人力資源的管理機制

1、人力資源的管理機制一、人力資源管理機制構(gòu)想人力資源管理機制是一整套系列的機制。 它包括： 人才評價機制、 企業(yè)用人 機制、人才的合理配置機制、人才的開發(fā)和培養(yǎng)機制四個方面。（一）人才評價機制1. “企業(yè)聘人，要的是人的什么？”即制定一個什么樣的“識才”標(biāo)準(zhǔn)的問 題。對企業(yè)來講，一個富有效率的適合知識經(jīng)濟時代要求的人力資源管理機制， 其用人的核心是人才的“行為質(zhì)量”。我們知道，行為質(zhì)量是由人員對行為所持 的“態(tài)度”以及相關(guān)的“知識”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業(yè)長期以 來對人才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實際的考察評估，僅僅依據(jù)“個人檔案”的一 面之辭，盲目地依據(jù) “某某文憑”的紙面說辭對人才進

2、行辨別與使用， 更有甚者， 有的企業(yè)衡量人，選拔人不看才能，只靠關(guān)系。這樣，希望與失望的差距是顯而 易見的，而缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，國外專家普遍認(rèn)為，一 個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關(guān)系，而憑真才實學(xué)， 這樣選中的人才能對自己的事情承擔(dān)責(zé)任， 并且每個人都知道自己的責(zé)任和別人 的責(zé)任。摩托羅拉、 朗訊、西門子等世界著名企業(yè)， 均把人才做為最寶貴的資源， 為了充分利用這一資源，在衡量人、選拔人方面，它們均堅持“非凡才智、敬業(yè) 精神”的用人標(biāo)準(zhǔn)，這是非常值得我國企業(yè)借鑒的。2.制定一種公開、公正、公平的人才考評制度從古代的科舉制度到現(xiàn)代的人才評價制度， 評價

3、人的權(quán)利始終掌握在領(lǐng)導(dǎo)者 手中，少數(shù)人評價多數(shù)人，評價方式陳舊單一，人治色彩濃厚，以致“說你行， 你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時間在社會上廣 為流傳，嚴(yán)重挫傷了人才的進取心。 建立一套客觀的、 社會認(rèn)可的人才評價標(biāo)準(zhǔn)， 形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結(jié)果與員工的升降、培 訓(xùn)，待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發(fā)進取大有裨益。在這一 點上，海爾集團堪稱中國企業(yè)的楷模。（二）企業(yè)用人機制在人力資源管理模式中， “使用人”是其中最為核心的一環(huán)，是人力資源管 理機制的關(guān)鍵。在實際運作中，一個企業(yè)只有“識才”標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，還必須做 到“人盡其才，

4、才盡其用”。大受歡迎的“美的”電器，創(chuàng)辦時集資僅此 5000 余元， 28 年后，擁有固 定資產(chǎn) 23 億元，產(chǎn)品風(fēng)行世界各地。為何一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，能夠發(fā)展成為 全國最大的 500 家工業(yè)企業(yè)之一？我們可以從“美的”領(lǐng)導(dǎo)人在用人方面略窺 一二。以人為本，全盤皆活，“美的” 電器總經(jīng)理何享健深悟用人之道， 他說“寧 愿放棄 100 萬利潤生意，不放棄一個有能力的人才”。“美的”人才是來自五 湖四海的科研單位、大專院校及社會的精英，其中，既有身懷絕技的模具人才， 也有全國著名的空調(diào)專家， 還不乏從國外學(xué)成歸來的博士。 當(dāng)年曾與何享健共闖 天下，后來均擔(dān)任“美的”一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的 23 位元老，曾

5、被何享健請到辦公室 聚在一起開茶話會，何直陳“現(xiàn)代企業(yè)不是綠林山寨，結(jié)義兄弟都有一把交 椅，誰沒本事就得下來”。后來，這些元老，有的繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，有的被安 排去當(dāng)倉庫保管員和清潔工。當(dāng)然，“美的”并沒有虧待這些為企業(yè)作出貢獻的 人，他們待遇從優(yōu)，并將享受即即將建立的“美的創(chuàng)業(yè)基金”。何享健的現(xiàn)代“杯 酒釋兵權(quán)”令所有“美的”人才大為震動，干部能上不能下的傳統(tǒng)習(xí)俗被徹底打 破，建立起一套競爭、激勵、約束機制三位一體的人才管理模式。從競爭機制來 看，一年一聘，用人主要看能力和貢獻大小，而且每年按 5%以內(nèi)的幅度在公司 范圍內(nèi)裁員，真正體現(xiàn)了能者上，平者讓，庸者下的用人原則；雖然說中國許多企業(yè)在

6、用人方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍， 但仍有些企業(yè)在選用人 才方面存在許多誤區(qū)。從目前選拔人才的情況看，選拔人才往往是“學(xué)而優(yōu)則仕”， 一方面只看學(xué)歷，不看學(xué)力；只重知識，不重能力。另一方面，重專才，輕通才； 重書面成績，輕實踐能力。在某專業(yè)有名望的更容易被選拔到更高層次的領(lǐng)導(dǎo)崗 位，但領(lǐng)導(dǎo)工作的對象不僅是物，而且包括了人與人，人與物的組合與協(xié)調(diào)。殊 不知在某方面有專長的人并不一定具備領(lǐng)導(dǎo)管理的才能。走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的專業(yè)人 員，如果不具備從決策執(zhí)行者到?jīng)Q策者，從“自己做”為主，到激發(fā)“他人做” 為主，從自我內(nèi)向調(diào)節(jié)到系統(tǒng)調(diào)節(jié)，從處理事物為主到處理人際關(guān)系為主， 從個 人成就觀到集體成就觀，從多向性思維到綜

7、合性思維，這些多方面才能與素質(zhì)的 轉(zhuǎn)變，是不宜選拔的。才能是多方面、多層次的，“授任必求其當(dāng)”。著名科學(xué) 家愛因斯坦當(dāng)初飲譽全球，深孚眾望，卻因為自己不具備管理國家的能力而力辭 以色列首任總統(tǒng)之職，這是十分明智的。（三）人才的合理配置機制受市場價值規(guī)律和供求規(guī)律的支配， 人力資源的流動性會越來越復(fù)雜，若忽 視或完全依賴市場機制的調(diào)節(jié)，必然會造成人力資源配置的滯后性和盲目性，為 確保人力資源流動的有序性，高效性，必須力 U強對人力資源流動的控制，合 理配置人力資源。任用多層次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪費?，F(xiàn)在企業(yè)招聘 員工有一種不好的傾向，即條件統(tǒng)統(tǒng)“大專以上”，似乎不論什么職業(yè)都

8、是學(xué)歷 越高越好。人力資源管理得好的企業(yè)，其職位說明應(yīng)非常清楚，中專生能做到的， 絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構(gòu)成一個梯隊， 每個人都有自己的發(fā)展空間。這樣的企業(yè)，不僅讓每個人都能實現(xiàn)自己的價值， 覺得自己是企業(yè)不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虛無 浪費，節(jié)省了人工成本。（四）人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)面臨21世紀(jì)的競爭和挑戰(zhàn)，我國確立的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上來說應(yīng) 當(dāng)是科教興國，確立以 人力資源的開發(fā)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。對于企業(yè)間的競爭， 也就是人力資源的競爭。但是，人，作為一種資源，不但具有實際的，更有潛在 的能力和活力，只是由于自身或外在因素的

9、影響，人的潛能常常未能很好地層現(xiàn) 出來，人的潛在能力向?qū)嶋H能力的轉(zhuǎn)化就是 人力資源的開發(fā)培訓(xùn)過程。企業(yè)能否 在激烈的競爭中取得主動，將最終決定于企業(yè) 人力資源開發(fā)培養(yǎng)和利用的程度， 人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)主要包括以下兩個方面：1.人才的培訓(xùn)有計劃地開展對職工和管理人員的培訓(xùn)是人力資源管理的一項重要工作。人才培訓(xùn)是知識經(jīng)濟最重要的基本建設(shè)，正因為如此，世界經(jīng)濟的龍頭一一美國， 它就很舍得在人員培訓(xùn)方面進行投資。每年在培訓(xùn)上花費300億美元，這個數(shù)額占去工資待遇的5%。目前，約有1200家美國公司包括麥當(dāng)勞，肯德基在內(nèi)， 均擁有自己的管理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在教育上投資高 達1.

10、2億美元，每隔一段時間就有其他大學(xué)的校長、院長、系主任和教授來這里 講學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)把參加正規(guī)學(xué)校的理論文化培訓(xùn)與在職的敬業(yè)培訓(xùn)，管理能力培訓(xùn)，自我開發(fā)意識培訓(xùn)結(jié)合起來進行；應(yīng)當(dāng)樹立日常管理就是培訓(xùn)的觀念。 如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，也可以像美國一樣，引進“外力”向大學(xué)的管理學(xué) 院“訂餐”，通過共同編制培訓(xùn)課程，即使受訓(xùn)人員掌握管理的基礎(chǔ)理論與專業(yè) 知識，又可以針對企業(yè)現(xiàn)存的實際問題進行探討。 目前，已有不少企業(yè)在這方面 邁出了可喜的步伐，如青島海爾、海信公司，它們除辦好自己的培訓(xùn)中心外，還 與國內(nèi)著名大學(xué)在企業(yè)共辦博士后流動站；海爾投資海洋大學(xué)共辦海爾商學(xué)院：“雙星”集團投資于青島大學(xué)設(shè)

11、立了雙星鞋業(yè)學(xué)院，共同培養(yǎng)企業(yè)所需人才。目前，許多企業(yè)在呼吁要培養(yǎng)企業(yè)員工和管理人才的同時，似乎忽略了另一 個重要的問題，即人力資源的開發(fā)，是否還應(yīng)該包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？北新建材 集團的董事長宋志平先生一語道破玄機：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要是個不斷學(xué) 習(xí)的帶頭人”。作為面向21世紀(jì)的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在知識日新月異，更新?lián)Q 代異常頻繁的今天，以前學(xué)習(xí)的知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果不認(rèn)真的再學(xué)習(xí)，就只 能“以其昏昏，使人昭昭”，將企業(yè)陷入泥潭。而要想獲得信息，要進行辯證思 考，在大形勢出現(xiàn)問題時，使企業(yè)能擺脫危機，化險為夷，都需要有一個有知識， 有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者，而一個領(lǐng)導(dǎo)者要想具備這些能力唯有不斷學(xué)習(xí)，

12、 不斷充電。所 以說，企業(yè)人力資源開發(fā)的第一個問題首先就是要開發(fā)企業(yè)的第一把手。2激勵機制人力資源開發(fā)中的激勵總的問題實際上就是調(diào)動員工積極性的問題。 馬斯洛 的需求理論其實質(zhì)也就是激勵理論，因為只有了解了人的需要才能選擇最佳的激 勵方式。利益驅(qū)動，是一種最古老，最基礎(chǔ)的激勵方式，它包括金錢獎勵和物質(zhì)獎勵 兩種。在由溫飽向小康過渡的階段，利益驅(qū)動仍然不失為激勵人才向上的重要手 段。目前，以收入論英雄的觀點仍十分普遍，有道是“重賞之下必有勇夫”也就 是這個意思。近年來，不少企業(yè)實行經(jīng)營者年新制帶來的巨變，也足以說明這一 點。當(dāng)然；優(yōu)越的報酬是重要的激勵因素，但也必須堅持報酬與貢獻相匹配的原 則，否則會削弱甚至失去其激勵作用。需要特別指出的是企業(yè)對員工的激勵不只 限于物質(zhì)激勵，還有精神上的激勵。二、人力資源管理存在的問題及對策(一)人力資源管理存在的問題近幾年，我國企業(yè)的