績效管理理論知識及操作流程

1、績效管理理論知識及操作流程目錄第一章績效管理概述1.1、 績效、績效管理和績效評估 1.2、 績效管理的特點1.3、 績效管理的應(yīng)用2.4、 績效管理的方法3.5、 績效管理的內(nèi)容3.第二章績效管理的策劃5.1、 策劃的目的5.2、 策劃的內(nèi)容5.3、 策劃的方法5.4、 策劃的結(jié)果7.5、 策劃中的注意事項8.第三章績效目標(biāo)的設(shè)定1.01、 績效目標(biāo)重要性1.02、 績效目標(biāo)的內(nèi)容1.03、 績效目標(biāo)的的程序1.24、 目標(biāo)設(shè)置的結(jié)果1.7第四章績效管理的實施1.81、 績效溝通的目的1.82、 績效溝通的內(nèi)容1.83、 績效溝通的角色2.04、 績效管理實施的方法2.05、 行動計劃、績效

2、目標(biāo)的更改2.26、 績效實施的成果2.3第五章績效評估2.4.1、 績效評估的目的2.42、 績效評估的作用2.43、 績效評估的方法2.44、 績效評估的原則2.55、 績效評估的程序流程2.66、 績效評估的成果2.6第六章績效改進2.8.1、 績效改進的內(nèi)容2.82、 無效工作產(chǎn)生的原因2.83、 對于無效工作的管理2.84、 績效改進的計劃2.9第七章績效回報3.0.第八章小結(jié)3.2.第一章 績效管理概述1、 績 效、績效管理和績效評估1. 績效是指將行為表現(xiàn)作為方法，將結(jié)果作為終止的過程。2. 績效管理是一種維持和改進員工良好工作行為能力的方法。它是一個持續(xù)的交流過程，通過對員工每

3、年，乃至每天進行持續(xù)地評價，幫助員工理解日常工作中表現(xiàn)的特點和質(zhì)量，指出他們需要改進的方面，并激勵他們完成改進。從戰(zhàn)略和系統(tǒng)的角度上鼓勵員工的責(zé)任心、自律和自我管理，取代傳統(tǒng)意義上的完全懲罰，以維護員工的自我尊嚴(yán)、忠誠和信守承諾。3. 績效評估是指對于與行為改進目標(biāo)有關(guān)的員工行為進行系統(tǒng)和周期性地回顧和分析，以便使員工能夠了解他們的所有潛能。理想狀態(tài)下，績效評估能夠指出員工的實際工作與一系列績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，并與他們溝通，在優(yōu)點和不足之處達成共識，最終制定一個加強優(yōu)點，改進不足的計劃。2、 績 效管理的特點績效管理系統(tǒng)首先是一個管理系統(tǒng)，其次是一個管理的過程?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統(tǒng)表現(xiàn)在其自身有著

4、密切相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成整個的系統(tǒng)，并且是一個能夠及時獲得反饋進行自我完善與改進的系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)包括6 個子系統(tǒng)：績效管理程序的策劃、績效目標(biāo)設(shè)定、績效管理的實施、績效評估、績效改進、績效回報?？冃Ч芾碜鳛橐粋€過程，指的是績效管理的目的在于對過程的控制來實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并能夠逐步提升績效。組織目標(biāo)確定后，如何去達成目標(biāo)是工作的重點和核心。首先是為了實現(xiàn)目標(biāo)必須制定相應(yīng)的計劃，在計劃中需要考慮資源的配置、承擔(dān)目標(biāo)任務(wù)者的能力等因素，將最終目標(biāo)進行階段分解，從而選擇合適的方式與途徑來確保階段目標(biāo)的可行性，最終使得年度目標(biāo)實現(xiàn)的可行性得以保證?？冃Ч芾淼哪康脑谟趯挠媱濋_始、到過程的跟蹤調(diào)整、到目標(biāo)實

5、現(xiàn)的考核評估的過程管理起來，因此績效管理是一個過程?；谶@樣的概念，績效管理與過去理解的年終考核、績效考核等有顯著的不同點，其特點主要體現(xiàn)在：1. 績效管理在員工理解組織目標(biāo)，理解自身目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合點的基礎(chǔ)上，追求雙方目標(biāo)的共同實現(xiàn)；2. 績效管理關(guān)注所有職位任職者達成與職位職責(zé)相關(guān)的成功，不是追求優(yōu)勝劣汰的競爭；3. 績效管理要求直接主管與績效目標(biāo)承擔(dān)者及時有效的解決問題，不是一味地批 評與指責(zé)員工；4. 績效管理要求直接主管關(guān)注下屬員工每一天行動的過程，不僅僅是年終一系列 評價的表格；5. 績效管理是一個持續(xù)的雙向交流過程，是管理員工工作的有效途徑，關(guān)注個人 和團隊如何一起達成目標(biāo)，獲

6、得共同的成功；6. 績效管理能使管理者清晰、準(zhǔn)確地了解下屬的工作和下屬的能力，并及時給下 屬更好的反饋和指導(dǎo)，從而達到在完成績效目標(biāo)的同時去發(fā)展下屬。因此績效管理系統(tǒng)具有明顯的行為導(dǎo)向作用，形成良性循環(huán)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個集績效計劃、管理、總結(jié)、反饋為一體的動態(tài)系統(tǒng)和管理過程3、 績 效管理的應(yīng)用績效管理方法可以有多種的用途，這些用途對于企業(yè)和員工來說都是有益的，根據(jù)這些用分為下面幾類：1. 工作管理績效管理中所有的業(yè)績評估都是以促進公司目標(biāo)的實現(xiàn)為前提的，可以幫助分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確立部門、個人的績效目標(biāo)，使部門與員工個人的目標(biāo)與公司的目標(biāo)保持一致。同時可以記錄員工的工作情況，確認工作內(nèi)容并

7、衡量工作質(zhì)量，能夠?qū)T工工作給出很好的反饋，指導(dǎo)員工的工作改進等。2. 組織管理公司除了應(yīng)該具備技術(shù)能力之外，還應(yīng)該具備貯存信息的能力。企業(yè)通過創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫來貯存每個員工的發(fā)展過程，是公司長遠規(guī)劃的一個有力的工具，能夠從內(nèi)部為公司提供改進業(yè)績的機會?？冃Ч芾砜梢詭椭髽I(yè)決策繼續(xù)聘用還是解聘員工，可以幫助企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要，做好員工計劃編制或者做出臨時聘用或解雇決策，同時還可以為企業(yè)的人員配置、調(diào)任、升遷等提供依據(jù)。作為一個評價體系，績效管理可以幫助企業(yè)逐步確立有效的研究、評價標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)能夠更加客觀、合理地對員工工作做出評價。3. 員工發(fā)展績效管理作為一個自我反饋和完善的系統(tǒng)，能夠給員工和企業(yè)的

8、發(fā)展提供強有力的支持。績效管理能夠提出企業(yè)的培訓(xùn)需求，更能提出針對性極強的個人培訓(xùn)需求，原因在于績效管理系統(tǒng)能夠通過過程的控制和管理衡量個人能力的優(yōu)缺點；基于這樣的原因，績效管理能夠成為企業(yè)員工發(fā)展管理的重要工具之一。4. 薪酬管理這是績效管理最為廣泛的應(yīng)用，企業(yè)為了提高產(chǎn)量，降低勞動力成本，組織會根據(jù)員工的工作績效來設(shè)定薪資的標(biāo)準(zhǔn)，主要是在績效獎金、績效工資的發(fā)放等管理工作。人們認為經(jīng)理們必須對于員工的努力和績效給予一定的獎勵，如果沒有設(shè)定這樣的標(biāo)準(zhǔn)員工的工作熱情就會降低，從而使得工資成本上升，這也是績效回報的重要組成部分。4、 績 效管理的方法績效管理方法根據(jù)其管理側(cè)重點的不一樣，可以分成

9、特征法、行為法和目標(biāo)法三大類。1. 特征法特征法的管理重點在于對過程的關(guān)鍵操作、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵控制點等進行選取并確立評價標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作目標(biāo)和工作結(jié)果能進行衡量的代表性因素進行選取并確立標(biāo)準(zhǔn)，然后對于績效承擔(dān)者的工作過程或工作結(jié)果進行標(biāo)準(zhǔn)比對，進行控制和評價。因此又可以分成過程特征強迫性評估法和結(jié)果特征多重標(biāo)準(zhǔn)尺度法兩種。2. 行為法行為法的管理重點在于行為控制，它通過關(guān)鍵事件控制、行為核對、固定行為等級檢查控制等發(fā)放，對任職者（績效承擔(dān)者）完成績效目標(biāo)的行為進行標(biāo)準(zhǔn)化控制，通過過程控制以保證目標(biāo)的達成。3. 目標(biāo)法目標(biāo)法是目前績效管理實踐中用的最廣泛的績效管理方法。它以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時全

10、面考慮計劃和過程的控制機制和方法，這一管理方法不對過程做出明確要求，個人根據(jù)自身的能力、特點確定過程，但需要在主管的協(xié)助下對全程進行溝通、反饋和控制，及時解決問題，通過這樣的一個運作機制來保證目標(biāo)的達成。目標(biāo)法評價要求有計劃、要求有中間管理，當(dāng)然目標(biāo)是否達成在評價中占了很重要的位置。正因為目標(biāo)法的績效管理方法具有這些靈活性，同時又是一個目標(biāo)導(dǎo)向的管理系統(tǒng)，交大正源采用這樣的方法為XX 集團設(shè)計績效管理系統(tǒng)。5、 績 效管理的內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容其實只是包含兩點，一是目標(biāo)是什么，二是如何達成目標(biāo)。這樣兩大部分構(gòu)成了績效管理的主體，即目標(biāo)和管理問題是績效管理體系的重點。目標(biāo)指的是績效計劃過程

11、中的績效目標(biāo)的合理分解和評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)選?。还芾碇傅氖强冃Ч芾淼倪^程如何能夠形成一個有機的整體，如何在實踐中通過管理程序、制度保證系統(tǒng)實施的不走樣。在以下的各章節(jié)中，將按照整個績效管理實施的流程，分別介紹每一階段所涉及到的操作流程和工具表格。第二章 績效管理的策劃績效管理的是從策劃開始的，在這一階段，管理者遇到的最大的挑戰(zhàn)就是如何確定合適的績效管理辦法，使得它對于公司和公司的員工都有意義，幫助員工實現(xiàn)個人的目標(biāo)，也使得公司實現(xiàn)目標(biāo)。將從以下幾個方面來說明績效管理策劃這一子系統(tǒng)的內(nèi)容。1、 策 劃的目的整個績效管理系統(tǒng)是一個循環(huán)往復(fù)的過程，在系統(tǒng)當(dāng)中，績效策劃開始于整個績效管理活動推動之前，是一

12、個帶有前瞻性的活動，對整個績效管理活動的方向和實施帶有預(yù)控制的指導(dǎo)。系統(tǒng)中的其他環(huán)節(jié)是建立在績效管理實施的基礎(chǔ)上的，績效的評估是對于整個績效管理的過程進行總結(jié)、分析，但是對于當(dāng)年的績效的效果，已經(jīng)無法做出更改，因此績效管理的策劃關(guān)系到整個績效管理的正常、有效的運作過程。2、 策 劃的內(nèi)容這里我們說的策劃，主要是針對績效管理整個流程的策劃。通過對于績效目標(biāo)的設(shè)定、績效目標(biāo)的實施、績效評估、改進和發(fā)展、績效報酬等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的時間、人力資源、財務(wù)資源等方面的控制，以保證達到企業(yè)的既定目標(biāo)，完成各項指標(biāo)，并同時對于員工進行績效報酬的獎勵和員工素質(zhì)的發(fā)展。一般來說，績效管理的流程是相對穩(wěn)定的，并不是每一年

13、的績效管理開始都要進行策劃。由于XX 集團第一次實施全新、完整的績效管理系統(tǒng)，對于整個系統(tǒng)的策劃就顯得尤為重要，今后除非企業(yè)有重大變革，或者對系統(tǒng)進行大的調(diào)整，否則只需在開展績效管理開始時，對這個流程進行簡單的復(fù)習(xí)即可。3、 策 劃的方法績效的策劃通過績效管理策劃的會議這種方式來實施?？冃Р邉潟h由人力資源部的負責(zé)人主持，由總經(jīng)理和各部門部長、課長一起參加，共同討論今年績效管理的程序。正常情況下，績效管理的有效周期是一年，其中可以分為1 季度回顧、半年回顧和3 季度回顧，作為績效管理的中間控制階段。（見下圖2-1）對于不同的企業(yè)，如果有時間上的特殊限制，經(jīng)過對于標(biāo)準(zhǔn)周期的壓縮，可以按照圖 2-

14、2 所示的流程推進整個績效管理。根據(jù) XX 集團的實際情況，建議還是采用標(biāo)準(zhǔn)的績效周期，只是在實施的過程中，取消季度績效評估，實施半年度和年度兩次績效評估工作。在整體績效管理周期時間表的基礎(chǔ)上，績效策劃會議上還將確定以下的內(nèi)容：1. 企業(yè)成立專門績效管理工作小組，由公司通過行政任命的方式指定小組成員，直接對總裁負責(zé)，整個工作小組的工作受控于實施方案及策劃會議的系列決議；2 .確定XX集團整個績效管理的周期，明確績效目標(biāo)的設(shè)定、績效的實施、績效管 理的評估、績效改進、績效回報等各階段實施的時間段；且月四 月五 月六 月七 月A月九月十 月十月十I月L_ 持續(xù)溝通I與指半年 導(dǎo)回顧， 支付 回顧工

15、_持續(xù) 丁溝通 I與指3季度導(dǎo) 回顧年度 評估/ 支付 回顧準(zhǔn)備目標(biāo)1季與 設(shè)定度回策劃顧圖2-1績效管理標(biāo)準(zhǔn)周期流程策劃六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月AL持續(xù)溝通I 與指半年 導(dǎo)回顧， 支付 回顧工 持續(xù)T溝通 I與指3季度導(dǎo) 回顧準(zhǔn)備目標(biāo)1季與設(shè)定度回策劃顧年度 評估/ 支付 回顧圖2-2績效管理壓縮周期流程策劃3 .確定績效管理各階段實施的組織實施、匯總、審核、批準(zhǔn)的人員;4 .確定績效管理系統(tǒng)中的管理制度、各階段的實施規(guī)則;5 .確定各個階段操作實施的具體工資流程，工作程序?？冃Р邉潟h之后，人力資源部門將會議決議制成書面文件，發(fā)布給全體參與績效 管理會議的成員，作為績效管理

16、實施過程的標(biāo)準(zhǔn)。然后，實施的管理權(quán)將正式交到“績 效管理工作小組”手中。四、策劃的結(jié)果通過績效策劃會議的討論確認之后，要將整個績效管理的過程進行書面化的規(guī)定, 這些規(guī)定和管理制度可以在下面這張表格中得到體現(xiàn)：時向、事件、高層管理人員/績效管理工作小組中層管理人員一般員工1月召開策劃會議，或檢 查原有的績效流程參與，提供建議參與，提供建議公布策劃會議決議， 以及當(dāng)年績效管理的方 法與相關(guān)規(guī)定2月提出當(dāng)年經(jīng)營戰(zhàn)略 和計劃，以及企業(yè)總體績 效目標(biāo)提出本部門計劃，并與 直接主管討論制定本部門績效目標(biāo)核準(zhǔn)目標(biāo)，敦促完成 績效協(xié)議表提出本人計劃，并與 直接主管討論制定本人績效目標(biāo)3月對直接卜屬持續(xù)溝 通、

17、檢查、指導(dǎo)對直接T屬持續(xù)溝通、 檢查、指導(dǎo)，向主管反饋就目標(biāo)執(zhí)行過程和 情況進行反饋4月對第一季度目標(biāo)完成情 況進行檢查，并向主管反饋向主管反饋對第一季度目標(biāo)完 成情況進行檢查5月、6月對直接卜屬持續(xù)溝 通、檢查、指導(dǎo)對直接卜屬持續(xù)溝通、 檢查、指導(dǎo)，向主管反饋就目標(biāo)執(zhí)行過程和 情況進行反饋7月對半年目標(biāo)完成情況進 行檢查，并向主管反饋，并 可提出培訓(xùn)需求對半年目標(biāo)進行自 我檢查，向主管反饋對半年的目標(biāo)完成 情況進行檢查，并可提出 培訓(xùn)需求如有必要，可以針對 前半年的績效結(jié)果進行 報酬回饋8月、9月對直接T屬持續(xù)溝 通、檢查、指導(dǎo)對直接T屬持續(xù)溝通、 檢查、指導(dǎo)，向主管反饋就目標(biāo)執(zhí)行過程和 情

18、況進行反饋10月對第二季度目標(biāo)完成情 況進行檢查，并向主管反饋向主管反饋對第二季度目標(biāo)完 成情況進行檢查11月、12月對直接T屬持續(xù)溝 通、檢查、指導(dǎo)對直接T屬持續(xù)溝通、 檢查、指導(dǎo)，向主管反饋就目標(biāo)執(zhí)行過程和 情況進行反饋1月展開年度績效評估對全年目標(biāo)完成情況進 行檢查，對下屬的全年績效 完成情況作出評分，向主管 反饋對全年目標(biāo)進行自 我檢查，向主管反饋，并 和主管一起完成績效評 估1月（續(xù)）對全年的目標(biāo)完成 情況進行檢查，對下屬的 全年績效完成情況作出 評分對所有崗位的績效 評估結(jié)果進行匯總、核定使用績效評估結(jié)果 對各崗位進行報酬回饋， 并提出培訓(xùn)需求圖2-3績效管理策劃結(jié)果注：以上表格中

19、的內(nèi)容為模擬內(nèi)容，僅供參考。五、策劃中的注意事項在公司整個的績效管理系統(tǒng)當(dāng)中，績效管理策劃的管理流程是相對穩(wěn)定的，不需要 每年都做大的調(diào)整，只需根據(jù)每年的績效改進的提出，做出相應(yīng)的流程完善。但是，一旦企業(yè)出現(xiàn)以下這些情況的時候，績效管理流程要經(jīng)歷策劃的所有程序， 做重新的流程設(shè)計，并且在程序設(shè)計完成以后，要先進行半年的試運行，以測試組織對 于新管理程序的適應(yīng)性。公司出現(xiàn)兼并、重組等活動而使得性質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變;公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的變更；公司主營產(chǎn)品的變化；公司發(fā)生重大的人事變化;第三章 績效目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)，它把員工是否達到由員工和管理人員共同制定的目標(biāo)作為評估的依據(jù)

20、，以達到企業(yè)對于員工的工作管理的目的。目標(biāo)體系包括能力目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)。能力目標(biāo)是一些潛在的個人特質(zhì)，這些特質(zhì)能夠影響或預(yù)示著某些職位上的高績效的產(chǎn)生。在我們的績效管理系統(tǒng)當(dāng)中所提到的績效目標(biāo)，都是指相應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)。1、 績 效目標(biāo)重要性績效目標(biāo)的設(shè)定是整個績效管理過程的重中之重。合理的目標(biāo)不僅將保證企業(yè)能夠全面控制目標(biāo)實現(xiàn)的過程和結(jié)果，保證所有崗位的目標(biāo)都與企業(yè)目標(biāo)緊密相連，還對績效承擔(dān)者有相當(dāng)大的激勵作用。因為員工將與他的主管共同認可當(dāng)年的努力方向、配備的資源和需要的支援、實現(xiàn)目標(biāo)的方法、個人目標(biāo)對企業(yè)的意義、以及本人可以從目標(biāo)實現(xiàn)當(dāng)中獲得的回報。員工將對實現(xiàn)目標(biāo)充滿信心，并對可能獲得的回報

21、滿意，從而得到較高的激勵效果。2、 績 效目標(biāo)的內(nèi)容1. 績效目標(biāo)的來源在績效管理系統(tǒng)中，每個崗位的績效目標(biāo)來源于以下三方面：公司規(guī)劃崗位職責(zé)階段項目A. 基于企業(yè)的目標(biāo)和計劃基礎(chǔ)上的目標(biāo)分解企業(yè)內(nèi)部的各個部門的目標(biāo)、任務(wù)都是圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃而進行的，在整個績效管理系統(tǒng)當(dāng)中，績效目標(biāo)的分解是自上而下的進行的：總裁將公司的目標(biāo)分解到各個分管副總的任務(wù)當(dāng)中；副總再將自己的任務(wù)分解到分管的各個部門的經(jīng)理的任務(wù)中；部門經(jīng)理將各部門的任務(wù)分解到部門中的各個主管當(dāng)中；再由基層的管理者分解自己的目標(biāo)到一般人員。在績效目標(biāo)實施的過程中，企業(yè)的目標(biāo)是由下而上給予支持和保障的，基層員工目標(biāo)的實現(xiàn)保證了主管的目標(biāo)

22、實現(xiàn)，而主管的目標(biāo)又在支持部門經(jīng)理的目標(biāo)，當(dāng)部門經(jīng)理的目標(biāo)都達到后，分管的副總的目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)，最終的目的是實現(xiàn)公司的目標(biāo)。B. 來源于崗位職責(zé)的績效目標(biāo)這和崗位的目的緊密相關(guān)。企業(yè)設(shè)立某個崗位的目的就是為了實現(xiàn)某種特定的目標(biāo)，這個目標(biāo)對企業(yè)來說是長期需要和相對穩(wěn)定的，對于員工來說，這就是一個長期穩(wěn)定的績效目標(biāo)。比如財務(wù)部經(jīng)理的崗位職責(zé)決定了他必須為企業(yè)做好每年的財務(wù)預(yù)算，并控制和監(jiān)督其執(zhí)行情況，還應(yīng)當(dāng)向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建議節(jié)稅、節(jié)支的方案，這些內(nèi)容都不太可能 寫進企業(yè)的年度目標(biāo)和計劃，但這些都是財務(wù)部經(jīng)理的績效目標(biāo)，評估者將在檢查時根 據(jù)他的完成情況給予評價。這一類職責(zé)目標(biāo)都是來源于崗位職責(zé)的目標(biāo)。

23、C. 由階段項目產(chǎn)生的績效目標(biāo)一般情況來說，企業(yè)會在上一年底和第二年初的時候確定今年的企業(yè)目標(biāo)和工作計劃，并將具體的內(nèi)容分解、落實到公司的各個部門的各個員工的任務(wù)上。但是由于一些突發(fā)的需求而造成的項目，就有可能形成階段項目，并產(chǎn)生相應(yīng)的績效目標(biāo)來，這些突發(fā)性的項目可能包括：公司的合并、分裂、重組；公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化；公司高層的變動；法律事件、糾紛的發(fā)生；其他突發(fā)重大事件的產(chǎn)生。當(dāng)緊急項目出現(xiàn)之后，就會有相應(yīng)達到的目標(biāo)出現(xiàn)，并會分解到項目涉及到的相關(guān)部門及人員的身上，他們各自都將承擔(dān)部分的績效目標(biāo)，而這些目標(biāo)會被加入到員工的績效協(xié)議表中，成為年度考評的內(nèi)容之一。2. 績效目標(biāo)的類別根據(jù)目標(biāo)的來源

24、，以及XX 集團的現(xiàn)狀情況，在績效管理系統(tǒng)中，將績效目標(biāo)設(shè)置為以下五個方面：財務(wù)指標(biāo)公司的發(fā)展要滿足股東的需求，股東對于公司最關(guān)注的就是財務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)。這里的財務(wù)指標(biāo)指的是該崗位對于這部分的資金的使用、用途等有權(quán)進行批準(zhǔn)，對于資金的安全性、 收益性承擔(dān)責(zé)任，而不是僅僅指該崗位經(jīng)手的財務(wù)數(shù)據(jù)，例如： “采購成本的降低” ， “銷售額的增加”， “利潤指標(biāo)”等。客戶發(fā)展公司的發(fā)展要滿足客戶的需求。這里的客戶不僅僅指的是公司的外部客戶，例如：政府相關(guān)職能部門，業(yè)主單位，相關(guān)行業(yè)協(xié)會等；還包括公司的內(nèi)部客戶，只要是該崗位所在部門之外的部門都可以稱之為該崗位的客戶，該指標(biāo)強調(diào)的是公司的各個崗位可以為其他

25、部門和外部客戶提供的服務(wù)，以此來促進公司的發(fā)展。例如： “新的一年當(dāng)中新開發(fā)客戶的數(shù)量”， “合格工程材料供應(yīng)商的選擇數(shù)量”， “對于下屬公司意見的反應(yīng)速度”等；內(nèi)部管理公司的發(fā)展在滿足了股東和客戶的需求后，也要滿足內(nèi)部員工的需求，這里指的是對于內(nèi)部員工的管理。因此這里經(jīng)常會出現(xiàn)的指標(biāo)有： “員工適崗率的提升”， “部門內(nèi)部培訓(xùn)次數(shù)”，對于有些特殊情況，會有“人員招聘人數(shù)”這樣的指標(biāo)產(chǎn)生。過程建設(shè)公司的發(fā)展需要有良好的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，另外需要有高效、完善的制度流程來支持公司的運作，這樣就需要制定相關(guān)的合理的制度存在，在由該崗位制定了相應(yīng)制度后，涉及到的各個部門都需要遵守制度的執(zhí)行和運作。例如：

26、 “年底新的工資管理制度批準(zhǔn)通過” ， “ 12 月前完成招投標(biāo)管理制度”等。階段項目階段項目的最大特點就是它僅僅在某一階段內(nèi)存在，它是根據(jù)突發(fā)性事件產(chǎn)生后而產(chǎn)生的績效目標(biāo)，當(dāng)相應(yīng)的事件得到解決后，這樣的目標(biāo)就不會出現(xiàn)。例如：“ 11 月前完成辦公區(qū)域的裝修、維護”3. 目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)由于績效目標(biāo)在整個績效管理系統(tǒng)中的重要地位，在確定績效目標(biāo)的時候，要充分考慮到目標(biāo)的有效性，因此績效目標(biāo)一定要符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn)：S Specific 闡述清晰，有特立標(biāo)準(zhǔn)。這是指設(shè)定的目標(biāo)必須描述清楚無歧義，任何人都明白它的定義。M Measurable 可以衡量。這是指構(gòu)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)必須是可測量的，主要是明確

27、的數(shù)量或百分比，例如完成銷售指標(biāo)1 億元，生產(chǎn)量達到5000 噸，成品合格率95%等A Agreeable 是上下級共同認可的。這是指績效目標(biāo)是由上下級討論決定，必須得到雙方的認同，才可能共同向同一目標(biāo)努力。RRelevant; Reachable和企業(yè)的總體目標(biāo)相關(guān)，并是可以實現(xiàn)的。這是指崗位目標(biāo)必須是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向相一致。同時目標(biāo)是可以經(jīng)過努力而實現(xiàn)的。如果很容易實現(xiàn)，沒有起到開發(fā)員工潛能的激勵作用；如果不太可能實現(xiàn)，目標(biāo)就沒有意義，也只能打消員工的工作積極性。T Timebound 有時間限制。這是指任何目標(biāo)完成都必須有時間限制。沒有時間限制是對目標(biāo)的完成進程完全

28、失去控制，而且也無法實施檢查。3、 績 效目標(biāo)的的程序1. 績效目標(biāo)設(shè)定的準(zhǔn)備工作在績效目標(biāo)設(shè)定前，企業(yè)要做一些必須的準(zhǔn)備工作。這些準(zhǔn)備工作大致可以分為兩 類：一是為建立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)系統(tǒng)而做的信息搜集；二是為推行整個績效方案而做的推廣和傳達，以便在方案執(zhí)行過程中，員工能夠充 分理解企業(yè)的意圖并展開合作。具體的準(zhǔn)備工作有：信息和數(shù)據(jù)的搜集績效管理系統(tǒng)有效的一個原因，在于將企業(yè)和員工利益統(tǒng)一起來，朝一個方向努力。因此，建立一套合理的績效管理系統(tǒng)和績效目標(biāo)，必須建立在雙方對企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和現(xiàn)有資源的認同上。也就是說，績效承擔(dān)者與其主管對于企業(yè)、部門目標(biāo)和員工職位本身的情況、以及如何達成績效目標(biāo)了解

29、得越清楚，就越能夠?qū)€人績效與組織期望的目標(biāo)聯(lián)系起來，并越有可能成功實現(xiàn)他的績效目標(biāo)。這些相關(guān)信息和數(shù)據(jù)主要將涉及：組織的戰(zhàn)略計劃、組織當(dāng)年的生產(chǎn)和經(jīng)營計劃、本部門或管理條線的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、績效承擔(dān)者所在的小組的經(jīng)營計劃、以及本人的職位描述和上一年的績效評估信息。動員和教育我們知道，績效目標(biāo)是基于績效承擔(dān)者和績效管理者的共同努力而完成的。因此讓員工明確知道績效管理的意義，對于績效管理的成功將是至關(guān)重要的。首先要樹立一種觀念：把員工當(dāng)成企業(yè)的合伙人，而不是雇工?？冃Ч芾聿皇菫榱嗽u價、考核員工的一舉一動，不是為了把員工管束起來，而是為了員工能完成、提升企業(yè)期望的績效并給予公正的評價和回報。企業(yè)樹

30、立這樣的觀念只是第一步，然后更重要的是要將它傳遞給員工，讓他們知道績效管理對他們的意義和好處，使員工主動配合績效管理的執(zhí)行。對員工進行動員和教育可以通過員工大會的方式，也可以由管理者和員工本人單獨面談。主要傳達的內(nèi)容可以是：績效管理的目的和重要性，績效管理對于員工本人和企業(yè)各有什么好處，管理者進行績效管理的原則和方法，以及將來在績效實施過程中如何進行績效回顧、如何溝通、如何評估、如何使用績效評估結(jié)果等員工關(guān)心的問題。在一開始的時候，將這些問題明確，如果員工有疑問或者抵觸，都可以及時消化，并給績效策劃提供建議。動員與教育的會議或者面談應(yīng)當(dāng)在年初、目標(biāo)設(shè)定工作開始前約一個月的時候展開。但事實上，每

31、一年績效管理的實施和結(jié)果及結(jié)果應(yīng)用，將成為教育員工的最好教材，因此當(dāng)績效管理形成規(guī)范，就不再需要進行刻意的動員工作，而是可以對某些員工進行單獨教育，或者在年初的一些全員活動中稍帶動員工作。時間、地點選擇的原則由于績效目標(biāo)的設(shè)定需要由員工與其上級主管通過面談、討論，共同進行確認，所以選擇一個合適的時間和地點有利于討論順利地進行。（對于場地、時間的選擇的原則同樣適用于績效的月度回顧、半年度和年度績效評估的實施）a 確定一段時間，在這段時間之內(nèi)不會有別的人員或者事情對討論進行干擾；b 選 擇在一個相對獨立的非公開的地點；c 主管在會談的場所中不要將要處理的事情擺放在明顯的地方；d 會 談場所中的座位

32、的安排給任職者以放松、自如的感覺。2. 目標(biāo)的設(shè)置的流程、匯報、核準(zhǔn)目標(biāo)的設(shè)置基本會經(jīng)歷這樣一些大的程序：會談(目標(biāo)制定討論)1) 會談會談是目標(biāo)設(shè)置當(dāng)中的核心部分。在雙方準(zhǔn)備好相關(guān)的資料，以及確定了合適的時間、地點后，由員工和其上級主管進行一對一的面談，就當(dāng)年這個職位要完成的績效目標(biāo)經(jīng)過討論達成一致。在面談中，有一些原則是雙方應(yīng)當(dāng)遵守的：a) 員工本人最清楚他的工作內(nèi)容和職責(zé)，主管則代表部門或者公司的利益，應(yīng)當(dāng)清楚了解部門或企業(yè)的整體目標(biāo)，因此雙方在協(xié)商中保持平等的伙伴關(guān)系。這基于他們對同樣的成功利益渴望；b) 由于員工是本工作的專家，因此績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)主要應(yīng)尊重員工的意見；c) 主管在企業(yè)

33、目標(biāo)、部門間相互協(xié)調(diào)和組織工作中是專家，因此主管要給予足夠的意見。主管是面談的主持人，因此要負責(zé)創(chuàng)建和諧、愉快、有利于順利進行協(xié)商的面談氣氛。當(dāng)然面談的主要目的是為了制定績效目標(biāo)，最終形成 “績效目標(biāo)分解協(xié)議樣表”(見附件) ，因此面談的程序是圍繞目標(biāo)制定而來的。(見圖 3-1)2) 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定在績效目標(biāo)分解協(xié)議表中，對于目標(biāo)的達成的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了三類：達成目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)描述；部分達成標(biāo)準(zhǔn)描述；超額達成標(biāo)準(zhǔn)描述。對于一些完成難度大、受外界因素影響大、風(fēng)險不可控制的指標(biāo)，我們建議設(shè)定部分達成的標(biāo)準(zhǔn)，給員工一定的余地。如果為了更好的激勵員工去努力工作，超額完成工作，企業(yè)也可以設(shè)定超額達成標(biāo)準(zhǔn)描述，通過指

34、標(biāo)的設(shè)立更好的激勵員工去努力工作，拿到更好的績效業(yè)績。3) 潛在風(fēng)險的分析潛在的風(fēng)險往往會成為目標(biāo)實現(xiàn)的過程中的障礙，不論這種障礙是生理或是外部條件的，還是員工主觀臆想上的，它們都是真是存在的，并且會對目標(biāo)的實現(xiàn)帶來不利的影響。因此為了減少潛在風(fēng)險帶來的不利影響，在完成目標(biāo)達成標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定之后，主管和員工還應(yīng)該有兩個步驟需要完成：討論、分析、確認目標(biāo)達成的過程中可能會遇到的風(fēng)險；尋找、確定解決障礙，化解風(fēng)險的方法；圖3-1 會談中的績效目標(biāo)制定程序4）指標(biāo)難易程度的確定完成了指標(biāo)達成標(biāo)準(zhǔn)的確認，并進行相關(guān)風(fēng)險分析后，根據(jù)指標(biāo)達成過程中的難易 程度不同，我們建議將指標(biāo)的難易程度分為三級：A類指標(biāo)一一

35、指標(biāo)難度完成很大，完成有一定的困難，有較大的風(fēng)險，需要花大量 的時間，需要上級主管從資源、人力、物力進行支持；B類指標(biāo)一一指標(biāo)完成難度不大，經(jīng)過努力，可以實現(xiàn)目標(biāo)，有一定的風(fēng)險，需要 上級主管進行一定的支持；C類指標(biāo)一一指標(biāo)沒有什么難度，很好的完成日常工作就可以達到，不用花費額外 的時間和精力。5）行動計劃的制定沒有行動計劃，目標(biāo)的實現(xiàn)只能是“空中樓閣，水中之月”，行動計劃對于明確責(zé)任至關(guān)重要，因為它可以確定到 “什么人在什么時間做什么事情，做到什么樣的程度”， 更有利于控制整個項目的實施控制。在 XX 集團的績效管理系統(tǒng)當(dāng)中，我們建議按照 “年度目標(biāo)實施行動計劃”(按照指標(biāo)大類分別填寫)表格

36、的形式完成所有目標(biāo)行動計劃，對于難度較大的A 類指標(biāo)，需要填寫“ A 類指標(biāo)行動計劃”，包含以下內(nèi)容：詳細描述實現(xiàn)計劃目標(biāo)需要的行動、資源或者相關(guān)設(shè)備；明確各階段項目實施參與的人員以及承擔(dān)的責(zé)任；詳細描述整個項目的時間控制點，明確考核的時間和標(biāo)準(zhǔn)；確定可行的風(fēng)險補救措施6) 匯報當(dāng)每個職位的員工與其上級主管確定了今年的目標(biāo)之后，就由雙方在“績效目標(biāo)分解協(xié)議表”上簽字確認，并附上績效目標(biāo)的相關(guān)行動計劃上交到上一級的主管處，最后由各個部門的部門經(jīng)理收集完成后，向績效管理工作小組匯報。7) 核準(zhǔn)績效管理工作小組根據(jù)績效目標(biāo)的“ SMART ” 標(biāo)準(zhǔn)， 衡量績效目標(biāo)的合理性和有效性，對績效目標(biāo)最終進行

37、核準(zhǔn)。但考慮到在企業(yè)的運營過程中，不可控風(fēng)險將會始終存在，因此相信在目標(biāo)中也會有一部分目標(biāo)實現(xiàn)的把握度并不很大。這是正常的，也不能摒棄這些目標(biāo)。相對于前面設(shè)立的目標(biāo)的難易程度，我們對于不同難度的目標(biāo)將會有不同的權(quán)重出現(xiàn)，這里我們暫定分為三類：A 類指標(biāo)權(quán)重3；8) 類指標(biāo)權(quán)重2；C 類指標(biāo)權(quán)重1。需要注意的是，A 類目標(biāo)的核準(zhǔn)必須客觀而謹(jǐn)慎，并應(yīng)嚴(yán)格控制這類目標(biāo)的總量，一般不要超過目標(biāo)總數(shù)的10%。因為此類目標(biāo)過多，對于把握企業(yè)的總目標(biāo)會出現(xiàn)失控的狀態(tài)。而且如果不夠謹(jǐn)慎地核準(zhǔn)此類目標(biāo)，會使一些事實上把握較大的目標(biāo)淪為權(quán)重高達 3 的 A 類目標(biāo)，結(jié)果給最后的評分帶來泡沫。四、 目 標(biāo)設(shè)置的結(jié)果

38、在結(jié)束整個績效管理目標(biāo)設(shè)置的程序后，由任職者和其上級主管簽字確認，并分別保管，待到整個績效工作結(jié)束后，統(tǒng)一交由人力資源部管理。第四章 績效管理的實施績效管理系統(tǒng)的整個循環(huán)是從績效策劃計劃開始，以績效評估或者績效回報作為結(jié)束，但是要使得整個系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)的過程中最大限度的發(fā)揮有效作用的環(huán)節(jié)就在于策劃和評估的中間階段績效的實施，反映在工作當(dāng)中，就是要進行持續(xù)的溝通。如果在績效管理的實施過程中沒有持續(xù)的溝通產(chǎn)生，那么就僅僅是計劃和評估而已，沒有體現(xiàn)績效管理是一個持續(xù)的過程。在完成了績效目標(biāo)的設(shè)定之后，接下來公司的各個部門將會圍繞這些目標(biāo)開展活動，在整個過程中，將會有溝通、檢查、指導(dǎo)、反饋等各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，

39、這一章將對這些做詳細的介紹。1、 績 效溝通的目的在以前的工作當(dāng)中，企業(yè)的發(fā)展速度、工作場所的環(huán)境都是相對穩(wěn)定，因此員工在很長的一段時間內(nèi)都是從事一種幾乎不變的工作內(nèi)容，所采用的方法和可能會遇到的問題都是相對穩(wěn)定的。但是在現(xiàn)在的社會環(huán)境中，市場競爭的加劇需要公司隨時做出對策，并且變化是隨時隨地的，員工的工作場所變化頻繁，在工作的過程中會經(jīng)常遇到全新的問題需要去解決，因此作為主管不能簡單、直觀的認為員工按照原先的計劃工作就能夠取得成功，實現(xiàn)目標(biāo)。持續(xù)績效溝通的一個目的就是保持工作過程中的動態(tài)性、柔性和敏感性，溝通可以幫助我們應(yīng)對變化，可以及時更改目標(biāo)和工作的任務(wù)，形成一種新的或者不同的任務(wù)重 要

40、性順序。因此我們可以說，持續(xù)的績效溝通就是為了保證在績效管理實施的過程中的每個員工都能夠及時得到改善工作所需要的信息。2、 績 效溝通的內(nèi)容1. 溝通的內(nèi)容我們在績效策劃里就已經(jīng)明確了績效管理實施的周期（1 年，或 6 個月） ，在這個當(dāng)中，要經(jīng)歷多次檢查、溝通和反饋，從而控制住績效目標(biāo)的執(zhí)行情況。在溝通和檢查中，員工和主管進行必要的信息交換，主要內(nèi)容有：工作職責(zé)完成情況完成很好的部分工作完成不好的部分工作員工是否仍然在原先設(shè)定的實現(xiàn)目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上如果偏離了軌道，應(yīng)當(dāng)如何幫助員工回到原有軌道上主管應(yīng)當(dāng)提供什么樣的支持以幫助員工提高績效 工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)運行了一段以后，是否要做調(diào)整很顯

41、然，針對這樣一些問題的溝通將能夠幫助員工找到績效目標(biāo)實施過程中存在的難點和問題，并使主管為他的進一步推進和提升績效提供切實可行的支援方案。2. 溝通的頻率我們針對績效溝通的頻率分為以下幾種類型：a日常工作指導(dǎo)在日常工作過程中主管與員工對于目標(biāo)進展情況所進行的隨時的溝通，并不是事先都有所計劃，或者都采取正式的形式。日常工作指導(dǎo)的目的在于隨時了解目標(biāo)的相關(guān)信息、包括發(fā)生的變化，對于員工在工作中出現(xiàn)的問題或遇到的困難隨時提供幫助和建議，最大的優(yōu)點就是“及時性”。b月 度績效回顧日常的工作指導(dǎo)僅僅能夠就事論事的解決個別問題，在績效策劃中，我們安排有月度績效回顧，每月以一種正式的方式，主管對于員工的這一

42、個階段工作情況進行指導(dǎo)，通過日常指導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)的問題，進行系統(tǒng)的歸納分析，為下階段的工作計劃和工作方法提出建議。c半年度/年度績效評估主管在這階段將綜合員工半年/全年的工作績效情況，公正、 客觀的指出員工工作當(dāng)中的優(yōu)點與不足，并提出改進意見，在第二年的績效管理實施中針對問題實施相應(yīng)的解決方案。d特 殊情況上面所提到的都是在正常情況下，主管需要對員工進行的工作指導(dǎo)，在下面這些特殊情況發(fā)生的時候，需要主管立即對于員工工作進行指導(dǎo)，提供幫助和建議：員工提出要求指導(dǎo)市場形勢發(fā)生變化公司性質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化公司產(chǎn)品類型發(fā)生變化3、 績 效溝通的角色在績效管理的過程中，主要有兩個角色：評估者和被評

43、估者。1 .評估者評估者就是我們通常說的崗位任職者的直接主管，他在績效管理實施當(dāng)中主要有兩 種行為：評價和指導(dǎo)。也就是說，評估者除了檢查與評價員工的績效優(yōu)劣之外，還應(yīng)當(dāng) 對下屬如何提高績效并實現(xiàn)最終的績效目標(biāo)給予充分的指導(dǎo)。這種指導(dǎo)包括：分析績效 不理想的原因；討論可供選擇的方案；教授必要的知識技能；傳授經(jīng)驗；提供可供使用 的各種資源；甚至當(dāng)評估者認為必要時，可以提出培訓(xùn)需求。可見，評估者有責(zé)任幫助 員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。2 .被評估者被評估者通常就是每個崗位的任職者本人，他在績效管理事實當(dāng)中也有兩種行為： 接受評價和建議。被評估者除了要接受評估者的評價之外，還有責(zé)任向主管就績效問題 提出建議。這

44、些建議包括：客戶的反饋意見；在實施過程中與其他崗位接口中存在的問 題；對實現(xiàn)績效目標(biāo)有意義的因技術(shù)變化而出現(xiàn)的新方法；可能影響績效目標(biāo)的市場以 及產(chǎn)品動向等。由于任職者是親手操作這項工作的人，因此他應(yīng)當(dāng)將接受到的直接信息 反饋給他的主管，以供及時調(diào)整績效實施方法甚至績效目標(biāo)進行分析和決策?？梢钥闯觯诳冃Ч芾淼倪^程中，評估者與被評估者應(yīng)當(dāng)緊密配合，為實現(xiàn)共同的 利益目標(biāo)而努力。四、績效管理實施的方法1 .定期的書面報告這是指員工定期根據(jù)年初定下的績效目標(biāo)，結(jié)合完成情況，向主管作的書面報告。 這種方式特別適用于主管與員工分駐兩地，并在報告同時提供記錄，不需要增加額外的 文字工作。但由于是單向的匯

45、報而不是交流，因此容易變成一種浪費時間的、 毫無意義、 官僚的、無人看的書面擺設(shè)，使得效果有所折扣，需要結(jié)合其他的方式進行補充，例如 可以在月度/季度報告的基礎(chǔ)上，增加一次主管與員工的溝通，討論一下員工報告中的相 關(guān)內(nèi)容，可以避免不必要的信息和回避。2 .面談溝通面談的方法能夠提供一種雙向交流的機會，一些問題可以通過討論當(dāng)場解決，或者 至少能相互開拓解決的思路。另外直接面談還能夠增進雙方親切感，主管還能對下屬進 行精神激勵。但面談對主管的溝通技巧要求較高，否則就較難切入重點，容易拖沓，浪 費時間。所以在溝通時務(wù)必注意表 4-1中列出的各項內(nèi)容：好的溝通糟糕的溝通針對問題及時討論和解決延遲關(guān)注重

46、點泛泛而談對問題客觀描述和概括輕率地判斷和結(jié)論明確指出問題著重于提供幫助系統(tǒng)的講解反饋集中于解決問題和未來的發(fā)展指出任職者能完成工作的不同方 法（批評與責(zé)備）發(fā)展的眼光總是事后補救圖4-1溝通的注意事項溝通完成以后注意針對年初的績效目標(biāo)做好記錄，尤其是在這個階段遇到的問題和 績效缺陷。記錄表格（附件）一式兩份，由溝通的雙方簽字確認后分別保管，做為年度 績效評估的相關(guān)資料。3 .小組會議小組會議是為了小組成員聚集起來，定期交流相互工作進展而提供方便。但哪些信 息應(yīng)當(dāng)共享，哪些應(yīng)當(dāng)個人和主管單獨談，應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分。由于幾乎所有的員工都不是單打獨斗，而是在組織中因為工作的關(guān)系而與別人有著 關(guān)聯(lián)，工作因

47、此而相互影響著。因此小組成員相互交流工作進展將是有益的。同時，主 管的參與會評價前期的績效實施，并對績效朝企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展給予建議和指導(dǎo)。但與單獨面談一樣，會議如果沒有好好控制，會造成內(nèi)容松散，時間拖沓，并逐漸 招致與會人的厭惡。因此一個好的績效溝通會議應(yīng)符合以下一些條件：一個好的主持人，有控制會議的技巧，使會議能夠?qū)崿F(xiàn)原定的目標(biāo)必須涉及每個組員的績效完成情況限定的時間會議總結(jié)或記錄是針對年初的績效目標(biāo)協(xié)議做的有機制敦促會議決議的有效執(zhí)行同面談一樣，最后的會議結(jié)果應(yīng)當(dāng)有所記錄（見附件），并由任職者本人和主管共同 簽字。鑒于XX集團已有目標(biāo)責(zé)任制管理實施的經(jīng)驗，建議采取面談溝通的方式進行，在

48、進行績效改進會議的時候，采取會議的形式進行，收集各方面對于績效管理系統(tǒng)的實施 效果，使績效管理能夠在集體認可的環(huán)境下，順利地實施下去。五、 行 動計劃、績效目標(biāo)的更改1. 計劃更改的因素年初確定的績效目標(biāo)以及相應(yīng)制定的工作計劃在整個績效管理的過程中，并不是一 成不變的，會有內(nèi)外部的因素促使主管和員工對于計劃和目標(biāo)進行修改，下面給出了部 分可能會影響到目標(biāo)和計劃的因素。A. 外部因素 國際經(jīng)濟形勢的影響 國家的經(jīng)濟形勢 國家政策、法規(guī)、制度的變化 產(chǎn)品市場的變化B. 內(nèi)部因素 公司的性質(zhì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變 公司的組織結(jié)構(gòu)、人員發(fā)生變化 個人能力 工作環(huán)境 家庭因素2. 行動計劃的更改 當(dāng)

49、有可能會影響到計劃和目標(biāo)的變更的因素產(chǎn)生的時候，主管和員工應(yīng)該按照下面的步驟進行操作：第一步：討論、分析，確認影響變化的關(guān)鍵因素；第二步：判斷可能帶來的風(fēng)險和后果，找出相應(yīng)的對策； 第三步：針對新情況的產(chǎn)生，列出新的行動計劃；第四步：主管與員工在行動計劃表格上簽字確認； 第五步：新的行動計劃經(jīng)過主管的上級主管審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施； 第六步：新的行動計劃表格一式兩份，由主管和員工分別保存，做為績效評估的資料。3. 績效目標(biāo)的更改 在通過主管和員工的分析后，確認在改變行動計劃的基礎(chǔ)上仍然無法達成今年的目標(biāo)的情況下，就需要對于這里的步驟如下：第一步：討論、分析，確認影響變化的關(guān)鍵因素；第二步：判斷

50、可能帶來的風(fēng)險和后果，找出相應(yīng)的對策；第三步：確定績效目標(biāo)達成的可能性；第四步：主管與員工討論績效目標(biāo)更改的情況，討論新的績效目標(biāo)；第五步：將新績效目標(biāo)交至主管的上級主管進行確認、批準(zhǔn)；第六步：針對更改后的績效目標(biāo)，員工寫出新的行動計劃；第七步：主管與員工在績效目標(biāo)分解協(xié)議樣表與行動計劃表格上簽字確認；第八步：新的績效目標(biāo)和行動計劃經(jīng)主管的上級主管確認，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施；第九步：新的績效目標(biāo)協(xié)議樣表和行動計劃一式兩份，由主管和員工分別保存，作為績效評估的資料。注： 行動計劃與績效目標(biāo)發(fā)生變更后，按照相應(yīng)的操作程序在“行動計劃更改確認表格”和“績效目標(biāo)更改確認表格”當(dāng)中記錄相應(yīng)內(nèi)容。六、 績 效

51、實施的成果1. 溝通記錄在績效實施的過程中，主管與員工每次溝通、評估的內(nèi)容，以及行動計劃和績效目標(biāo)的變更，都需要最終形成書面的文本資料。2. 績效管理手冊績效管理系統(tǒng)中，將所有使用到的工具表格匯總為 “績效管理手冊”， 作為實施過程中的使用工具，主管與下屬對其中內(nèi)容雙方簽字確認，等到整年度的績效工作完成之后，統(tǒng)一交由人力資源部歸檔保管。為了幫助主管和下屬順利實施績效管理活動，對于主管和下屬將分別會有“評估者手冊”和“員工手冊”提供，作為輔助績效實施的工具。第五章 績效評估當(dāng)績效管理系統(tǒng)實施到了整個時段的后期，就到了績效評估的階段，在這個階段，績效管理工作小組將組織大規(guī)模的組織工作，給予公司中各

52、崗位各階段的績效工作一個公正、客觀的評價，根據(jù)XX 集團的實際情況，我們將績效評估分為半年度績效評估和年度績效評估兩個階段。1、 績 效評估的目的績效評估作為績效管理實施過程當(dāng)中的一個階段性任務(wù)，從兩個方面體現(xiàn)了這一過程的目的：合理的評價員工的工作效果評價工作，一方面能夠了解員工對于培訓(xùn)的需求；另一方面能夠決定員工將來的留 用、調(diào)職、晉升、降職和解聘。有效的對于員工進行激勵這主要體現(xiàn)在三個方面：員工績效獎金的獲取；員工薪資的增加；員工對于績效評 估的反饋與改進。2、 績 效評估的作用績效評估的作用主要體現(xiàn)在以下一些方面：避免不必要的失誤； 為人力資源的其他方面提供資料和依據(jù)； 及時回顧過去的工

53、作，并提出改進；刺激員工的積極性，激勵員工取得更高的成就；能夠使主管和下屬客觀、全面的回顧工作結(jié)果。3、 績 效評估的方法績效評估的方法多種多樣，各家企業(yè)都有適應(yīng)本身條件的方法可以采用。對于XX集團，因為已經(jīng)采用了“目標(biāo)責(zé)任制”和“績效目標(biāo)分解”等管理方法，因此建議采用“目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法”。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法，就是根據(jù)員工與主管在年初定下的績效目標(biāo)內(nèi)容以及相應(yīng)的達 成標(biāo)準(zhǔn)描述來進行評定的方法，只要績效目標(biāo)定義的足夠清楚、數(shù)據(jù)完整，并能夠被評 估雙方很好的理解，績效評估的過程應(yīng)該是很簡單的。但是，我們必須注意，績效評估的目的并不僅是為了得到評分結(jié)果，還將討論那些 沒有如期實現(xiàn)目標(biāo)的績效中存在的問題

54、，以及解決這些問題的建議。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法的優(yōu)點是：將公司的目標(biāo)與部門和個人的目標(biāo)結(jié)合起來；在績效目標(biāo)制定清晰明確的前提下，績效評估過程中，評估者與被評估 者之間將很少有可能出現(xiàn)分歧；績效評估的結(jié)果將較容易給予定量的回報，而且這種回報不是基于被評 估者表現(xiàn)在企業(yè)中的名次，而是基于實際為企業(yè)產(chǎn)出的貢獻；績效評估中發(fā)現(xiàn)的缺陷，將能夠直接為明年的績效提升指出方向；提供完整可靠的信息進入員工檔案等。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法的缺點在于前期投入較高，尤其在于目標(biāo)設(shè)定、持續(xù)溝通會議、 各種表式的記錄與討論等，都是要投入大量的人力、時間與文字工作，而且對于評估者 對于組織目標(biāo)的理解與把握始終有較高的要求。 但很顯然，出于對企業(yè)管理的長遠考慮, 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)勢將給予企業(yè)更大的收益。四、績效評估的原則就象我們在先前提到的績效策劃、績效目標(biāo)設(shè)定、績效管理實施等環(huán)節(jié)，績效評估 仍然不是一個背對背的操作過程，它將由評估者與被評估者一起參與。那么，最好的方 式仍然是面談，或者開會。事實上，在一年的績效實施過程中，評估者始終與被評估者共同制定目標(biāo)、一起回 顧進程并就提升與改進進行討論，雙方都對績效目標(biāo)的完成情況一清二楚。也就是說，