷安置、方案設(shè)計、報批報建、工程 建設(shè)等項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點計劃。但由于項目的不同特點，各項目考核指標(biāo)體系的設(shè)計要根據(jù)項目的不同特點進行設(shè)計。 對于大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)， 往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級管理單元， 那么對 項目的考核就要區(qū)分是新開發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司 / 城市公司開發(fā)的項目，還是開拓階段或成熟 穩(wěn)定階段區(qū)域公司 / 城市公司開發(fā)的項目，從而有針對性地制定不同的項目考核指標(biāo)。c）項目績效考核的時間安排： 在

14、某項目周期（結(jié)算）結(jié)束后規(guī)定時間，根據(jù)該項目的計劃指標(biāo)完成情況和后評估結(jié)果 對該項目進行考核 , 這有利于從長期角度對地區(qū)公司進行激勵和約束。d）項目績效考核結(jié)果的應(yīng)用：了解評價項目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理）對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)； 為項目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理）的薪酬決策提供依據(jù)； 為項目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理）的晉升、調(diào)動等人事決策提供依據(jù)。6. 如何提高員工對績效考核的滿意度？有關(guān)數(shù)據(jù)顯示， 萬科各分公司平均滿意率達(dá)到 70以上， 這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對 比較高，大部分房地產(chǎn)公司滿意率在 40 60 之間。很多房地產(chǎn)公司的績效考核方法或 者工具看上去比萬科更嚴(yán)謹(jǐn)和合理

15、，但員工滿意度并不高。萬科的績效考核方法和標(biāo)準(zhǔn)雖然也存在一些不太合適的地方， 但萬科員工對績效考核的 滿意率在行業(yè)還是比較高的，其主要原因是：員工對績效考核本身比較認(rèn)同，絕大部分員工認(rèn)為考核是必須的，已經(jīng)認(rèn)同以業(yè)績 衡量員工價值的觀念，這種績效評價文化已經(jīng)達(dá)成共識，而這種認(rèn)同感是影響滿意 度的最重要的因素；在考核方法上采用了比較簡單的方法，采用以直接上級的考核為主，考核的主要容 以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效。員工自主參與度較高，包括計劃的制定，目標(biāo)達(dá)成的自我評價；充分的溝通， 評價過程強調(diào)透明和充分的溝通， 如事前的溝通和評價后的正式面談， 有些公司規(guī)定面談溝通時間需要

16、30 分鐘以上； 比較完善的管理體系支持，完善的部管理體系（包括流程管理、計劃管理）使評價 標(biāo)準(zhǔn)比較明確，評價依據(jù)比較清晰。7. 標(biāo)桿企業(yè)績效管理給我們的啟發(fā)要提升績效考核的滿意率首先需要建立績效驅(qū)動的文化，讓員工認(rèn)同績效考核。 績效考核的績效最重要的影響因素不在于考核本身的指標(biāo)設(shè)計和方法、工具，而是 員工對考核本身的認(rèn)同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發(fā)展影響。 不同的公司需要根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略、部文化、管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)及發(fā)展階段設(shè) 計績效考核的方案?？冃Ч芾眢w系需要與其它管理體系緊密配合?？冃Ч芾聿皇枪铝⒌模c其它管理體 系相互影響。如果沒有嚴(yán)格的計劃管理體系就無法對員工的計劃完成情況進行評 價，計劃經(jīng)常變化或者公司運作根本不注重計劃性，再好的績效考核體系也無法發(fā) 揮作用。再如有些公司部沒有建立完善的流程管理體系，做事的方法和標(biāo)準(zhǔn)不明確 就無法對員工的績效進行公平和客觀的評價。 曾經(jīng)一家客戶在設(shè)計