目標(biāo)管理：怎樣獲得一個好“目標(biāo)”

1、目標(biāo)管理：怎樣獲得個好“目標(biāo)中國人向來是不缺目標(biāo)的，諸如制訂超英趕美、進(jìn)軍全球 500 強(qiáng) 之類的目標(biāo)中國人向來不怵，但中國企業(yè)的目標(biāo)管理卻做得并不好， 歸結(jié)到兩點(diǎn)，一個是目標(biāo)訂完了就完了，既沒有把目標(biāo)變成相應(yīng)的計(jì) 劃，也不能及時有效地追蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 另一個更普遍的問題則 是，目標(biāo)可能只是一個口號式的目標(biāo)，而不是一個真正的“好目標(biāo)”。今天，我們和章哲老師一起來討論關(guān)于目標(biāo)管理的制訂目標(biāo)的問 題，談?wù)勅绾沃朴喴粋€“好目標(biāo)” ?企業(yè)培訓(xùn)師：劉捷企業(yè)每到年底工作總結(jié)的時候， 經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況： 各部 門年初的時候已經(jīng)明確了目標(biāo)， 也制定了年度工作計(jì)劃， 但一年過去 了，好像大家的工作情況

2、和上一年比沒什么兩樣， 目標(biāo)早不知跑哪兒 去了。之所以出現(xiàn)這樣的情況，一個非常主要的原因是：開始的時候， 目標(biāo)就沒定好，甚至在定目標(biāo)的時候，就已經(jīng)注定目標(biāo)是完不成的。有目標(biāo)，但不是好目標(biāo)任何企業(yè)都希望自己定的目標(biāo)是個好目標(biāo)， 能充分利用企業(yè)現(xiàn)有 的資源獲得最好的發(fā)展，但是在如何得到一個“好目標(biāo)”上，企業(yè)經(jīng) 常犯各種各樣的錯誤：第一、最常見的問題是，老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，他們都覺得自己有目標(biāo)。問題是：這個目 標(biāo)是老板的目標(biāo)， 而不是企業(yè)的目標(biāo)， 很多老板把自己的個人目標(biāo)和 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了， 老板的目標(biāo)是與個人的理想、 抱負(fù)和興趣有 直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身

3、的資源和能力并不完全一致。比如， 有的老板為了滿足自己的虛榮心， 希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好， 于 是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對企業(yè)的發(fā)展是非常危險的。第二、目標(biāo)總是變來變?nèi)?。我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目?biāo)， “我們老板的目標(biāo) 是一個移動靶，他給了我一個目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外 一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)?！?有些經(jīng)理還說，“現(xiàn)在不僅是移動靶， 簡直是飛靶，我們根本不知 道下一步它會往哪兒變， 假如是導(dǎo)彈發(fā)射， 我們還可以計(jì)算一個拋物 線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有， 這靶你說怎么打?！钡谌?、目標(biāo)十分模糊。最常見的情況

4、是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談 得最多的就是明年的銷售額在增長到 5000萬還是 5 個億、利潤要達(dá) 到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用 如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號式的目標(biāo)， 沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。另外一種情況就是只注重定量的目標(biāo)，定性的目標(biāo)卻很模糊。要特別強(qiáng)調(diào)定性的目標(biāo)在企業(yè)里面， 大家關(guān)注最多的是定量目標(biāo)。 我在給企業(yè)做咨詢的 時候，安排他們制定一個定性的目標(biāo)、一個定量的目標(biāo)，定量目標(biāo)大 家一般都能寫得不錯，但定性的目標(biāo)呢，大部分寫不好。營銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門

5、可以定產(chǎn)量，但對于行政部、財 務(wù)部、人力資源這些部門， 不知道如何定目標(biāo)，結(jié)果營銷部門經(jīng)常抱 怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結(jié)的時候，這些 部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。即使在定量目標(biāo)定得比較明確的銷售部門， 也往往是只注重銷售 額、費(fèi)用等這些定量目標(biāo)， 而像營銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生 涯規(guī)劃、營銷培訓(xùn)體系建設(shè)等等定性目標(biāo)，基本沒定過。為什么一定要有這類定性目標(biāo)， 因?yàn)槿绻N售經(jīng)理只是為了完成 一個所謂的定量目標(biāo)， 他有可能會透支公司的所有資源來完成。 公司 給他定了一個 7000 萬的銷售額目標(biāo)，為了拿到獎金，他也許不會管 要透支公司多少的資源，比如人員

6、加班加點(diǎn)、對大客戶竭澤而漁，結(jié) 果可能是：今年大家沒有時間接受培訓(xùn)，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，結(jié)果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失。很多老板意識不到這種透支資源的后果，以為任務(wù)完成了今天就萬事大吉。實(shí)際上，通過不斷地實(shí)踐， 企業(yè)會慢慢總結(jié)出制定定性目標(biāo)的方 法。例如，人事部制定如下目標(biāo) :6月 10日之前，為了符合公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理 助理的目標(biāo)是協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會 ;面試應(yīng)聘人員 ;制訂出 新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。這個目標(biāo)雖然是定性，但基本上符合了 SMART勺原則，是一個好 目標(biāo)。制定目標(biāo)的七個步驟第一

7、步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。第二步，制定符合SMARTS則的目標(biāo)。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。這前三步， 大部分中層管理者都知道， 但往往是到這一步就算完 事了，豈不知，問題才剛剛開始。第四步，確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時候， 我作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)， 我應(yīng)該 提出，完成這些目標(biāo)，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪 些資源和條件，要提前做什么樣的工作。為什么很多公司年終總結(jié)的時候容易扯皮？老板說你沒完成目 標(biāo)就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好 1500 萬， 你最后批款的時候，只拔了 750 萬，完成 7000萬的目標(biāo)，我算好要

8、 1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成說 了一大堆，吵成一鍋粥。目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)， 關(guān)注結(jié)果。但每一個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有 一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。 什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)， 如果事先不約束條件， 大家來談這 個目標(biāo)根本就沒有意義。第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)?，F(xiàn)在很多老板定目標(biāo)的時候， 只管描繪美好的大餅， 而不考慮人 的能力能不能達(dá)到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來的 200萬，他的能力都需要有個很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如 果目標(biāo)是 400 萬，怎么辦呢， 它需要的能力與 200萬的目標(biāo)是不一樣 的，或者

9、是提前培訓(xùn)，提高他的技能，或者可能就得換人了。我認(rèn)識一個企業(yè)的老總，年初的時候他跟人力資源部的經(jīng)理說， 你把公司的考核制度重新修訂一下，這項(xiàng)工作作為人力資源部的目標(biāo)，寫到 2002 年度的工作計(jì)劃中去。結(jié)果呢，到四、五月份的時候， 出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個能力寫考核制度， 寫一遍， 老總不滿意，又寫一遍，老總還是不滿意 ，現(xiàn)在都 6月份了，考 核制度的影子還沒有呢，各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)， 來給下邊進(jìn)行考核呢！ 這時開始找專家了， 找專家也得有一個周期啊， 一來二去又拖過去幾個月，這目標(biāo)肯定是達(dá)不成了。所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時候，必須考慮到，要完成這個目標(biāo)， 需要什

10、么樣的知識技能。另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個很重要的特點(diǎn)，就是設(shè) 定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫 目標(biāo)管理了。比如說公司今年打算招聘 500 個新員工，這是人力資源部的一個 目標(biāo)，但招聘涉及到要參加招聘會，需要老總批，招聘要登廣告，這 也需要老總批，件件事情都需要批。最后，招來的這些人，怎樣進(jìn)入 崗位，開始工作，還需要與老板與各部門討論批準(zhǔn)層層、事事都 需要請示，老板覺著累，下面的人也覺著累，事情也沒辦好。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。第六步，制定目標(biāo)的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通有個公司想開拓華東市場， 設(shè)立了一個大的華東區(qū)， 下面

11、要設(shè)五 個辦事處，任務(wù)是完成 3000 萬的銷售額，這是公司給定的目標(biāo)。然 而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經(jīng)理，還有很多的業(yè)務(wù)人 員和銷售人員都沒到， 而且這三個辦事處的主任也是剛到。 也就是說， 人事部門根本就沒有及時為他們招到人， 銷售經(jīng)理很生氣， 就找人力 資源部：你看這都到年中了，你讓我怎么完成目標(biāo)？這個事情應(yīng)該說是人力資源部的責(zé)任， 但人力資源部的經(jīng)理一句 話就擋回去了：我們確實(shí)想把事情做好，但我們只有兩個人，老板不 給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先 是設(shè)定了目標(biāo)，但我們沒有考慮到人力資源部只有兩個人， 人手不夠。所以，在這里我們有必要強(qiáng)調(diào)一個內(nèi)部

12、客戶的概念。 我們都知道 要向供應(yīng)商事先定貨， 供應(yīng)商要向客戶事先訂貨， 這就是所說的要進(jìn) 行目標(biāo)對話。人員招聘要找人力資源部，財務(wù)結(jié)算要找財務(wù)部，產(chǎn)品 銷售可能還要涉及到市場部等等， 你需要這么多部門的支持， 你的目 標(biāo)才能完成。要解決這個問題，就要在制定目標(biāo)的時候， 通過目標(biāo)對話的方式， 使大家了解互相的需求， 關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。 所以企業(yè)應(yīng)該把年 末制定目標(biāo)的會議，變成一個內(nèi)部訂貨會。第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解公司把年度計(jì)劃往下分解的時候，起碼是嚴(yán)肅的，是要開會，做 正式傳達(dá)的。但問題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。 而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來之后， 不再往下分解

13、。 為什么中層不愿 意往下分解目標(biāo)呢？一、有些人認(rèn)為沒有必要分解， 每周靠例會給下面的人布置工作。二、認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺得很 多人能力不行，讓這些人對結(jié)果負(fù)責(zé)，到時候做得一蹋糊涂，還是自 己來收拾爛攤子。在這個地方，我覺得要澄清幾個問題。1、確實(shí)有一些工作不宜進(jìn)行目標(biāo)分解。企業(yè)里確實(shí)有一些重復(fù) 性的、事務(wù)性的工作是不必進(jìn)行目標(biāo)分解的， 如打字員就是每天按上 級指令把工作保質(zhì)保量地完成。2、遵循 80/20 法則。目標(biāo)管理就是抓重點(diǎn)，就是抓那個能給我 們帶來 80%價值的那個 20%的工作。3、管理方式有問題，習(xí)慣于指揮命令式。企業(yè)里任務(wù)重，經(jīng)理 們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務(wù)，最常見的就是， 某某某你明天去見哪個客戶， 甚至告訴