物業(yè)公司考核方案

1、物業(yè)管理有限公司年年終考核方案一、說明：為了對公司全體員工2007 年工作績效進(jìn)行客觀評價和正向反饋，總結(jié)得失、 獎優(yōu)罰劣、提高工作績效， 同時增進(jìn)管理者與下屬之間的溝通，結(jié)合本公司實際管理需要，公司決定開展 2007 年年終績效考核工作，現(xiàn)制定 2007 年年終考核辦法。二、考核目的：本次年終考核的目的在于考察員工績效， 著眼于員工發(fā)展， 強(qiáng)調(diào)全員的了解與參與。 考核結(jié)果將作為員工年終獎核算、職務(wù)調(diào)整、調(diào)派、獎罰實施及培訓(xùn)安排的重要依據(jù)。三、基本原則 ：1 、 2007年年終考核建立在公司的年度總體目標(biāo)之上，經(jīng)逐層分解后形成員工月度工作計劃，并以月度工作計劃的考核為主要依據(jù)形成考核結(jié)果，體現(xiàn)

2、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，過程考核與目標(biāo)考核相結(jié)合的考核原則；2 、考核遵循以事實為依據(jù)的原則；3 、對形成的考核結(jié)果，直接上級必需對員工進(jìn)行指導(dǎo)反饋，以書面的形式記錄反饋，加強(qiáng)雙向溝通，達(dá)到考核目標(biāo)；4 、考核遵循客觀、全面、公平（結(jié)果、分配、任用）公正（標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、人員）、公開（形式、方法、過程） 、實事求是的原則。四、考核對象和范圍：考核全員參與，考核對象為截止2007年 12 月 25 日在冊的云南俊發(fā)物業(yè)管理有限公司全體員工。五、考核方式及考核得分占比：1、 2007年年終考核數(shù)據(jù)來源于月度考核、公司經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)、個人全年出勤率，所占權(quán)重見表一。表一指標(biāo)三項合計 90%10%權(quán)

3、重個人月度考核管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)個人全年出勤率公司高層50%30%20%10%部門經(jīng)理服務(wù)中心主任70%20%10%10%員工80%5%15%10%2 、經(jīng)營目標(biāo)包括：資金計劃完成率、物業(yè)管理費收取率、收取戶數(shù)比率；管理目標(biāo)包括：重大安全消防事故、客戶滿意率、業(yè)主報修處理及時率、保潔衛(wèi)生滿意率、環(huán)境綠化滿意率、房屋及公共設(shè)施設(shè)備完好率，所占權(quán)重見表二：表二考核層級層級劃分公A、總司經(jīng)理、高副 總層經(jīng)理考核方式1 12 月度考核總平均分重大安全消防事故客戶滿意率管業(yè)主報修處理及時率理目保潔衛(wèi)生滿意率標(biāo)全公司 2007年管理經(jīng)營目環(huán)境綠化滿意率標(biāo)完成情況房屋及公共設(shè)施設(shè)備完好率資金計劃完成率經(jīng)營目物

4、業(yè)管理費收取率標(biāo)物業(yè)管理費收取戶數(shù)比率1 12 月度考核總平均分年終績效考核得分占比50%5%5%5%5%5%5%8%10%2%70%B、部客戶滿意率管門 經(jīng)理 服理管重大安全消防事故務(wù) 中本部門 服務(wù)中層理心 主心全年經(jīng)營目目任標(biāo)完成情況標(biāo)業(yè)主報修處理及時率5%3%3%保潔衛(wèi)生滿意率3%環(huán)境綠化滿意率房屋及公共設(shè)施設(shè)備完好率資金計劃完成率經(jīng)營物業(yè)管理費收取率目標(biāo)物業(yè)管理費收取戶數(shù)比率1 12 月度考核總平均分3%3%5%3%2%80%C、員工（含員辦公室、維工護(hù)、保安、保潔）六、考核流程本部門 服務(wù)中心全年經(jīng)營目標(biāo)完成情況重大安全消防事故管客戶滿意率理業(yè)主報修處理及時率目保潔衛(wèi)生滿意率標(biāo)環(huán)境

5、綠化滿意率房屋及公共設(shè)施設(shè)備完好率經(jīng)資金計劃完成率營目物業(yè)管理費收取率標(biāo)物業(yè)管理費收取戶數(shù)比率5%( 六項指標(biāo)平均值)15%( 三項指標(biāo)平均值)行政人事部發(fā)放提取 2007 年月度考核總平均分考核匯總、總結(jié)考核結(jié)果反饋結(jié)果應(yīng)用受理申訴七、考核結(jié)果反饋與面談指導(dǎo)：員工2007年考核結(jié)束作為考核的重要組成部份，本次考核結(jié)束后，被考核人的直接上級要將最終考核結(jié)果反饋給下屬員工，指出員工在本年度工作中表現(xiàn)出的優(yōu)點和不足之處，提出下一年度改進(jìn)指導(dǎo)。面談指導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)形成正式記錄，并由員工本人在面談記錄上予以簽字確認(rèn)。原件交行政人事部存檔，直接上級可復(fù)印一份存留。八、考核申述：員工若對考核結(jié)果有異議，應(yīng)在接

6、到考核反饋的3 個工作日內(nèi)，以書面形式向行政人事部提出，并由行政人事部組織有關(guān)人員或部門復(fù)議，復(fù)議結(jié)果為最終裁決。九、考核結(jié)果的應(yīng)用：2007年年終績效考核結(jié)果與員工2007年年終獎掛鉤，同時考核成績進(jìn)入公司員工人事檔案，作為行政人事部及公司對員工進(jìn)行優(yōu)秀評選、職務(wù)調(diào)整、調(diào)動、 獎勵與培訓(xùn)的重要依據(jù)之一。十、本方案的最終解釋權(quán)歸行政人事部所有。物業(yè)管理有限公司行政人事部二 00 七年十二月二十五日一、目的1、加強(qiáng)物業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理，提高公司管理服務(wù)水平，確保落實公司經(jīng)營目標(biāo)；2、調(diào)動員工積極性，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向，促使員工不斷地改進(jìn)和提高工作質(zhì)量和工作效率。二、適用范圍1、公司所有部門

7、；2、公司除領(lǐng)導(dǎo)班子成員、試用期員工以外的所有在職員工。三、考核周期分為月度考核和年度考核。月度考核具體周期為上月26 日至本月25 日為一個月考核周期，年度考核取該年12 個月考核結(jié)果的平均值。四、考核原則1、指標(biāo)量化考核原則?？己藢嵭辛炕笜?biāo)優(yōu)先原則，難以量化的指標(biāo)必須具體。2、公平、公正、公開原則。3、可行性原則。工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。4、績效改進(jìn)與提升原則。通過與員工進(jìn)行績效溝通，幫助員工全面客觀地了解自身不足和優(yōu)勢，促進(jìn)其績效得到改進(jìn)、提升。5、監(jiān)督和控制原則。對績效考核過程和績效工資二次分配進(jìn)行監(jiān)督和控制。五、考核結(jié)果的應(yīng)用1、部門績效考核結(jié)果與部門績效工資總額掛鉤，作為

8、年底評選優(yōu)秀單位的主要參考依據(jù)；2、員工績效考核結(jié)果與月度績效獎金發(fā)放、薪資增減、職級升降、評選先進(jìn)的依據(jù)。六、考核的組織與職責(zé)1、公司設(shè)立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理組成，總經(jīng)理任組長。職責(zé)：一是負(fù)責(zé)對考核工作的指導(dǎo)檢查和監(jiān)督；二是負(fù)責(zé)對爭議、申訴問題的裁定。2、績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考評小組。由人力資源部及相關(guān)職能部門人員組成，人力資源部經(jīng)理任組長。職責(zé)主要是負(fù)責(zé)組織每月對職能部門、項目部、 專業(yè)公司計劃重點工作完成情況的審核以及日常工作、臨時工作的抽查、評分；負(fù)責(zé)月度考核結(jié)果的公示、報批。七、考核對象分為部門考核和個人考核兩部分。八、部門考核（一）考核依據(jù)1、公司年

9、度、月度計劃工作；2、與公司簽訂的目標(biāo)管理責(zé)任書；3、公司確定的“物業(yè)管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”；4、質(zhì)量管理體系文件和相關(guān)工作制度、標(biāo)準(zhǔn)以及重要的會議決議；5、部門工作職責(zé)。（二）考核內(nèi)容1、對項目部的考核內(nèi)容。項目部綜合收費（含水、電費）指標(biāo)考核按照項目部提成工資計提分配辦法執(zhí)行, 部門管理業(yè)績按照以下內(nèi)容進(jìn)行考核。（ 1）月度計劃重點工作（ 40 分）由公司考評小組對公司核定的項目部月度計劃重點工作完成情況進(jìn)行考核。（ 2）服務(wù)指標(biāo)（ 30 分）由公司考評小組按照公司確定的“物業(yè)管理 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”對項目部進(jìn)行抽查、評分。（ 3）管理指標(biāo)（ 20 分）由公司考評小組從公司財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、 基礎(chǔ)管理指

10、標(biāo)、 學(xué)習(xí)改進(jìn)指標(biāo)四方面進(jìn)行考核。（ 4）月度計劃及時性與編制質(zhì)量（10 分）按照公司計劃管理辦法要求，對月度計劃編制的時效性進(jìn)行考核，由公司人力資源部每月負(fù)責(zé)提供。以上對項目部考核內(nèi)容詳見項目部月度績效考核表（附件1）2、對職能部門/ 專業(yè)公司考核內(nèi)容（ 1）月度計劃重點工作（40 分）由公司考評小組對職能部門/ 專業(yè)公司月度計劃重點工作完成情況進(jìn)行考核。（ 2）日常工作（ 40 分）由公司考評小組將職能部門/ 專業(yè)公司日常各項工作列成各項量化指標(biāo)，每月對其進(jìn)行抽查、評分。（ 3）臨時工作（ 10 分）當(dāng)月公司領(lǐng)導(dǎo)或公司突發(fā)事件臨時安排給部門的重要工作，如當(dāng)月部門無臨時工作，分值列入日常工作

11、范圍。（ 4）月度計劃及時性與編制質(zhì)量（10 分）按照公司計劃管理辦法要求，對月度計劃編制的時效性進(jìn)行考核，由公司人力資源部每月負(fù)責(zé)提供。以上對職能部門/ 專業(yè)公司考核內(nèi)容詳見職能部門 / 專業(yè)公司月度績效考核表（附件2）（三）考核結(jié)果與績效工資總額計算1、考核結(jié)果與部門績效工資總額兌現(xiàn)的計算系數(shù)績效成績區(qū)間對應(yīng)績效工資系數(shù)分?jǐn)?shù) 971.193分?jǐn)?shù) 97190分?jǐn)?shù) 930.9587分?jǐn)?shù) 900.984分?jǐn)?shù) 870.8581分?jǐn)?shù) 840.878分?jǐn)?shù) 810.7575分?jǐn)?shù) 780.772分?jǐn)?shù) 750.6569分?jǐn)?shù) 720.6分?jǐn)?shù) 690.5級名稱對應(yīng)績效分?jǐn)?shù)區(qū)間對應(yīng)績效工資系數(shù)優(yōu)秀分?jǐn)?shù) 951.1

12、良好85分?jǐn)?shù) 951達(dá)標(biāo)75分?jǐn)?shù) 850.9待改進(jìn)60分?jǐn)?shù) 75按實際分?jǐn)?shù)對應(yīng)系數(shù)不合格分?jǐn)?shù) 600物業(yè)管理有限公司績效管理體系研究報告在市場經(jīng)濟(jì)初期，國有企業(yè)的發(fā)展源于原有的穩(wěn)固基礎(chǔ)、政府的支持和國內(nèi)市場的快速增長，然而隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將更多地依靠高效管理體系和制度所培育出的獨特競爭力。 如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，很多國企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上海公司物業(yè)管理有限公司（以下簡稱“公司”），也面臨著同樣的主題。本文首先對績效評估、績效管理體系的一般原理和平衡記分卡、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)等先進(jìn)績效管理工具進(jìn)行理論上的研究。并通過問卷調(diào)查和員工訪談

13、分析公司的現(xiàn)狀及在績效管理方面的困難， 發(fā)現(xiàn)其主要問題在于績效管理只有績效評估這一部分，而績效評估指標(biāo)體系不健全，主要依據(jù)單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)不完整，管理指標(biāo)缺乏。將理論和實際緊密結(jié)合，遵循“以人為本”的現(xiàn)代績效管理基本理念，本文設(shè)計出以過程管理運作模式和包含平衡記分卡思想的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核模式為核心的績效管理體系解決方案，分管理人員、職能人員和工人對全體員工實施績效管理。為加強(qiáng)應(yīng)用性，論文還制訂了較詳細(xì)的方案實施規(guī)劃，囊括了實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要處理好的關(guān)系?？冃Ч芾眢w系自身也有個不斷發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效，實現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時促進(jìn)員工發(fā)展。

14、本文在最后，以動態(tài)、長遠(yuǎn)的眼光，指出了公司績效管理體系今后不斷完善的“三部曲”：實施平衡記分卡的績效評估指標(biāo)體系績效管理體系各方面調(diào)整以適應(yīng)其他管理制度的聯(lián)動要求績效管理體系“軟化”，簡化，融入企業(yè)文化。本文強(qiáng)調(diào)績效管理體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須貼近和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。 這對于提高績效管理工作在企業(yè)中的地位和價值， 對于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。本文為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理， 在理論和實踐上都提供了一個有益的嘗試和堅實的基礎(chǔ)。第一章緒論1.1研究的目的和意義為什么研究日益激烈的企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。

15、然而目前公司對員工的績效管理缺少合適的方法，隨意性太強(qiáng)，人為因素太多，未能充分起到調(diào)動員工積極性的作用。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績效的相關(guān)性，部份對企業(yè)有實實在在貢獻(xiàn)的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。同樣，集團(tuán)對下屬企業(yè)的績效管理也存在許多問題。一些企業(yè)由于考核指標(biāo)不完整，不科學(xué)，導(dǎo)致短期行為的出現(xiàn)，急功近利，重報表而不重實際， 甚至只重視報表中的上級企業(yè)看重的幾個指標(biāo)，而不顧企業(yè)是否真正具有可持續(xù)發(fā)展的能力。其次，我們在感慨市場競爭無情，經(jīng)營管理艱辛的時候，也發(fā)現(xiàn)對下屬管理的困難。公司人員數(shù)量相當(dāng)充足，但真正能夠發(fā)揮作用的沒有幾人。管理者一直擔(dān)當(dāng)著救火的角色，員工只是被動跟隨，導(dǎo)致管理者沒

16、有時間來思考和把握戰(zhàn)略等企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。綜上，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績效管理對公司今后的發(fā)展具有重要價值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研究的必要?！翱冃Ч芾怼钡母拍钣蓢庖M(jìn)后，相關(guān)研究在國內(nèi)日漸豐富，但從國有企業(yè)， 特別是改制后的國有企業(yè)角度進(jìn)行研究的并不多見。因此，中調(diào)網(wǎng)通過對公司績效管理現(xiàn)狀的分析診斷， 探索建立績效管理體系的模式、方法并進(jìn)行積極實踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績效管理，破除對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“瓶頸”制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國有企業(yè)建立績效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗和解決問題的對策。研究成果預(yù)期的貢獻(xiàn)主要如下：（ 1）闡述建設(shè)績效管理體系的理論。績效管理不是

17、簡單的工作考核，而是一個管理業(yè)績表現(xiàn)的運作體系和管理過程。 本文從實用的角度出發(fā)闡述目標(biāo)管理、 過程管理等理論、 方法在績效管理體系規(guī)劃中的應(yīng)用。（ 2）提出公司建設(shè)績效管理體系的解決方案。在現(xiàn)狀的分析診斷及期望的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇合適的績效管理模式，設(shè)計出符合公司的績效管理方案及實施計劃。（ 3）促進(jìn)本企業(yè)績效管理體系的成功實施和不斷完善。通過理論和實踐的結(jié)合研究，加深對績效管理體系的理解， 以便在今后實施過程中不斷總結(jié)， 反復(fù)引證， 持續(xù)改進(jìn)并向著更加先進(jìn)的方向發(fā)展。（ 4）對改制后的國有企業(yè)建設(shè)績效管理體系提供普遍借鑒意義。公司建立績效管理體系的研究過程及解決方案， 對于其他地域或行業(yè)的

18、中小型國有企業(yè)， 如何從加強(qiáng)績效管理開始逐步健全企業(yè)管理機(jī)制，有著實在的借鑒作用。存在什么問題市場經(jīng)濟(jì)， 對我國原來的計劃經(jīng)濟(jì)體制從根本上是一個沖擊，對工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入良性競爭也是一個機(jī)遇，是現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。近年來為激發(fā)國有企業(yè)活力，使之更有力量地面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)改制、 轉(zhuǎn)制的浪潮在神州大地上持續(xù)推進(jìn)。在這樣的宏觀環(huán)境下，原隸屬于上海醫(yī)藥管理局公司物業(yè)管理公司（以下簡稱“公司”）也于1998年 8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海公司物業(yè)管理股份有限公司，而中調(diào)網(wǎng)作為參與“公司”剝離的一員，深切感受到企業(yè)改制之后，健全管理機(jī)制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實踐。國

19、有企業(yè)改制，歸結(jié)起來有三項主要任務(wù)，即觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運作轉(zhuǎn)變。其中觀念轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)； 機(jī)制轉(zhuǎn)變是核心， 包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動關(guān)系的轉(zhuǎn)換； 運作轉(zhuǎn)變是改制的最終實現(xiàn)目標(biāo)， 指管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。社會上評價國有企業(yè)改制，有“跳一步，走兩步，爬七步”的說法。所謂“跳一步”，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實施較快?！白邇刹健?，指的是勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，包括解除原有勞動關(guān)系，改革勞動制度，修改完善勞動合同，競爭上崗，建立“員工能進(jìn)能出，干部能上能下，收入能增能減”的基本原則，營造競爭的氣氛。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進(jìn)展通常不順利。 “爬七步”則更是個相對困難漫

20、長的系統(tǒng)過程，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化，以競爭為核心設(shè)計營銷體系，以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)， 以職業(yè)為主題強(qiáng)化經(jīng)理人培訓(xùn)。從這個意義上來說，目前的改制企業(yè)99%并沒有真正完成改制1。改制后的國有企業(yè)，特別是眾多上市公司，亟需將注意力集中到完善整合內(nèi)部管理上，以獲得強(qiáng)大持續(xù)的核心競爭能力。中調(diào)網(wǎng)曾經(jīng)接觸的公司，就是上述國有企業(yè)的典型代表。在邁向市場經(jīng)濟(jì)的過程中，公司通過改革所有制的方式，逐步使產(chǎn)權(quán)明晰化，在明確企業(yè)所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。 企業(yè)管理者的首要任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而較高的績效水平是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保證。 如

21、何通過現(xiàn)代化的績效管理來提高自身的管理績效？正處于轉(zhuǎn)型時期的公司盡管已開始由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，但績效管理工作一直是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題，缺乏行之有效的方法。因此，根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實情況，構(gòu)筑符合市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)需要的績效管理體系，已成為公司當(dāng)前迫切需要解決的問題。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為對此進(jìn)行理論和實踐上的探索及嘗試具有重大的現(xiàn)實意義。待答問題通過本論文的研究，中調(diào)網(wǎng)力圖解決如下問題：首先，公司目前的狀況及期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績效管理體系的定位和作用。其次，沒有最好的，只有最合適的，公司應(yīng)該遵循怎樣的原則來選擇適合的，切實可行的績效管理模式，制

22、訂出具體的方案？這是本文需要解決的第二個問題。第三，績效管理體系的方案制訂之后，應(yīng)該如何實施才能保證方案真正落到實處？實施的實踐是比理論上的探索更加復(fù)雜和困難的課題。實施計劃如何， 有怎樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要特別注意的問題？這都是本文要重點研究的。最后，公司目前的績效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)和人員狀況基礎(chǔ)上的?？冃Ч芾肀旧硎莿討B(tài)的過程，體系本身也是彈性和動態(tài)的，隨著方案的逐步推進(jìn)，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與成熟，績效管理體系又存在哪些可以改進(jìn)和完善的地方，其發(fā)展趨勢又會怎樣呢？本文也將進(jìn)行前瞻性的探討。1.2 績效管理體系有關(guān)概念及特征績效績效可分為組織、 團(tuán)體和個體三個層面。 本文所研

23、究的績效是就個體層面， 即員工層面的績效而言。 對于績效目前主要有兩種觀點： 一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果， 例如“所謂績效是指一個組織的成員完成某項任務(wù)，以及完成該項任務(wù)的效率與效能”；另一種觀點則認(rèn)為績效是行為，例如墨菲給績效下的定義“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。結(jié)合以上兩種觀點， 中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果， 是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力勞動的結(jié)果，并且實踐中能夠與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。 因而績效應(yīng)該包括做什么和如何做兩個方面；在對員工績效進(jìn)行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結(jié)果） 。由此

24、，工作計劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。而從系統(tǒng)論的觀點來看，企業(yè)的績效水平與員工績效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。1.2.1.2 績效評估績效評估（ PerformanceAppraisal），又稱績效評價、績效考評或績效考核，包括企業(yè)的績效評估、 部門的績效評估和員工的績效評估。由于企業(yè)、 部門績效的基礎(chǔ)就是員工的績效， 因此，我們一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎(chǔ)的整個部門、企業(yè)的績效評估。 過去對于績效評估的解釋，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度

25、，以確定其工作成績的管理方法。這種概念強(qiáng)調(diào)的是績效評估的科學(xué)和嚴(yán)格性。而目前比較常見的定義則是： 績效評估是通過崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將考核成績反饋給員工的一種正式工作制度。它更多地關(guān)注績效評估中的雙向溝通反饋，強(qiáng)調(diào)基于事實和強(qiáng)調(diào)員工參與。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為， 這種觀點更加符合當(dāng)前企業(yè)的實際和“以人為本”的管理潮流。長期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績效評估是管理員工績效的主要方法。而近年“績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)。績效管理及其特點績效管理概念是

26、在總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上于20世紀(jì) 70年代后期提出的， 從 90年代早期起逐漸形成一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程?？冃Ч芾砭褪菍T工行為與結(jié)果的管理，是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，其主要目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合來提高組織績效3。有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績效溝通、績效評價與反饋；迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用?？冃гu估是績效管理不可或缺的一部分， 但不是它的全部； 績效評估僅是進(jìn)行績效管理的一種手段， 不包括前端的理念貫徹以及后端

27、著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。 有效的績效管理從建立“以人為本”的企業(yè)文化開始， 結(jié)合員工個人的發(fā)展意愿及公司的總體目標(biāo)確定個人工作計劃、目標(biāo)；然后才是績效評估，評估結(jié)果作為激勵和發(fā)展的依據(jù)?？冃Ч芾淼闹饕攸c如下：（ 1）績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展， 在完成組織目標(biāo)的同時， 實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。 它可以使員工與團(tuán)隊、組織目標(biāo)一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立“雙贏”的觀念。（ 2）績效管理是一個強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo)， 并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致； 高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關(guān)鍵

28、。（ 3）績效管理是一個強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。（ 4）績效管理是一個強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任程度； 每一個員工都應(yīng)該主動地學(xué)習(xí)， 互相學(xué)習(xí)， 績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。（ 5）績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具

29、有激勵作用的工作氣氛?？冃Ч芾眢w系的組成及作用績效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和變化著，表述有很多種， 范圍也不統(tǒng)一。 美國學(xué)者雷蒙德等所給的經(jīng)典定義是：經(jīng)理人保證員工行為和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的核心，包括績效定義、 績效評估和績效反饋三個組成部分。本文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統(tǒng)，界定在從進(jìn)入崗位到培訓(xùn)與發(fā)展這一周期內(nèi)，對使用階段人力資源進(jìn)行管理，以提高績效。并將其定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價， 并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理系統(tǒng)，是

30、在組織戰(zhàn)略框架下展開的由制訂團(tuán)隊和個人工作計劃、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓(xùn)與發(fā)展五部分組成的一個連續(xù)不斷的循環(huán)過程。績效管理體系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績效改進(jìn)和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價值觀是平臺，也是企業(yè)績效管理體系運作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃、績效評估、薪酬激勵、 培訓(xùn)開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績效管理體系提供支持；企業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個支柱，是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑；上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績，如圖一所示6。目前實施的大部分績效管

31、理體系，是包含一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團(tuán)隊和個人計劃的制定、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓(xùn)與發(fā)展五個環(huán)節(jié)；一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)， 員工和企業(yè)績效得以持續(xù)發(fā)展，如下圖所示7。建立成功的績效管理體系對企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。對企業(yè)而言：（ 1）建立績效管理體系有助于績效的提高；（ 2）有助于建立員工的歸屬感，從而強(qiáng)化團(tuán)結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化； （ 3 ）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才隊伍，并吸引新的加入者；（ 4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更具柔性。對管理者而言：（ 1）建立

32、績效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識， 有利于減少管理阻力，提高管理效率； （ 2）管理者作為團(tuán)隊業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認(rèn)同和發(fā)展，有利于提高個人績效，謀求長遠(yuǎn)進(jìn)步。對于普通員工來說： （ 1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實現(xiàn)的需求； （ 2）根據(jù)員工意愿、特長和工作需要安排崗位，制定工作計劃，實施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會； （3）績效管理體系下， 合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競爭的土壤。建立績效管理體系還具有相當(dāng)?shù)耐獠拷?jīng)濟(jì)性，企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、政府等其他外部利益相關(guān)者都會受益。現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與趨勢現(xiàn)狀與趨勢目

33、前絕大多數(shù)企業(yè)實施的績效評估都沒有超越量化考核與目標(biāo)考核的范疇。但這并非考核的頂點。 量化考核或者目標(biāo)考核真正面臨的問題在于：這樣的績效管理在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個人績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實中，我們有時還會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)。企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。在多數(shù)企業(yè)看來，績效評估只不過是人力資源管理的工具，是用于控制、激勵、約束、和監(jiān)督的工具， 但是比績效評估具有更多內(nèi)涵的績效管理

34、卻在國際現(xiàn)代企業(yè)的實踐中顯示出強(qiáng)大力量， 越來越多地被用作“戰(zhàn)略實施的工具”?？冃Ч芾淼木薮笞饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證了戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實施與績效管理的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵因素CSF，依據(jù)成功關(guān)鍵因素建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（ KPI: Key Performance Indicator ）。第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡 (BSC: Balanced Scorecard) 。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是衡量工

35、作績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。在建立KPI指標(biāo)時，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 通過因素分析法找出各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略級的KPI指標(biāo)，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級KPI 建立部門戰(zhàn)術(shù)級 KPI ，然后， 再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分為各職位工作級的 KPI 指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循SMART的原則，即明確（Specific）、可衡量（ Measurable ）、可達(dá)到（ Attainable ）、現(xiàn)實的（ Realistic ）及有時限（ Timebound）。KPI對績效管理的最大貢獻(xiàn)，就是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字， 即是指企業(yè)在某一發(fā)展階段戰(zhàn)略

36、上所要解決的最主要的問題，十分具有針對性。運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系有助于企業(yè)提高效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、 流程和系統(tǒng)。 但是 KPI指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對于績效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績效管理與行為改進(jìn)方面。目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外涌入國內(nèi)。到1997 年，美國財富 500強(qiáng)企業(yè)中已有 60%采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡的框架體系包括四個指標(biāo)類別：學(xué)習(xí)與成長性指標(biāo)， 內(nèi)部管理性指標(biāo)， 客戶價值指標(biāo)以及財務(wù)指標(biāo)。四方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理

37、能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。平衡計分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包括財務(wù)性和非財務(wù)性的， 并且強(qiáng)調(diào)了對非財務(wù)性指標(biāo)的管理，因為非財務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)。然而，平衡計分卡系統(tǒng)要求企業(yè)有強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)收集功能和清晰的流程，實施起來比較復(fù)雜，因此適用于管理基礎(chǔ)較好，成熟度較高的企業(yè)。研究范圍與方法績效管理體系作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，可以應(yīng)用于各種組織，包括追求利潤最大化的企業(yè)以及政府、基金會等非贏利性機(jī)構(gòu)。而在企業(yè)中，也涵括了各種性質(zhì)、行業(yè)，各個地域的工廠和公司。本文研究的范圍界定

38、為公司建立績效管理體系的理論和實踐探討，因各個企業(yè)有其生長和發(fā)展的具體環(huán)境和獨特方式，績效管理體系須量體裁衣，據(jù)實際情況而定，故適合公司的績效管理體系在通用的設(shè)計方案與實施方法之外，也必有其特殊之處。而改制后的國有企業(yè)建立績效管理體系的一般規(guī)律模式，或適合于其他類別企業(yè)或組織的績效管理體系研究，則可作為中調(diào)網(wǎng)探討的后續(xù)課題。本論文所采用的主要研究方法是定性和定量相結(jié)合的方法。其中定性分析主要是依據(jù)演繹法，即以理論指導(dǎo)實踐。首先通過查閱文獻(xiàn)，概覽現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，研習(xí)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系和平衡記分卡等先進(jìn)的績效管理思想。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下， 結(jié)合公司的實際情況， 選擇確定適合公司

39、的績效管理模式，進(jìn)而制訂出具體的績效管理體系解決方案。 而在分析公司現(xiàn)狀和確定績效管理方案詳細(xì)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、權(quán)重的時候， 則采用了定量分析的方法。由此可見，定性分析決定了整個論文的框架和基礎(chǔ)，是軟性的； 而定量分析則是硬性的；剛?cè)嵯酀?jì)使得論文有理有據(jù)。相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。文獻(xiàn)資料， 即第二手資料的獲得主要是在今年五月份，通過閱讀書籍、查閱圖書館管理期刊報章、互聯(lián)網(wǎng)搜索等進(jìn)行。而第一手資料，即對公司人員和績效管理情況的掌握和分析是制訂績效管理方案的前提。為精確了解企業(yè)總體面貌， 今年七月份， 中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場研究有限公司在公司內(nèi)進(jìn)行了企業(yè)氣氛問卷的全面調(diào)查，涉及公司全體

40、154名員工。共發(fā)出調(diào)查問卷153份，收到有效問卷 151份。問卷調(diào)查側(cè)重定量研究， 在充分回收問卷后， 應(yīng)用簡單的分類統(tǒng)計和計算平均值的方法處理數(shù)據(jù)，形成企業(yè)氣氛調(diào)查問卷統(tǒng)計報告。所使用的企業(yè)氣氛調(diào)查問卷內(nèi)容經(jīng)過精心設(shè)計，問題及選項安排合理（樣卷見附件1），不容易發(fā)生混淆，因此定量分析在效度，即準(zhǔn)確程度上較高；此外， 所有問卷實行獨立發(fā)放和回收，同一份問卷的答案之間也比較一致，問卷調(diào)查方法可以保證較好的信度，保證結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。接著在八月份， 中調(diào)網(wǎng)又通過上海中消研市場研究有限公司在公司內(nèi)開展員工訪談，以掌握企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和可改進(jìn)之處。訪談涉及所有部門和子公司，其中個別訪談26人，

41、由此可了解不同部門、 下屬經(jīng)營單位在績效管理過程中的特殊性；集體訪談 12人，藉以了解整個公司在績效管理方面的共性。在選擇訪談對象時采用的是典型調(diào)查和抽樣調(diào)查結(jié)合的方法，因而更能夠體現(xiàn)訪談結(jié)果的普遍意義。 員工訪談主要是定性研究，著重于語言描述和可觀察的行為等，根據(jù)員工的談話記錄，整理成員工訪談匯總報告。研究設(shè)計與實施中調(diào)網(wǎng)作為公司剝離的參與者，從今年七月份起與上海中消研市場研究有限公司合作，主持公司績效管理體系的設(shè)計與實施的全過程。從最初的理念， 到收集相關(guān)信息，做好流程分析、職務(wù)說明等基礎(chǔ)工作，到共同設(shè)計績效管理體系的方案，并在員工中逐步推廣應(yīng)用。本課題研究設(shè)計與實施的主要過程如下：（ 1

42、）確定研究題目：今年五月初，根據(jù)中調(diào)網(wǎng)長期從事企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)歷，在中調(diào)網(wǎng)所在企業(yè)的具體情況和迫切需要下，確定了績效管理體系的研究題目。擬訂研究對象、 范圍、方法等，形成論文的思路和主題框架。（ 2）查閱文獻(xiàn)資料：五月份開始，通過各種渠道概覽近年來有關(guān)績效管理、績效評估的有價值的參考文獻(xiàn)。 學(xué)習(xí)人力資源管理等相關(guān)理論， 理解涉及本研究領(lǐng)域前沿的一些觀點、方法。（ 3）進(jìn)行前期調(diào)研：七月至八月的兩個月時間，通過問卷調(diào)查和員工訪談，收集，整理和分析公司的人力資源和績效管理現(xiàn)狀，獲得真實可信的數(shù)據(jù)及員工的意見建議等信息，發(fā)現(xiàn)公司在績效管理方面需要解決的問題。（ 4）設(shè)計解決方案：九月到十月，理論聯(lián)系

43、實際，確定采用的績效管理基本模式，進(jìn)而設(shè)計出適合公司的績效管理體系方案及將來的實施計劃。（ 5）撰寫論文并回顧：十一月份，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，整理思路，撰寫出論文初稿。在此后的一個月中， 隨著認(rèn)識的加深和績效管理項目的后續(xù)進(jìn)行對論文不斷作修改完善。直至最后得出結(jié)論和建議，完成論文。第二章公司績效管理狀況分析上海公司物業(yè)管理股份有限公司 ( 以下簡稱“公司” ) 。于 1998年 8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制而成，現(xiàn)注冊資本 8000萬元， 2001年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入。而對于公司的具體情況，中調(diào)網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工訪談， 獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，

44、 對本企業(yè)現(xiàn)狀、 人力資源管理狀況和績效管理狀況有了更加清楚的認(rèn)識。2.1企業(yè)的基本狀況上海公司物業(yè)管理有限公司，目前主要從事物業(yè)管理、房產(chǎn)置換中介咨詢等。公司發(fā)展至今， 員工從 1998年的 10名增加到現(xiàn)在的150多名，資產(chǎn)從 700萬增加到 3350萬，營業(yè)收入從98的 200多萬元增加到目前的 2000多萬元，平均每年上繳利稅 300多萬元。 預(yù)計今年實現(xiàn)營業(yè)收入 2300萬元，利潤總額 400萬元。公司今后五年的發(fā)展目標(biāo)，是使公司達(dá)到年營業(yè)收入1.5 億元，利潤 5000萬元，員工 800的規(guī)模。這樣的一個企業(yè)發(fā)展至今，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，人員的增加，其內(nèi)部管理、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化

45、，因而迫切需要在許多方面進(jìn)行整合。公司有 150多名員工，這些崗位也各有特點，有的以腦力活動為主， 有的以體力勞動為主。正因為如此，公司一直缺少一套比較完整、 合理，涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系， 從而對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。2.2人力資源狀況分析組織結(jié)構(gòu)公司目前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，屬于直線制。公司的組織結(jié)構(gòu)就目前而言是合適的，但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，還需要進(jìn)一步完善，存在一些有待改革之處?？偭亢徒Y(jié)構(gòu)分析人員的總量和結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源的一個基本而重要的方面。從數(shù)量上看，公司現(xiàn)有員工總數(shù)為 154人，經(jīng)評估確認(rèn)的標(biāo)崗有 80個，涉及房地產(chǎn)行業(yè)，建筑裝飾業(yè)，園林綠化，供水供電，貨物運

46、輸，機(jī)動車修理和餐飲業(yè)等。員工分布在管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)三類崗位上，其中管理人員31人，占 19%；專業(yè)技術(shù)人員8人，占 5%；生產(chǎn)人員 115人，占 76%。在人員結(jié)構(gòu)上分析，結(jié)構(gòu)不合理的問題也比較突出。在年齡段上，30歲以下的年輕員工僅占 3%，從事管理工作的比例就更低。員工的年齡主要處于41 50歲之間， 平均年齡46歲，相對老化。在技能上，無專業(yè)職稱的為120人，占到 60%；初高中學(xué)歷的為119人，占60%。具有中高等學(xué)歷和中高級職稱的員工分別占9%和 7%，然而在管理和技術(shù)崗位上的員工年齡也有些偏大。 因此公司目前的人力資源狀況可以歸納為：人員年齡和技能結(jié)構(gòu)不合理，不具備人力資源的

47、基礎(chǔ)優(yōu)勢。2.2.3 人員的精神狀態(tài)員工滿意度對企業(yè)來說是一個重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會有好的經(jīng)營業(yè)績。為了解員工的精神狀態(tài)，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場研究有限公司對公司150余名分布在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進(jìn)行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。一方面，通過用數(shù)據(jù)來反映公司的員工對公司發(fā)展和管理，特別是人事政策、 薪酬福利狀況、 績效評估和管理溝通等方面的滿意程度， 從而揭示公司在績效管理方面存在的一些問題，這才能夠在方案設(shè)計中對癥下藥， 作出針對性的改進(jìn)。另一方面，進(jìn)行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動，也有助于提高員工對于公司發(fā)展的關(guān)注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。從問卷結(jié)果匯總情況看來，員工對企業(yè)的未來表示充滿信心的為39.85%，認(rèn)為一般的占48.12%，沒有信心的為 4.51%；對企業(yè)年度、季度目標(biāo)， 11.36%的員工表示了解得很清楚，73.48%的員工知道一些，而 15.15%的則不清楚。 對主管的評價中，表示主管值得信賴的為31%，認(rèn)為可以的占 57%，認(rèn)為不能勝任，不值得信賴的占 10%，認(rèn)為主管有能力，但人品欠佳的為 2%；員工對于自己的收入，感到滿意的占 7.94%，認(rèn)為一般的占 53.97%，認(rèn)為較低的為38.10%。員工對于企業(yè)和工作的需求按照從主到次的順序排列如下：（ 1）有一個好集體； （ 2）由工作帶來愉快； （3