集團(tuán)公司對(duì)子公司績(jī)效考核體系

1、集團(tuán)公司對(duì)子公司績(jī)效考核體系集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效考核基本以收入和利潤(rùn)為導(dǎo)向，且對(duì)各個(gè)子公司的考核指標(biāo)基本相同，沒有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以“量身定做”，同時(shí)NH集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)者沒有單獨(dú)進(jìn)行績(jī)效考核，而是根據(jù)子公司各自的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面：1 . 在完不成利潤(rùn)的情況下，片面追求收入達(dá)標(biāo)，很多子公司以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)保收入，而總資產(chǎn)報(bào)酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考慮。2 .原有考核體系以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象，未能給予經(jīng)營(yíng)者與其責(zé)權(quán)相匹配的個(gè)人收益掛鉤，缺乏對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)。3 .對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核尚停留在績(jī)效考核

2、層面，沒有上升到系統(tǒng)的績(jī)效管理高度，績(jī)效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對(duì)人才的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與成長(zhǎng)等。4 .集團(tuán)公司對(duì)收入與利潤(rùn)指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績(jī)情況確定，因此子公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，或虛報(bào)或隱瞞。5 .集團(tuán)公司過分注重單個(gè)子公司的即時(shí)效益，忽視子公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長(zhǎng)，同時(shí)子公司也不將集團(tuán)的利益放在首位，在利益分配上與集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)。二、集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)與定位績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù) NH集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者考核出現(xiàn)的問題，以及績(jī)效管理的目的要求， N

3、H 集團(tuán)重新審視并將對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效管理定位于以下幾方面：1 . 服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者開展績(jī)效管理的依據(jù)。2 .實(shí)現(xiàn) “三贏 ” 。（ 1）通過給子公司經(jīng)營(yíng)者提供有關(guān)績(jī)效的導(dǎo)向與反饋，改進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效，提升其職業(yè)化管理水平，促進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)；（ 2）調(diào)動(dòng)子公司及其經(jīng)營(yíng)者的積極性，讓子公司真正沖到市場(chǎng)一線，培養(yǎng)開拓市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新的意識(shí)，增強(qiáng)子公司的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的；（ 3）推動(dòng)子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)做出最大的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心 能力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。3 .增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。績(jī)效管

4、理不僅要使子公司具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，減少對(duì)集團(tuán)公司的依賴，也要讓子公司的經(jīng)營(yíng)與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免子公司與集團(tuán)公司之間的相互“ 算計(jì) ” 以及子公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。同時(shí)，績(jī)效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者之間的溝通，從而使子公司與集團(tuán)公司達(dá)到利益協(xié)調(diào)，增強(qiáng) 集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。三、基于平衡計(jì)分卡（BSC的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的關(guān)鍵和難點(diǎn)首先取決于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPD的選取。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須在準(zhǔn)確掌握集團(tuán)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán) 節(jié)的情況下，進(jìn)行認(rèn)真地分析與界定，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。確立合理的指標(biāo)體 系需考慮以下幾方面：

5、1 . 考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績(jī)是子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效最直接也是最終的反映。經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是以經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的變動(dòng)狀況來衡量經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)（CPM）為主，個(gè)人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。因此，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的 考核在子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加上個(gè)人素質(zhì)、能力、努力程度方面的考核，并由集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者的下屬就這些內(nèi)容進(jìn)行綜合評(píng)分。2 .考核指標(biāo)應(yīng)精確反映子公司業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)績(jī)。首先，各個(gè)考核指標(biāo)的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給子公司造成誤解，錯(cuò)誤引導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)行為。NH集團(tuán)對(duì)子公司的考核指標(biāo)中既有收入指標(biāo)，也有利潤(rùn)指

6、標(biāo)，如果收 入指標(biāo)的權(quán)重較大，有些子公司在完成利潤(rùn)無望時(shí)，就會(huì)以犧牲利潤(rùn)來單純追求收入指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置沒有有效、合理地引導(dǎo)子公司的經(jīng)營(yíng)行 為。其次，績(jī)效考核指標(biāo)不宜過多，而在于實(shí)用。指標(biāo)設(shè)置過多，不僅使子公司經(jīng)營(yíng)者無所適從，還容易加大集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個(gè)良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到若干指標(biāo)結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)就能起到激勵(lì)子公司努力去完成或超額完成業(yè)績(jī)的作用，并規(guī)范子公司內(nèi)部管理。例如，經(jīng)濟(jì)增加值（ EVAA不僅可以準(zhǔn)確衡量子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)收益，而且可以有效地促進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化。第三，集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公

7、司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性，不應(yīng)一視同仁，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各子公司特點(diǎn)，明確各個(gè)子公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向。3 .考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系。考核指標(biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相互制衡的作用。因?yàn)橹笜?biāo)單一或若干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵(lì)子公司提高業(yè)績(jī)的作用，還容易使子公司鉆業(yè)績(jī)考核的漏洞，有意隱瞞實(shí)際效益，從而產(chǎn)生有利于子公司及其經(jīng)營(yíng)者而有損集團(tuán)利益的行為。由于對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核以子公司的業(yè)績(jī)?yōu)橹?，因此考核指?biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的成長(zhǎng)性指標(biāo)，即業(yè)績(jī)考核既要重視結(jié)果，也要重視過程，并指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影

8、響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。而且各個(gè)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個(gè)子公司的成長(zhǎng)情況有所側(cè)重和不同。例如，在子公司處于成長(zhǎng)期時(shí)，面臨的主要問題是缺乏市場(chǎng)開拓能力，以及業(yè)務(wù)和效益的快速增長(zhǎng)，可能需要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，從而引導(dǎo)企業(yè)快速成長(zhǎng)和擴(kuò)張；而對(duì)那些處于成熟期或市場(chǎng)平穩(wěn)發(fā)展期的子公司，可加大對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、客戶開發(fā)、客戶滿意等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，從而促使子公司優(yōu)化內(nèi)部管理，向管理要效益。同時(shí)，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的非財(cái)務(wù)成長(zhǎng)性指標(biāo)是較高層次的要求，這類指標(biāo)是在集團(tuán)與子公司達(dá)到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時(shí)才顯得突出和重要。根據(jù)上述分析，以平衡記分卡（BSC為依據(jù)，NH集團(tuán)設(shè)計(jì)了對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核基本指標(biāo)體系（如表1）。這一指標(biāo)體系的

9、優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：評(píng)價(jià)和考核內(nèi)容明確，所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)在實(shí)際中不僅容易度量，而且明確反映并要求子公司注重實(shí)際經(jīng)營(yíng)收益、持續(xù)市場(chǎng)開發(fā)、優(yōu)化內(nèi)部管理、長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展等。同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人能力素質(zhì)的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。而這些正是目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)以及中小企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中所忽視的重要問題。表企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核基本指標(biāo)體系示例表 1 所示的指標(biāo)體系是全方位考慮的一個(gè)基本指標(biāo)體系，在實(shí)際應(yīng)用中，針對(duì) NH 集團(tuán)下屬的不同類別的子公司及其不同的發(fā)展階段，對(duì)該指標(biāo)體系在有所取舍的基礎(chǔ)上加以應(yīng)用。如，來料加工型和出租場(chǎng)地與協(xié)助管理型企業(yè)，其收入主要取決于委托方，子公司沒有市場(chǎng)開拓權(quán)，客戶指標(biāo)對(duì)其

10、沒有導(dǎo)向作用，效益類指標(biāo)也缺乏彈性，不能作為其考核指標(biāo)，其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)卻顯得更為重要，如產(chǎn)品質(zhì)量、成本、流程改進(jìn)、安全生產(chǎn)等，因此對(duì)這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者主要側(cè)重個(gè)人指標(biāo)與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)；物業(yè)公司以客戶滿意指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)為主；自營(yíng)產(chǎn)供銷型企業(yè)除側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)注重內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)能力等方面的考核。但是，對(duì)于處于不同成熟度的企業(yè)，該指標(biāo)體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據(jù)子公司所處的階段以及決定該子公司成長(zhǎng)的瓶頸要素來確定對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)者不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。對(duì)于市場(chǎng)成長(zhǎng)空間不大或客戶單一的企業(yè)（OEM型企業(yè)），主要考慮經(jīng)濟(jì)效益與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指 標(biāo)；處于成長(zhǎng)期的企業(yè)加大客戶指標(biāo)的權(quán)重；高新技

11、術(shù)企業(yè)以及產(chǎn)品更新?lián)Q代快的企業(yè)，注重考核學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等等。NH 集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況采用上述基本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基本指標(biāo)體系在和相關(guān)企業(yè)集團(tuán)以及相關(guān)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者交流過程中也得到了認(rèn)可與借鑒。四、對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效管理的實(shí)施步驟NH 集團(tuán)確立對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效管理基本指標(biāo)體系后，主要通過建立績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用四個(gè)階段加以推進(jìn)和實(shí)施。1 . 建立績(jī)效計(jì)劃。在考核期前，由集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者共同建立績(jī)效計(jì)劃。首先由集團(tuán)下達(dá)工作任務(wù)，子公司經(jīng)營(yíng)者提出工作目標(biāo)（包括業(yè)績(jī)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)）、行動(dòng)方案和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者共同討論確定子公

12、司在考核期間應(yīng)達(dá)目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致后，雙方簽字認(rèn)可?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)公司結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)和歷史業(yè)績(jī)，并和子公司充分溝通制定，集團(tuán)公司有專人對(duì)子公司的市場(chǎng)趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣，不僅有利于指標(biāo)值的合理性制定，而且有助于加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。2 .績(jī)效計(jì)劃實(shí)施。在考核期中，是集團(tuán)和子公司共同實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過程。集團(tuán)有責(zé)任為子公司提供資源和指導(dǎo)，對(duì)子公司的工作進(jìn)展隨時(shí)進(jìn)行檢查與督促，幫助子公司達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。而子公司經(jīng)營(yíng)者有責(zé)任及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)工作進(jìn)展、遇到的困難、所需的資源和幫助。3 .績(jī)效考核。在考核期末，首先由子公司經(jīng)營(yíng)者回顧考核期前制訂的績(jī)效計(jì)劃，作出考

13、核期的工作總結(jié)。集團(tuán)對(duì)子公司承擔(dān)的責(zé)任、計(jì)劃及其調(diào)整、考核的各種信息進(jìn)行確認(rèn)，依據(jù)考核期前確定的工作目標(biāo)和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司及其經(jīng)營(yíng)者績(jī)效進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。集團(tuán)和子公司經(jīng)營(yíng)者經(jīng)過雙向溝通，對(duì)考核成績(jī)、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達(dá)成共識(shí)，確立工作改進(jìn)方向、績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、子公司發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并將其落實(shí)到下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。4 .考核結(jié)果運(yùn)用。依據(jù)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施，將績(jī)效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來?？?jī)效考核結(jié)果主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：（ 1）作為薪資調(diào)整和績(jī)效工資分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。作為薪資調(diào)整和績(jī)效工資分配的直接依據(jù)，績(jī)效考核結(jié)果必須通過合理的薪酬待遇來體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的努力程度和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬=基本收入+績(jī)效收入?；臼杖胍话闶枪潭ǖ模饕康氖潜Ｕ匣旧?，包括職務(wù)、崗位和其他補(bǔ)貼；績(jī)效收入是浮動(dòng)的，在于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者努力達(dá)成業(yè)績(jī)。但對(duì)于效益好和發(fā)展前景好的子公司，其基本收入部分和績(jī)效收入的比例應(yīng)拉大差距，以績(jī)效收入為主；而對(duì)于那些效益相對(duì)差或需要扶持的子公司，應(yīng)以基本收入 為主。（ 2）作為績(jī)效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，集團(tuán)公司深入分析各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)上述績(jī)效考核指標(biāo)任務(wù)完成情況，除了針對(duì)