變革管理案例

1、變革管理案例公司內(nèi)部編號：（GOODTMMTMMUTUUPTYUUYYDTTI無錫南長醫(yī)院的興衰之道2010年5月15 , 一個曾經(jīng)輝煌、且為錫城人民憶念的南長醫(yī)院正式宣告 掛牌歇業(yè)。曾經(jīng)擁擠、喧鬧的院區(qū)，如今已是一片昏喑、靜寂，留下的是沉重的 回憶和反思！正如一位網(wǎng)友所述：一個好端端的醫(yī)院為何說沒有就沒有了呢？這 也正是我們最關心的核心問題。案例簡述江蘇省無錫市南長區(qū)人民醫(yī)院成立于1958年7月，是錫城一批個體名老中 醫(yī)、私人診所組建而成。擁有名中醫(yī)諸竹生品牌，在師、癰、疔疽和各類風濕性 關節(jié)炎及流疽治療、閉塞性脈管炎、骨質(zhì)增生有獨特療效，名揚蘇南地區(qū)；全國 名老中醫(yī)朱良春之女朱婉華對痛風、

2、強直性脊柱炎、類風濕性關節(jié)炎、紅斑狼瘡 等有較深造詣，尤對失眠癥的中醫(yī)治療有特效；以針刺特定穴肢體松懈按摩、成 長模式強化訓練、補充腦營養(yǎng)液為一體的綜合治療腦癱模式，具有良好聲望。經(jīng)過全院員工50多年的奮斗，江蘇省無錫市南長醫(yī)院創(chuàng)建成為一所功能齊 全，設施優(yōu)良，以老年病診斷治療為特色的二級乙等醫(yī)院，屬江蘇省無錫市南長 區(qū)政府所有。醫(yī)院占地5300平方米，建筑面積13000平方米；編制床位213 張，歷年床位使用率均在90%以上；設有19個臨床科室，7個醫(yī)技科室，10個專 科專病門診和5個病區(qū)。全院擁有GE公司產(chǎn)雙層螺旋CT、500mA胃腸X光機、 日立全自動生化分析儀、美國貝克曼全自動化學發(fā)光

3、儀、GE彩色多普勒超聲儀、 全套徳國ST0RZ膀胱鏡和電切汽化設備、徳國狼牌WOLF輸尿管鏡、英國佳樂 GYRUS等離子前列腺切割系統(tǒng)、徳國S.腹腔鏡、欽激光碎石系統(tǒng)、氣壓彈道碎石 系統(tǒng)、加拿大LABORIN尿流率檢測儀、前列腺內(nèi)生場熱療系統(tǒng)、利普刀等先進醫(yī) 療設備，曾經(jīng)與市級三甲醫(yī)院標準相接近，泌尿外科設備英至優(yōu)于以上醫(yī)院。全院共有300多名正式員工和200多名外聘員工，其中副主任醫(yī)師以上職稱 的高級衛(wèi)生專業(yè)技術人才40多名o醫(yī)院下屬6個社區(qū)衛(wèi)生服務中心（站）分布在全區(qū)各街道社區(qū)，承擔著南長 轄區(qū)內(nèi)居民和部分企事業(yè)單位員工的醫(yī)療、健康保障和公共衛(wèi)生服務。全院的業(yè)務收入曾達到5000萬元，19

4、94年在全省區(qū)級醫(yī)院中第一個獲得國 家級的“愛嬰醫(yī)院”稱號。1997年始連續(xù)4年榮獲“無錫市十佳醫(yī)院”，還曾被 評為“江蘇省文明單位”。上世紀90年代，在全國醫(yī)療衛(wèi)生改革的浪潮中，醫(yī)院堅持科教興院，加強 內(nèi)涵管理，不斷深化改革，拓展辦醫(yī)思路，1996年經(jīng)無錫市政府批準掛牌“無錫 市老年病醫(yī)院”。作為全市唯一的老年病醫(yī)院，致力于老年病的臨床研究，設 有老年病臨床醫(yī)學研究機構，在老年骨科、老年神經(jīng)內(nèi)科等領域都處于市內(nèi)領先 水平。但是由于區(qū)級醫(yī)院在全國醫(yī)療體制改革大環(huán)境下，面臨上下夾擊、內(nèi)外交困 的局面，一是參加醫(yī)療保險病人的住院結算費用明顯低于市級綜合性醫(yī)院；二是 取消定點醫(yī)院，病人自由選擇醫(yī)院就

5、診，導致病人大量流失；三是設備陳舊，環(huán) 境狀況不佳，不能滿足病人日益增長的就醫(yī)環(huán)境需求，醫(yī)院又無力加以自我調(diào) 整；四是區(qū)級財政薄弱，補償明顯不足，其至沒有補償?shù)轿?。上世紀末，醫(yī)院實 質(zhì)上己經(jīng)是“自負盈虧”、“自謀生路”、“自求發(fā)展”；由于醫(yī)院道路、交通 不暢，導致就診不便；設備陳舊、補償不足，導致醫(yī)療水平停滯不前；員工福利 差、資金包袱沉重，導致醫(yī)院發(fā)展陷入困境。面對如此境況，全院上下仍同甘共苦，逐步加大改革力度，大膽嘗試“托管 制”的改革新模式。2003年加盟上海仁濟醫(yī)療集團并簽約5年期托管合同，仁濟 專家主持全面管理工作；醫(yī)療專家常年駐院，承擔門診、查房、手術及學術培 訓、講座等，仁濟的風

6、濕免疫、泌尿外科、內(nèi)分泌等特色?？茙椭t(yī)院恢復了聲 譽，2003年開始門診量成倍增加，床位使用率超過100%,出現(xiàn)住院難的境況； 手術難度大幅提升，開展了部分胸腔手術及腹部高難度手術，以及介入性治療手 術等?！巴泄苤啤睘獒t(yī)院帶來了希望，特別是在重振醫(yī)院業(yè)務技術與水平，提高醫(yī) 務人員技術層次上起到了很大促進作用；但同時由于無錫市級醫(yī)療保險政策的制 約，區(qū)級醫(yī)院的社保支付額度限制（每住院病人的支付額度僅為市級醫(yī)院的一 半），導致住院病人越多，醫(yī)院虧損越多；手術難度越大，醫(yī)院虧損越大的“怪 圈”，帶來了沉重的經(jīng)濟負擔。政府領導決策：托管合同立即中止（4年左右），醫(yī)院主要領導調(diào)任，規(guī)劃 重新調(diào)整。南長

7、區(qū)政府決定移址新建，投資8000萬元，新院于2008年建成投入 使用。正要進行新院搬遷時，2009年元月區(qū)政府突然又決定委托無錫市另一家三級 甲等醫(yī)院一一無錫市人民醫(yī)院派員“托管”，區(qū)政府將不承擔任何經(jīng)濟責任。人 民醫(yī)院派出原醫(yī)務科長帶隊的3人小組進駐醫(yī)院，財務科1名會計不定期到院。 3個多月間沒有開過一次院領導碰頭會，沒有進行過一次經(jīng)濟情況分析報告等常 規(guī)的醫(yī)院動作管理程序，醫(yī)院運行完全陷入無政府的狀態(tài)，2010年5月正式掛牌 歇業(yè)。結果經(jīng)歷了近20年的奮斗，無論從國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的層面、地方政府追 求區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，實施醫(yī)療衛(wèi)生資源重組的層面、醫(yī)院白身追求發(fā)展，探索醫(yī)院 改革和經(jīng)營管理模

8、式的層面、還是無錫市民，特別是無錫市南長區(qū)轄內(nèi)的民眾需 求，百姓呼聲的層面，都沒有尋找到一個共同滿意、利益均衡的結合點，南長醫(yī) 院只能是"關門”的結局。思考和分析江蘇省無錫市南長醫(yī)院（以下簡稱南長醫(yī)院）興衰的案例，以Judith教授 “變革管理”課程給我們提出的第一個問題“為什么有時黑暗勢力會贏”是最恰 當?shù)幕卮稹Ｎ覀儾皇钦f南長區(qū)政府及某些領導是黑暗勢力，是在分析導致南長醫(yī) 院如此結局的利益及壓力何在？問題之一：按照變革管理的原則，醫(yī)療政策的制訂過程中，特別是事關民生 的醫(yī)療保險政策，必須是兼顧各方面的利益，不能厚此薄彼。我們分析到無錫的 醫(yī)療保險政策是由無錫市衛(wèi)生局制定的，從他們的

9、利益團體來認識，衛(wèi)生局肯定 要傾向于白己主辦的醫(yī)院，而不顧面上其他中小醫(yī)院的生存與發(fā)展；如1997年 南長醫(yī)院與無錫市中醫(yī)院的住院、門診人數(shù)持平，但收入僅為該院的一半，原因 就是中醫(yī)院是市級醫(yī)院，住院病人的社保支付額度為4500元/人次，而該院僅為 2500元/人次，所以其經(jīng)濟收入的來源明顯受到限制。在這一歧視性政策的壓制 下，同時改革的現(xiàn)實也已經(jīng)證明區(qū)級醫(yī)院及其他中小醫(yī)院均受到了強烈沖擊，無 錫市區(qū)有南長、北塘、崇安及濱湖四個區(qū)級醫(yī)院，目前均已改制為?？漆t(yī)院，全 部搬遷出城區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)衛(wèi)生服務的功能。從全國范圍的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革來分析，將醫(yī)院演變成為一個經(jīng)濟利益體， 醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)為自由競爭

10、的“醫(yī)療市場”來看待，國家并不承擔這一具有公益性 質(zhì)的行業(yè)責任，讓醫(yī)院來承擔政府應該承擔的職能，也只能削弱醫(yī)院自身的發(fā)展 潛能，最終可能是“關門”的結局。問題之二：醫(yī)院主管政府部分特別是主要領導的改革動機與管理模式直接決 定了變革的成敗。我們從南長醫(yī)院的變革過程中，明顯可以看到一只政府的手在 掌控著醫(yī)院的命運與未來：從改革初始的政府減少補貼，一年中僅有300萬左右 的經(jīng)費下達，其他均要醫(yī)院自己創(chuàng)收；到醫(yī)院委托仁濟醫(yī)院管理集團管理合約尚 未結束時，簡單的提前中止合同，主要還是只看到經(jīng)濟的利益；再到醫(yī)院決定易 址新建，新建筑剛建成，還未投入使用時，突然改變決議，轉(zhuǎn)向社區(qū)衛(wèi)生中心； 最后干脆是出賣主

11、權，不要任何權利，以卸包袱式的態(tài)度來委托無錫市人民醫(yī)院 進行管理。其核心的一條，就是將南長醫(yī)院看作是政府的包袱，將醫(yī)院的前途僅 僅看作是經(jīng)濟的關系，完全背離了其公益性的原則。事實上南長區(qū)政府將醫(yī)院停業(yè)，并沒有減輕政府的經(jīng)濟負擔。前5年，政府 每年撥給醫(yī)院的補助為300萬元人民幣左右，醫(yī)院要承擔醫(yī)院運作、人員開支、 離退休員工的補貼以及醫(yī)院必須的發(fā)展經(jīng)費，雖然醫(yī)院有困難但還在正常的運轉(zhuǎn) 中；醫(yī)院停業(yè)后，全院300多名員工，以及300多名離退休員工均要政府負擔， 每年費用都在2000萬元以上。問題之三：區(qū)級醫(yī)院在新一輪醫(yī)療體制改革中如何定位，市級衛(wèi)生行政主管 部門一一無錫市衛(wèi)生局在區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃中如

12、何來擺正區(qū)級醫(yī)院（二級醫(yī)院）的位 置。按照無錫市目前的布局，完全沒有將這一問題列上議事口程，任由某些部門 特別是區(qū)級政府依據(jù)自身的利益，想怎么干就怎么干。南長醫(yī)院開到濱湖區(qū)的地 盤，崇安醫(yī)院搞個分院，跑到新區(qū)開發(fā)區(qū)內(nèi)，原濱湖區(qū)醫(yī)院干脆一賣了之；將所 有的醫(yī)療衛(wèi)生服務功能全部推到市級醫(yī)療機構，現(xiàn)在老百姓的醫(yī)療選擇只能選擇 社區(qū)或市級三甲醫(yī)院，所以造成了 “千軍萬馬”上大醫(yī)院的格局。區(qū)級醫(yī)院在省級中心城市的醫(yī)療衛(wèi)生機構布局中，應該是社區(qū)衛(wèi)生服務中心 的指導機構、業(yè)務管理機構，是三級醫(yī)療機構服務能力不足情況下的補充與完 善，某些特色?？瓶梢孕纬勺约骸叭^”產(chǎn)品，為轄區(qū)內(nèi)患者提供專門服務；同 時可以適

13、度形成自我的發(fā)展與完善能力。問題之四：各級管理者一一醫(yī)院管理者、衛(wèi)生行政主管部門的管理者，特別 是南長區(qū)政府的管理者如何來準確處理“掛牌歇業(yè)”的機遇。按照中國衛(wèi)生行政 法規(guī)，醫(yī)療機構“歇業(yè)”有兩年的后備周期，超過兩年者將永遠“除名”，現(xiàn)在 南長醫(yī)院已經(jīng)過去一年了，起死回生到了最后的周期，我們假設按照管理學中的 “項目管理”理論，來為我們的政府決策者設計有效的工作線路，爭回我們心目 中的南長醫(yī)院。首先是醫(yī)院重建的外部環(huán)境條件。中國新一輪的醫(yī)療制度改革以恢復醫(yī)院的 “公益性”為重要目標之一，中央多次強調(diào)各級政府應該加大對衛(wèi)生資源的投 入，保證基本醫(yī)療服務的資金來源。南長醫(yī)院以老年病治療、康復、保健

14、為主要 業(yè)務理應得到政府的支持與幫助。其次是醫(yī)院建設的管理團隊。南長醫(yī)院在上海仁濟醫(yī)療集團的托管過程中， 已經(jīng)培養(yǎng)和形成了一支管理的團隊，完全可以在今后的重建與發(fā)展過程中發(fā)揮積 極的作用；或者可以考慮重新請回仁濟管理團隊，并逐步與醫(yī)院新的領導團隊磨 合，再次塑造新的南長醫(yī)院管理風格與理念。再次是政府需要投入的資金。醫(yī)院重建的資金可以“土地置換”方式來解 決，原醫(yī)院舊址處于全國歷史文化名街-南長街的中心地帶，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)換成商業(yè) 開發(fā)用地，政府將這筆錢投于何方，完全是一個認識的問題，古街重修動輒兒十 個億，就不能拿出區(qū)區(qū)二三個億來解決醫(yī)院的建設問題吧？第四是醫(yī)院的人才資源與技術骨干。轉(zhuǎn)移了的人才資源

15、回歸將會出現(xiàn)許多實 際的問題，如社區(qū)衛(wèi)生中心服務中心也缺少高質(zhì)量的醫(yī)生，要不回來；也有一部 分已經(jīng)流向市級三甲醫(yī)院；還有的已經(jīng)進入退休的周期中。政府要出面統(tǒng)籌規(guī) 劃，采取引進與培養(yǎng)相結合。教訓南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是中國上一輪醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的犧牲品之一。南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是直接主管部門決策偏向?qū)е碌母芍?。南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是醫(yī)院管理考應對變革能力、魄力的缺失與不力。南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是醫(yī)院自身發(fā)展能力、經(jīng)濟抵御風險能力不足的結果。參考文獻lJjohn Jones .變革管理10大原則 IT時代周刊,2004, 10. >2 斯蒂芬.P.羅賓斯管理學（第四版）.中國人民大學出版社，1997.3 阿戴爾決策與解決