企業(yè)績效管理制度概述

1、 績效管理制度（模板） 前言：目前正在推行的工資改革要求各單位建立崗位任職資格體系的同時，建立單位績效管理體系，以解決工資分配的公平性問題及為職位升降或調(diào)級等提供依據(jù)。為使各單位在建立績效管理體系時有所參照，我們搜集了幾個大型知名企業(yè)已運行成熟的季度績效管理制度案例，并結合公司實際情況編寫了以下方案，供各單位參考。一、目的1、通過建立客觀而簡潔的績效優(yōu)化體系以幫助、激勵和留住員工，從而建立公司核心發(fā)展能力；2、通過對整個績效實現(xiàn)過程的分析，識別出高潛質(zhì)或不勝任的員工，為更公平的薪酬分配以及實行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略提供事實基礎；3、發(fā)現(xiàn)管理體系和工作流程中存在的問題點，進一步進行業(yè)務改良，確保組織

2、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、適用范圍1、適用于公司中高層干部以下實行非承包工資崗位員工績效評估。2、試用期內(nèi)員工考核參照公司試用期考核管理辦法。三、考評周期季度考評：以每年13月為第一季度、46月為第二季度、79月為第三季度、1012月為第四季度作為考評周期。年度考評：以自然年度（每年1月-12月）為考評周期。 四、季度績效考評程序季度績效考評分為三個階段，即績效計劃階段（季初）、績效輔導階段（季中）、績效評估及反饋階段（季末）。季度績效考評流程圖：季度初第一次會議確定季度中季度末季度初季度考評結果應用季度績效評估與反饋績效監(jiān)控與輔導確定考評內(nèi)容及考評指標績效計劃階段績效輔導階段績效評估及反饋階段每周

3、例會小結、每月階段性評估反饋季度末總結性面談季度初：績效計劃階段第一步：確定考評內(nèi)容針對不同崗位、不用職務的工作性質(zhì)和工作要求，由直接上級與被考評員工溝通后，確定績效考評內(nèi)容。崗位內(nèi)容分類考評指標選取工作目標崗位職責行為表現(xiàn)崗位工作內(nèi)容相對動態(tài)性、階段性、一次性的（比如項目工作）崗位工作內(nèi)容相對靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性的（比如日常工作）崗位工作兼具以上兩類特征的第二步：確定考評指標及評價標準季度初，各部門召開各層級溝通會議，根據(jù)各崗位職責或工作目標確定各崗位季度考評指標及指標目標值：指標與目標值依照以下規(guī)則確定。其中，指標目標需同時設置“合格目標”和“挑戰(zhàn)目標”。（1）常規(guī)性工作根據(jù)崗位職責確定

4、指標：對于日常性工作的考核指標，通過崗位關鍵成果輸出確定考核指標，比如差錯次數(shù)、產(chǎn)品合格率、及時性等。例如：崗位崗位職責關鍵成果輸出關鍵績效指標合格目標挑戰(zhàn)目標*技術員（示例）完成*報表編制*報表報表編制的差錯次數(shù)0次0次，并對報表編制提出改進建議進行產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤維護工作產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率99.8%100%及時處理生產(chǎn)過程中的問題生產(chǎn)問題處理結果生產(chǎn)問題處理及時性絕對及時能夠及時處理，而且能夠提出分析改進建議 常規(guī)工作指標一旦確定，在崗位或崗位職責未發(fā)生變動的情況下，可以在一段時間內(nèi)保持不變。但崗位目標可以定期進行審核調(diào)整。 （2）階段性工作（如項目工作）根據(jù)上級下達的目標確定考評指標：對于一

5、些階段性（項目性）工作，無法直接從崗位職責中分解指標的，需根據(jù)公司下達給部門的目標分解為季度目標、月度目標，并將目標落實到崗位、明確責任人、完成期限等等。然后，根據(jù)目標要求確定階段性工作指標，比如項目進度、質(zhì)量、成果、成本等。例如：崗位崗位工作目標關鍵績效指標合格目標挑戰(zhàn)目標*設計員（示例） 完成A項目：目標為減員10人、降成本20萬元項目進度按時提前按要求完成減員人數(shù)10人15人降低成本金額20萬22萬 對于跨考核期的工作項目指標設置問題： 對于跨考核期的工作項目，考核時還未形成最終業(yè)績，以至于難以在期末時進行考核。此時可以根據(jù)項目計劃，找出在期末時間節(jié)點上應達成的階段性目標或應達到的工作狀

6、態(tài)指標作為考核點，或者將項目期間的關鍵性行為作為考核指標。（3）根據(jù)對各崗位的不同要求，確定各崗位關鍵行為指標。因工作性質(zhì)的不同，對行為特征的偏重點也不同，因此對不同崗位需制定不同的行為指標。例如：對于設計員可能更期望其創(chuàng)新性和團隊精神，對于財務部門人員則更期望其原則性和責任心等等。行為指標多為定性指標，制定評價標準時只需對不同層次進行界定即可，例如：崗位名稱指標績效評價標準評分*員創(chuàng)新精神（行為指標）能根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化提出新的創(chuàng)意或經(jīng)常針對崗位工作方式和流程提出改進建議并被采納。5分偶爾針對崗位工作或流程提出合理化建議，很少被采納。3分不能提出任何合理化建議，面對新的流程難以給予配合。1

7、分（4）臨時性追加工作項目的考評 考核期開始后出現(xiàn)的臨時性項目的追加，這些項目事先并沒寫入考核表。此時需判斷：如果員工對這些臨時性項目不需要投入過多的精力，則可以先忽略，在一些行為指標中去體現(xiàn)，如積極性、主動性等；如果確實需投入很多時間和精力，不進行考評的話將對員工不公平，則可以在此時調(diào)整考核表，追加考核項目，但應與當事人充分溝通，達成共識，并注意原先的考核指標的權重需重新調(diào)整。以上指標、目標值確定的過程，必須有上級和下屬充分溝通和共同參與，雙方都認可后簽字確認，最后填入績效評估表。（第一階段：季度初指標及目標填寫部分見表格綠色區(qū)域）。季度中：績效輔導階段第三步：工作開展過程中，各部門應不斷跟

8、進、監(jiān)控目標的完成情況，每周通過例會檢查目標完成情況，每月初對上一月工作進行階段性評估；上級及時指導下屬工作，下屬及時反饋工作進度。 該階段是主管輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。該階段各單位應注重建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會制度、周/月總結制度、主管對員工平時觀察記錄制度、周/月工作記錄制度等。 對于每月常規(guī)性工作，需每月進行評估，填入季度考評表，季度末匯總；每月階段性工作，月度已經(jīng)完結的，也需要進行月度評估，月度不能完結的，需要進行跟蹤記錄，季度末評估匯總。（第二階段：月度階段性評估填寫部分請見表格黃色區(qū)域）季度末：績效評

9、估及反饋階段第四步：季度末總結性評估： 對本季度三個月的表現(xiàn)情況進行總評。并根據(jù)季度工作表現(xiàn)，對員工進行有針對性的績效面談，并提出改善性建議。此階段需要完成三項工作：搜集績效證據(jù)、測算評分、績效面談。（1）搜集績效數(shù)據(jù)（即平日工作記錄的匯總）：搜集數(shù)據(jù)的目的：一是避免評價的結果受主觀印象影響，顯示不公平性，打擊部下的工作熱情；二是有了第一手資料證據(jù)，就能更好的與部下進行有效的績效溝通。（在績效指標設置時就應該認真考慮應關注該指標是否有明確的“數(shù)據(jù)來源”，以及取得業(yè)績證據(jù)是否足夠容易。） （2）測算評分： 為確保測算評分的合理與有效，應在期初就設定好評分標準，即達成某種程度時究竟可以得多少分，這

10、樣員工也能在考核期尚未完成時就能對自己的績效結果有個基本的預判。最大的忌諱是期末時再與員工討論評分標準。 （3）績效面談： 績效面談主要需達成幾個目的：向員工傳達考核結果，指出員工的工作亮點和不足點，說明上司的期望和下一步工作重點，了解員工的對工作的看法和意見。（第三階段：季度末總評請見表格紅色區(qū)域）第五步：考核得分匯總與考核結果的應用：季度末單位組織專人對各崗位的考評得分進行匯總，單位領導進行平衡性調(diào)整。根據(jù)調(diào)整后情況決定季度獎金的分配?？己说梅謪R總：由于單位各科室/組的主管的評價標準有不可避免的主觀差異，為了盡可能縮小各科室/組之間的評分差異，單位領導在最后匯總得分的基礎上要利用調(diào)節(jié)系數(shù)進

11、行平衡性調(diào)整。最后，根據(jù)調(diào)整后季度評分結果得出評價等級（各單位可視情況進行靈活調(diào)整）：等級定義摘要參考比例A杰出實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。25B良好實際績效達到或超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。45C尚可實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。25D不足實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5四、年度績效總評： 每年1月，對員工上一年度目標的完成情況進行評估，同時參考四個季度的考評情況。年度總評分 = 年度評估分 * 50% + 季度考評平均分* 50%年度績效評估總分是年度薪資等級（職等或薪級）調(diào)整的重要參考要素。另外，各部門需對年度績效評估結果進行分析，提出改進措施，以作為下一年度績效改進的參考數(shù)據(jù)之一。 五、組織分工績效管理的組織分工按以下原則進行：1、人力資源部負責提供全公司一致的框架管理制度，并協(xié)助各單位細化及推行。2、各單位負責在本單位內(nèi)對框架制度進行細化、宣傳、培訓和組織實施。3、各級主管和員工是季度績效評估管理的主角，在績效評估實施過程中需全程