情境領導揭你領導是否給力

1、情境領導揭你領導是否給力情境領導是美國保羅 赫塞博士于20世紀60年代提由， 經(jīng)美國領導力研究中心集體研究之后推由，至今超過了50年，長盛不衰，特別是自 2005年起向世界各國推廣之后， 推向顛峰，深得無數(shù)領導者仁人志士的垂青，培養(yǎng)了一批又 一批卓越的領導者。在美國，情境領導是 GE、IBM、蘋果電腦、微軟等許 多大公司高級經(jīng)理人的常年必修課程。特別在微軟，員工工 作滿5年以上才有資格享受 情境領導”培訓，與此同時，情 境領導”課程是微軟高級經(jīng)理人升遷的 4大必選課程之一，沒 有專修過 情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。微軟運 用 情境領導”進行員工管理，堅持 員工好，公司就好”的理 念，

2、與員工保持了良性循環(huán)的關系，微軟已經(jīng)從中獲利了數(shù) 十年。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對 那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才都 希望得到適合自己的工作氛圍，尋找到適合自己的發(fā)展方 向，最重要的是能夠得到領導的用心栽培。這就是情境領導 的巨大作用所在。情境領導為我們科學而精準地將領導行為、領導風格與 下屬準備度有機地匹配起來，幫助領導進行有效管理和領導 員工，讓員工得到最適合自己的差異化領導方式。情境領導在員工方面，重點在研究員工的能力與意愿，從而確定員工 的準備度狀況；在領導方面，重點研究工作行為與關系行為， 確定領導的管理風格；在匹配方面，將不同的領導行為與風

3、格精準地匹配給不同的準備度員工。這套科學領導力的方法 能給我們帶來很多啟示，如果運用，不僅能產(chǎn)生良好的團隊 建設效果，還是提升士氣、產(chǎn)生業(yè)績的手段，更是幫助領導 將藝術變?yōu)榭茖W、從感性決策到科學決策、提升個人領導魅 力的一支寶劍。一、兩把尺子一一能力與意愿領導給員工布置工作任務與目標，員工能不能達成結果，關鍵要看員工的 姿不會做”、愿不愿做:前者就是能 力，后者就是意愿。能力與意愿由什么因素組成呢？可以從 如下 衡量下屬準備度的兩把尺子 ”圖中找由準確的答案。三鹿匿叮1在接受，負責并執(zhí)行一項具體的工作或任務 侏角J又二所表現(xiàn)出的能力與意愿程度.Readiness=R 現(xiàn)斷f際經(jīng)賴 表現(xiàn)的 翱-

4、幺'_ _!邕，過 上:無執(zhí)年準備度/5匹真跡15居承諾動機（能股（將會做）（出傲）能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因看 它們之間的相互作用又會因人而異的*也就是說，準備度與能力及意愿相關。能力與知識、經(jīng) 驗、技能密切相關，意愿與信心、承諾、動機密切相關。二、四個準備度根據(jù)員工的能力與意愿， 可以區(qū)別為低（或沒有）能力、 高（或有）能力、低（或沒有）意愿、高（或有）意愿。組 合起來，就有了四種準備度，分別是 R1:能力低，意愿低； R2:能力低，意愿高；R3:能力高，意愿低；R4:能力高,Wj o員工的狀態(tài)究竟是屬于 Rx呢？可以根據(jù)工具進行判斷， 假若符合條件的2-3種就可以判定員工的準備度。準備度R1的定義：低能力、低意愿或不安指標（判斷工具）是：1、第一次獨立開始工作。2、因工作而恐慌。3、不清楚方向。4、拖延工作。5、完不成工作。6、對工作有疑問。7、逃避或推卸責任。8、有防衛(wèi)心理或感覺不舒服。準備度R2的定義：低能力、高意愿或自信指標（判斷工具）是：1、渴望或興奮。2、感興趣和積極響應。3、表現(xiàn)由一定的能力4、樂于接受建議。5、專注。6、熱情。7、對新工作沒經(jīng)驗。準備度R3定義：有能力、沒意愿或不安指標（判斷工具）是：1、第一次獨立工作。2、缺乏信心和經(jīng)驗。3、需要反饋和豉勵。4、以前表現(xiàn)過很好的知識和技能。5、績效下滑，因為