薪資和職業(yè)發(fā)展調(diào)查分析

1、反思團(tuán)隊(duì)的薪酬機(jī)制(發(fā)表日期：1998年10月01日)沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無法將“個人工作轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作。Steven E. Gross 著    要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據(jù)說明，如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。     在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)開展勢頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，

2、就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。     每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。     優(yōu)利公司Unisys新建的一家分公司在重整其后勤會計(jì)部門、改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和崗位設(shè)計(jì)為中心，開始了建立團(tuán)隊(duì)的工作。目前，它的團(tuán)隊(duì)都能處理各種會計(jì)業(yè)務(wù)，每個團(tuán)隊(duì)都掌管一個流程，負(fù)責(zé)從拆郵件到開支票、再

3、到內(nèi)部尋求問題的解決方法等一系列工作。團(tuán)隊(duì)成員除個人的根底工資外，還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績再得一份酬金。 整體觀的解決方案     豪馬賀卡公司Hallmark Cards那么另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰制度。它把團(tuán)隊(duì)成員的根底工資削減5%至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團(tuán)隊(duì)能到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，他們所得酬金就會高。為了確保這一方案的有效性并得到員工認(rèn)同，該公司在原有的薪酬機(jī)制中參加了一些變量和常量?，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷售人員和來自財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團(tuán)隊(duì)。     團(tuán)隊(duì)薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大奉獻(xiàn)是，促使企業(yè)組

4、織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最正確的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為根底的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。     優(yōu)利公司在Bismarck俾斯麥的會計(jì)部門建立顧客為中心的團(tuán)隊(duì)時，主要根據(jù)員工有無相關(guān)技能和能力來選拔成員。團(tuán)隊(duì)成員的根底工資與其接受評估的技能如會計(jì)知識和行為能力如團(tuán)隊(duì)協(xié)作掛鉤。鼓勵性酬金那么取決于每個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至信息管理，顧客為中心的效勞日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為該公司的核心區(qū)。 命運(yùn)的主宰   &#

5、160; 位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield編者譯：藍(lán)十字保險公司召集運(yùn)作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為成功的試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。由于對其實(shí)行浮動薪酬，該團(tuán)隊(duì)的根底薪金和業(yè)績工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當(dāng)于其根底薪酬15%的鼓勵酬金。藍(lán)十字保險公司根據(jù)該團(tuán)隊(duì)能削減多少行政管理開支和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大情況對其進(jìn)行評估，并按照業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程跟蹤團(tuán)隊(duì)的開展。結(jié)果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠藉以支付上述鼓勵酬金。后來據(jù)該公司的報(bào)告，將團(tuán)隊(duì)的薪酬與鼓勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果。     團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，

6、因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努  力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原那么。     同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？、“對我的業(yè)績有何期望？因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。     反應(yīng)對企業(yè)的

7、持續(xù)開展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識。通過多方面得來的反應(yīng)可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。不過，要使反應(yīng)起作用，流程中的每個人都必須相信它確實(shí)能帶來不同。 合格條件     一家效勞型企業(yè)擬為其運(yùn)作中心招聘以顧客效勞為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應(yīng)能力強(qiáng)、又能承受壓力的應(yīng)聘者，然后再運(yùn)用根本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細(xì)節(jié)的員工。     但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到開展。意識到這點(diǎn)后，該公司領(lǐng)導(dǎo)按照成功必備的“合格條件模式建立起一套完

8、整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最好說明這一理論，人力資源設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要求公司目前的最正確員工描述他們在危機(jī)環(huán)境中的表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一局部。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡單且關(guān)乎每個人。第一個特性是“以團(tuán)隊(duì)為中心，表現(xiàn)在員工個人與企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個特性是“績效導(dǎo)向，即員工個人專心于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營目標(biāo)。第三個特性是“客戶為本，表現(xiàn)為員工個人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關(guān)系。再就是“創(chuàng)新，也就是說，員工個人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及效勞并付

9、諸施行。最后，員工個人必須信守所有承諾，言出必行。 級段式薪酬     許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原那么broadbanding compensation platforms，在團(tuán)隊(duì)薪酬工程中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段band最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位那么是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)奉獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個值。     團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比擬。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差異很大，它們可能屬于不同的級段。反之，那么可能屬于同一級段。如此繼續(xù)

10、比擬下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。     多方反應(yīng)是在同一級段流動的根底。經(jīng)理人可用它來獎勵開展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。     以團(tuán)隊(duì)為根底的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的時機(jī)，在開展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。     但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的開展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。   &

11、#160; 原文摘自Compensation and Benefits Review雜志，1997年1月號。The American Management Association協(xié)會1997年登記版權(quán)。The American Management Association協(xié)會New York出版。何惠香譯。     作者Steven E. Gross系Hay Management Consultants參謀公司員工浮動薪酬實(shí)踐部門的副總裁兼執(zhí)行董事。 團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的一般問題     員工是否對最終的績效共同負(fù)責(zé)，但仍被視為獨(dú)立的個體？     員工一起工作時，他們是否愿意合成一個團(tuán)隊(duì)？     誰是上司？     設(shè)立團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？     團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備哪些“合格條件？     如果崗位不存在了，個人的事業(yè)開展會受