2020年(工作分析)企業(yè)工作分析中的常見(jiàn)問(wèn)題及解決方法

1、企業(yè)工作分析中的常見(jiàn)問(wèn)題及解決方法一、員工恐懼員工恐懼，是指由于員工害怕工作分析會(huì)對(duì)其已熟悉的 工作環(huán)境帶來(lái)變化或者會(huì)引起自身利益的損失，而對(duì)工作分 析小組成員及其工作采取不合作甚至敵視的態(tài)度。一般而言，如果在工作分析過(guò)程中，工作分析小組遇到 以下一些現(xiàn)象，我們就認(rèn)為存在員工恐懼：訪談過(guò)程中，員工對(duì)工作分析小組的工作有抵觸情緒，不支持其訪談或調(diào)查工作；員工提供有關(guān)工作的虛假情況，故意夸大其所在崗位的 實(shí)際工作責(zé)任、工作內(nèi)容，而對(duì)其他崗位的工作予以貶低。造成這些現(xiàn)象的原因，我們認(rèn)為主要有以下幾個(gè)方面：首先，員工通常認(rèn)為工作分析會(huì)對(duì)他們目前的工作、薪 酬水平造成威脅。因?yàn)樵谶^(guò)去，工作分析一直是企業(yè)

2、在減員 降薪時(shí)經(jīng)常使用的一種手段。在過(guò)去，企業(yè)如果無(wú)緣無(wú)故地 辭退員工，無(wú)疑會(huì)引起被辭退者的控告、在職者的不滿(mǎn)和恐懼；如果無(wú)緣無(wú)故地降低員工工資，同樣會(huì)引起員工的憤慨， 從而影響員工的工作績(jī)效。但如果企業(yè)的這些決定是在工作 分析基礎(chǔ)上做出的，它就有了一個(gè)所謂的科學(xué)的理由。因此 員工就對(duì)工作分析存在著一種天生的恐懼之情；其次，為提高員工生產(chǎn)效率，企業(yè)也經(jīng)常使用工作分析 在霍桑實(shí)驗(yàn)中，實(shí)驗(yàn)者發(fā)現(xiàn)員工在工作中一般不會(huì)用最高的 效率從事工作，而只是追從團(tuán)隊(duì)中的中等效率。這是因?yàn)閱T 工不僅僅有經(jīng)濟(jì)方面的需求，更有團(tuán)隊(duì)歸屬需求。而且，員 工認(rèn)為，如果自己的工作效率太高，上級(jí)會(huì)再增加自己的工 作強(qiáng)度。因此，

3、員工對(duì)工作分析的恐懼也有其現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)或者工作分析專(zhuān)家想要更為成功地實(shí)施工作分析，就必須首先克服員工對(duì)工作分析的恐懼，從而使其提供真實(shí) 的信息。一個(gè)較為有效的解決方法就是盡可能將員工及其代 表納人到工作分析過(guò)程之中。首先，在工作分析開(kāi)始之前，應(yīng)該向員工解釋清楚以下 幾方面的內(nèi)容：實(shí)施工作分析的原因；工作分析小組成員組成；工作分析都會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生何種影響;為什么員工提供的信息資料對(duì)工作分析是十分重要的。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工了解了工作分析的實(shí)際情況，并且參與到整 個(gè)工作分析過(guò)程中之后，才會(huì)忠于工作分析，也才會(huì)提供真 實(shí)可靠的信息；最后，但也是最重要的，工作分析小組也許應(yīng)該做出書(shū) 面的承諾，企業(yè)絕對(duì)不會(huì)因

4、工作分析的結(jié)果而解雇任何員 工，決不會(huì)降低員工的工資水平，也決不會(huì)減少整個(gè)企業(yè)工 作的總數(shù)。其次，在工作分析實(shí)施過(guò)程中和工作分析完結(jié)之后，也 應(yīng)及時(shí)向員工反饋工作分析的階段性成果和最終結(jié)果。以上 這些措施也許會(huì)讓工作分析專(zhuān)家可以從員工那里獲得更為 可靠、全面的信息資料。二、動(dòng)態(tài)環(huán)境動(dòng)態(tài)環(huán)境指的是由于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等的變化發(fā)展，引起企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化， 從而引發(fā)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、 工作構(gòu)成、 人員結(jié)構(gòu)等不斷的變動(dòng)。外部環(huán)境的變化。當(dāng)今的社會(huì)是高速發(fā)展的社會(huì)，有人 曾這樣描述過(guò)：“當(dāng)今社會(huì)，惟一不變的就是變化?！逼髽I(yè)作 為社會(huì)的基本構(gòu)成單元，也是處于高速變化當(dāng)中的。當(dāng)我們 為了更好地管理企業(yè)而進(jìn)行工作

5、分析時(shí)，卻往往會(huì)因組織的 變革所引發(fā)的工作變革導(dǎo)致這些工作分析的成果不能適應(yīng) 于企業(yè)現(xiàn)在的實(shí)際狀況，而只能被束之高閣；企業(yè)生命周期的變化。企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期，其戰(zhàn)略目標(biāo)也相應(yīng)地會(huì)有所不同。在處于幼稚期時(shí)，企業(yè)追 求的可能僅僅是生存，與此相應(yīng)的，企業(yè)重視的是那些研發(fā) 人員，公司中大量存在的崗位就是研發(fā)崗位，研發(fā)人員的主 要職責(zé)就是研究出新穎的產(chǎn)品；而當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟 進(jìn)入發(fā)展期后，其目標(biāo)就會(huì)相應(yīng)改變。追求的可能是企業(yè)的 市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也就逐漸提高到管理日程上來(lái)，營(yíng)銷(xiāo) 策劃人員也會(huì)相應(yīng)增加，其主要工作是開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。當(dāng)然， 在此階段研發(fā)人員并非可有可無(wú)，但其主要工作內(nèi)容可能就 變

6、為對(duì)原有產(chǎn)品的性能、外觀等方面的改良；隨著市場(chǎng)逐漸 飽和，企業(yè)也進(jìn)入了成熟期，即使再加大營(yíng)銷(xiāo)力度也很難增 加銷(xiāo)量，這時(shí)企業(yè)就會(huì)著力于降低企業(yè)成本，以增加效益， 相應(yīng)地，公司可能會(huì)對(duì)內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，營(yíng)銷(xiāo)人員的 主要任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫S護(hù)老客戶(hù)。從以上敘述我們可以看出，隨 著企業(yè)生命周期的變化發(fā)展，不僅僅會(huì)影響公司中的工作結(jié) 構(gòu)，也會(huì)影響這些工作的實(shí)際內(nèi)容、從事該崗位工作的員工 的主要職責(zé)等等。而這些變化也會(huì)使工作分析更加復(fù)雜，工 作分析專(zhuān)家必須著眼于公司的未來(lái)發(fā)展，而不僅僅是為了解 公司現(xiàn)存工作的實(shí)際情況，進(jìn)行工作分析。員工能力和需求層次的提高。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們?cè)?來(lái)越重視知識(shí)的重要性，越來(lái)越

7、多的人通過(guò)各種途徑對(duì)自己 進(jìn)行人力資本的投資和再投資，而這也就使員工隊(duì)伍的素質(zhì) 越來(lái)越高。相應(yīng)地，在工作中能勝任的工作的范圍也逐漸擴(kuò) 大，其對(duì)企業(yè)的要求也就不僅僅局限于提供維持基本生活的 工資津貼那么簡(jiǎn)單了。他們追求更多的工作責(zé)任、更好的工 作環(huán)境、更多的信任和尊重，以尋求工作滿(mǎn)足感、組織歸屬 感等等，而且他們的新需求并不是一成不變的。所有這些都 要求對(duì)現(xiàn)存的工作予以調(diào)整，從而引發(fā)出不斷進(jìn)行工作分析 的需求。另外， 工作設(shè)計(jì)、 管理人員的發(fā)展等也會(huì)給工作分析造 成一定影響?？偟恼f(shuō)來(lái)，由于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結(jié)果應(yīng)用周期也越來(lái)越短，這就要求在實(shí)施 工作分析的過(guò)程之中，

8、把握住這些變化。針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境帶來(lái)的工作分析過(guò)程中的問(wèn)題，我們認(rèn)為 可以有以下兩種途徑解決：一是年度工作分析，一是適時(shí)工 作分析。年度工作分析。實(shí)施的具體步驟是：在一個(gè)工作分析間隔期內(nèi)，各部門(mén)主管準(zhǔn)確、詳細(xì)記錄 本部門(mén)內(nèi)的工作變化情況；在工作分析實(shí)施月（周），各部門(mén)主管對(duì)一年內(nèi)工作變 動(dòng)情況進(jìn)行匯總，并征詢(xún)本部門(mén)員工的意見(jiàn)；工作分析實(shí)施之前，人力資源管理部門(mén)發(fā)文給各部門(mén)主 管，要求其在一定時(shí)間期限內(nèi)，遞交本部門(mén)工作變化情況匯 總表，并在等待期內(nèi)制定工作分析的初步計(jì)劃；人力資源管理部門(mén)對(duì)各部門(mén)的工作變化情況表進(jìn)行整 理匯總，并據(jù)此制定工作分析的詳細(xì)計(jì)劃，包括具體實(shí)施步 驟，工作分析小組成員的配置等

9、等；工作分析的具體實(shí)施過(guò)程；編寫(xiě)工作分析結(jié)果職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范；工作分析結(jié)果的反饋。適時(shí)工作分析。即讓部門(mén)主管隨時(shí)上交本部門(mén)工作中的 變化情況，并隨時(shí)進(jìn)行工作分析。其具體步驟是：部門(mén)主管發(fā)現(xiàn)本部門(mén)工作有所變化或有必要進(jìn)行改變，立即以書(shū)面形式遞交人力資源管理部門(mén)；人力資源管理部門(mén)常設(shè)組織工作分析小組，根據(jù)該 部門(mén)主管要求，實(shí)施工作分析；編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范；工作分析結(jié)果的反饋。盡管年度工作分析和適時(shí)工作分析在一定程度上可以 解決工作分析過(guò)程中的動(dòng)態(tài)問(wèn)題，但是也存在著一些缺陷。 首先，年度工作分析使一些急需變革的崗位只能等到下一次 工作分析開(kāi)始時(shí)才能得到解決，這樣不僅會(huì)影響該崗位員工 的實(shí)際

10、工作過(guò)程，也會(huì)相應(yīng)地產(chǎn)生工作與工資福利等不相匹 配的現(xiàn)象。其次，因?yàn)槟甓裙ぷ鞣治鲆竺磕陮?duì)所有的工作 都要進(jìn)行一次全面的分析，但在實(shí)際中，公司內(nèi)只有少數(shù)工 作需要改革。 一般來(lái)說(shuō)， 公司內(nèi)大約有90的工作不需要重 新進(jìn)行崗位劃分或編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)及工作規(guī)范， 而僅有10的工作需要進(jìn)行工作分析。所以，實(shí)施年度工作分析會(huì)造成 實(shí)施成本較高，而且會(huì)造成許多無(wú)效的工作。再次，盡管適 時(shí)工作分析僅對(duì)那些需要改變的工作進(jìn)行分析，而且此方法 也會(huì)及時(shí)根據(jù)目前的數(shù)據(jù)資料對(duì)員工的工作及工資進(jìn)行調(diào) 整，員工不用再等幾個(gè)月才獲得自己應(yīng)得的報(bào)酬。但是其存 在的最大問(wèn)題就是部門(mén)管理者可能并沒(méi)有注意到這些工作 的變化，或者

11、并不認(rèn)為這些變化達(dá)到應(yīng)對(duì)其進(jìn)行工作分析的 程度。這樣，就會(huì)引起該工作崗位上的員工的不滿(mǎn)，從而影 響其工作積極性，甚至對(duì)公司的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。最后，適 時(shí)工作分析的成本較高。因?yàn)椴块T(mén)管理者每一次發(fā)現(xiàn)工作有 所變動(dòng)，人力資源部門(mén)都要對(duì)該工作實(shí)施工作分析，這樣會(huì) 造成工作分析的無(wú)計(jì)劃性，從而提高實(shí)施成本。對(duì)以上兩個(gè)問(wèn)題的解決辦法是綜合使用年度工作分析 和適時(shí)工作分析這兩種方法。例如可以進(jìn)行一次定期的工作 分析，而在這期間可以對(duì)各部門(mén)主管認(rèn)為非常有必要的工作 進(jìn)行不定期的分析。這樣就在一定程度上解決了年度工作分 析和適時(shí)工作分析的問(wèn)題三、崗位員工較少工作分析過(guò)程中經(jīng)常會(huì)遇到的另外一個(gè)問(wèn)題是發(fā)生在 某工

12、作崗位上僅有一個(gè)或者兩個(gè)員工的情況下。它對(duì)工作分 析造成的影響主要表現(xiàn)在以下幾方面：對(duì)工作分析過(guò)程的影響。工作分析的基礎(chǔ)或者說(shuō)先導(dǎo)步 驟是進(jìn)行工作抽樣，即從所要進(jìn)行分析的工作當(dāng)中選取適合 分析的從事該工作的員工，對(duì)其工作行為、任職資格等進(jìn)行 分析。抽樣要準(zhǔn)確，樣本總數(shù)就必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，而后 才能談得上進(jìn)行更深層次的分析。但如果該工作崗位只有一 名或者兩名員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性、準(zhǔn)確性。對(duì)工作分析結(jié)果的影響。由于工作分析往往是建立在對(duì) 員工行為及其任職資格分析的基礎(chǔ)之上的，所以在工作崗位 人員過(guò)少的情況下，工作分析的結(jié)果也就成為此工作崗位員 工的工作行為或者說(shuō)是工作績(jī)效的描

13、述，而非是對(duì)此工作本 身的分析和描述。要解決因崗位員工較少而對(duì)工作分析所帶來(lái)的問(wèn)題，最有效的辦法就是加強(qiáng)對(duì)工作分析小組成員的培訓(xùn)。使他們?cè)?進(jìn)行工作分析的時(shí)候，并不僅僅著眼于現(xiàn)職人員工作的好壞與否，而是將其注意力在此工作的職責(zé)權(quán)限、主要工作內(nèi)容，它需要何種知識(shí)、技能才能高效率和高效益地履行等等符合 該工作客觀實(shí)際的信息上。四、工作分析契約工作分析契約指的是企業(yè)管理者和員工認(rèn)為工作分析 的結(jié)果一一職位說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范在某種程度上相當(dāng)于一 種契約。其中一個(gè)契約形式職位說(shuō)明書(shū)規(guī)定了員工的主 要工作內(nèi)容和職責(zé)權(quán)限，員工經(jīng)常會(huì)據(jù)此認(rèn)為只要做好契約 范圍內(nèi)的工作就行；在另一個(gè)契約形式一一工作規(guī)范中則表 明

14、了從事該工作員工的任職資格，而這經(jīng)常被管理者認(rèn)為是現(xiàn)職者所具有的知識(shí)、技術(shù)和能力。工作分析契約具體表現(xiàn)及其影響：主管人員交待給下屬某項(xiàng)臨時(shí)工作時(shí)，卻遭遇下屬的拒 絕，其理由是職位說(shuō)明書(shū)中并未列出該項(xiàng)工作內(nèi)容。下屬想承擔(dān)更多責(zé)任時(shí)，也會(huì)遭主管的拒絕（當(dāng)然我們 此處講的是上級(jí)并非婉言拒絕），其理由同樣是其職位說(shuō)明 書(shū)中并未列出該項(xiàng)工作職責(zé)；而且因?yàn)槁毼徽f(shuō)明書(shū)中所列出的任職資格常常會(huì)被認(rèn)為就是該崗位現(xiàn)職員工所有的知識(shí) 層次、技術(shù)水平和能力水平，因此員工并不具備承擔(dān)更多責(zé) 任的能力要求。如果主管人員想增加員工的工作，而不會(huì)遭到員工的拒 絕，就可以采取改變職位說(shuō)明書(shū)的方法，即在職位說(shuō)明書(shū)中 增加該工作的主要工作內(nèi)容。但是如果