3169-花紅藥業(yè)銷售渠道整合與管理

1、精品講座下載網(wǎng)： .海量管理講座下載花紅藥業(yè)銷售渠道整合與管理一、渠道整合與二三級銷售網(wǎng)絡(luò)組建。二、渠道沖貨與價格體系混亂預(yù)防。一、渠道管理整合與二三級銷售網(wǎng)絡(luò)組建。第一部分:渠道模式、問題、趨勢（一）、中國中小型藥企渠道模式及問題分析n 區(qū)域總經(jīng)銷模式助銷：經(jīng)銷商做物流、資金流企業(yè)做促銷信息流。n 區(qū)域代理助銷模式：代理商做物流、資金流企業(yè)做促銷信息流。n 區(qū)域總經(jīng)銷（代理）物流、資金流、促銷信息流全部由經(jīng)銷商或者代理商負(fù)責(zé)。n 自建辦模式：自己人員做物流資金流促銷信息流。注意：幾種模式各有優(yōu)缺點，且給中間商的價格體系和激勵方法完全不同。（二）、 “大客戶（總經(jīng)銷商、代理商）炒作模式”現(xiàn)狀1

2、、分銷覆蓋任務(wù)難以保證：造成廣告大規(guī)模打，一些區(qū)域卻沒有貨物。渠道覆蓋消費者的公式是： 廠商批發(fā)商覆蓋率×批發(fā)商零售商覆蓋率消費者覆蓋率 90% × 70% 63% 原因：業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀及拓展能力、整體服務(wù)能力（貨物儲運、配送、發(fā)票）、決策水平、利益矛盾、終端促銷能力等都較低下。2、分銷商無人做終端促銷工作。3、銷售政策執(zhí)行不力。4、惰性增加，積極性難以調(diào)動。5、管理水平低下，尤其是市場數(shù)據(jù)分析能力缺乏，常造成積壓和斷貨。選擇各級經(jīng)銷商（代理商）必須具備的三大件n 有一定的資金實力、設(shè)備實力和人員實力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。n 有一定的適合自己產(chǎn)品的

3、下線網(wǎng)絡(luò)。n 合作意向強，即認(rèn)同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場操作模式。否則“強扭的瓜不甜”。（三）、渠道發(fā)展趨勢1、大流通（獨家經(jīng)銷、代理）密集流通（多家代理或者二三級網(wǎng)絡(luò)）大流通（集中為幾家大流通）。即由金字塔式向扁平式轉(zhuǎn)變。（中國中小企業(yè)目前開始只進(jìn)入了第二階段，因為這是做深做透市場，提高分銷覆蓋面，發(fā)揮廣告效果，提高銷量的唯一可行方法。）渠道長，無法做到“有得賣“。因為省級總經(jīng)銷商區(qū)域一般都停留在省會市場和部分二級市場，無法把一個企業(yè)的產(chǎn)品分銷到位。 目前業(yè)績往往與經(jīng)銷商的數(shù)量成正比！ 2、以總經(jīng)銷為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端市場建設(shè)為中心。終端推廣、銷售政策執(zhí)行、促銷力度、串貨等使得廠商

4、不得不采取自己做深做透終端政策。（三）：渠道發(fā)展趨勢（續(xù)）3、渠道重心向下移動：大城市向二級三級市場轉(zhuǎn)移。渠道重心下移意味著經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)重新整合、重組、確定：尤其是在二級市場重新選擇確定經(jīng)銷商，并重點扶持。 省級代理必然產(chǎn)生空白點。4、渠道管理轉(zhuǎn)向顧問、輔導(dǎo)、培訓(xùn)式管理，教會經(jīng)銷商賺錢方法為主。即渠道轉(zhuǎn)為“協(xié)作服務(wù)供應(yīng)商”。（四）：渠道整合的必要性渠道變革、整合、重組是制造商永恒的課題，現(xiàn)階段的經(jīng)銷商不是制造商的長久合作伙伴：原因如下： 1、經(jīng)銷商重組速度加快。 2、經(jīng)銷商空白點過多，覆蓋力有限，滿足不了消 費者需求。 3、經(jīng)銷商人員素質(zhì)低下。自我提高能力不足 4、市場開發(fā)能力不足。 5、物流能

5、力差。 6、缺乏戰(zhàn)略眼光，利益導(dǎo)向，目光短淺。 7、資信程度不是很高。第二部分：渠道管理1、經(jīng)銷商經(jīng)營信息變化狀況管理 ：經(jīng)銷商產(chǎn)權(quán)變革、GSP進(jìn)展、管理模式變革、資金狀況、人事變動、競爭者狀況、代理品牌變化、消費者狀況、下線客戶變化狀況等信息 。2、策略執(zhí)行的管理：警惕當(dāng)面答應(yīng)，過后根本不執(zhí)行和沒有人執(zhí)行狀況。 配送、促銷、人員配置、促銷用品使用、廣告投入、價格政策執(zhí)行、二級經(jīng)銷商返利及支持等都是可能沒有人執(zhí)行或者執(zhí)行不到位的項目。 管理方法n 找相應(yīng)的人來做相應(yīng)的事n 四打濫纏，嚴(yán)防死守，不達(dá)目的誓不罷休。n 每件事情都隨時跟綜監(jiān)控。3、動態(tài)的評估考核：經(jīng)常性地對經(jīng)銷商市場運行動態(tài)進(jìn)行評估

6、和考核，并建立評估標(biāo)準(zhǔn)，有利于及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風(fēng)險。 方法：定性和定量考核 二、貨款風(fēng)險管理 1、管好的關(guān)鍵：n 一是給經(jīng)銷商合理的鋪底貨或者授信額度。n 二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風(fēng)險 。2、授信額度的測算 根據(jù)經(jīng)銷商能覆蓋到的終端的數(shù)量和規(guī)模， 核定鋪貨數(shù)量，從而基本計算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場經(jīng)銷商的鋪貨量，經(jīng)銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經(jīng)銷商一般無可厚非。3、銷售報表的運用 據(jù)銷售季節(jié)、促銷力度、新區(qū)域開拓、產(chǎn)品定位、市場周期的不同，確定的經(jīng)銷商授信額度變化。 市場導(dǎo)入期低，市場進(jìn)

7、入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經(jīng)銷商的授信額度就應(yīng)相應(yīng)擴大經(jīng)理必須掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應(yīng)與經(jīng)銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態(tài)。 三、經(jīng)銷商鞏固管理第三部分：渠道整合（重組）原則與步驟n 盡量不選省級總經(jīng)銷和總代理：可以按照地級市或者一個省分為幾大塊市場來選經(jīng)銷商。例：為什么？如何做？n 多種模式共存原則。n 合適原則：沒有最好的渠道，只有最合適的通路，適合自己的才是最好的。n 在渠道建設(shè)的過程中，開始就重視渠道調(diào)查與分析，競爭對手分析等有效手段，找到最適合于本企業(yè)的渠道模式，為穩(wěn)定銷售通路打下基礎(chǔ)。 大小、所有制、人員、模式

8、（醫(yī)院、OTC、市場）2、現(xiàn)階段營銷渠道模式主要選擇依據(jù)n 有一定的實力：資金、設(shè)備、人員實力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。n 有一定的適合自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡(luò)和相同水平經(jīng)銷商的良好關(guān)系。n 合作意向強，即認(rèn)同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場操作模式。否則“強扭的瓜不甜”。3：渠道整合（重組）步驟n 詳細(xì)調(diào)研、確定模式：每個市場都要根據(jù)實際情況拿出符合公司整體渠道變革策略的分銷渠道變革方案n 充分宣導(dǎo)，描述前景：利用各種手段宣傳、溝通、以大成共識。n 循序漸進(jìn)、穩(wěn)步實施：分為調(diào)研期宣導(dǎo)期準(zhǔn)備期實施期反饋期。n 及時調(diào)整、鞏固完善：及時根據(jù)出現(xiàn)的新情況調(diào)整渠道策略。第三部分：渠道整合（重組

9、）方法（一）、渠道整合前的充分調(diào)研 1、現(xiàn)有渠道SWOT分析 2、渠道整合對目標(biāo)銷售量完成影響大小 3、渠道主要成員對之一渠道整合可能采取 的態(tài)度分析。 4、分析企業(yè)最有資源采取那種渠道模式。（二）、渠道調(diào)研的方法1、發(fā)放調(diào)研問卷。2、電話溝通。3、找經(jīng)銷商中自己熟悉的朋友了解。4、業(yè)內(nèi)人事咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理調(diào)研。5、 直接登門拜訪，開誠布公的進(jìn)行商洽，獲得其提供的信息。6、 以其他的身份和經(jīng)銷商進(jìn)行接觸，從側(cè)面了解他們的情況。 7、 到當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行考察，評估其渠道結(jié)構(gòu)，布點情況，和廠家合作情況。8、收集經(jīng)銷商的各類二手資料：比如內(nèi)部文件、報刊等。9、 終端拜訪，直接到市場終端，進(jìn)行訪談。 10、

10、消費者口碑，從最終消費者來，考察經(jīng)銷商的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力。 11、 政府部門調(diào)查。從工商、稅務(wù)、銀行等等方面來進(jìn)行了解其資金、信譽等等情況。 12、 親朋好友介紹。自己人當(dāng)然是可靠的，但是往往外行人不一定能說到點子上。 13、 當(dāng)?shù)氐膫髅诫s志，也是考察經(jīng)銷商實力和情況的方法之一14、 上網(wǎng)查詢，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)。 15、 請專業(yè)的咨詢公司，進(jìn)行當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研，這是成本最低，時間最快的方式。 （三）、渠道整合前的溝通方法（1）1、全國性或者區(qū)域性經(jīng)銷商渠道整合研討會：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)出面演講，并把我們的渠道中遇到的問題，提前告知請專家和全體經(jīng)銷商，然后一起研討解決方案，這樣一可看出經(jīng)銷商態(tài)度、二可知

11、道經(jīng)銷商的顧忌。這樣只能適得其反。2、在線宣導(dǎo)：把公司整體渠道戰(zhàn)略意圖、公司政策、渠道整合意義、具體步驟、具體做法、希望經(jīng)銷商配合做什么在網(wǎng)站上公布，讓經(jīng)銷商了解。3、利用公司內(nèi)部雜志、報紙或者臨時性市場快訊等方式傳播渠道整合信息。并做好說服工作，讓經(jīng)銷商中比較有權(quán)威的人物出面寫文章，廣泛散發(fā)到經(jīng)銷商手中。（三）渠道變整合的溝通方法（2）4、高層給經(jīng)銷商的一封信。說明渠道整合的緣起、必要性、公司舉措、需要廣大經(jīng)銷商如何配合，可以熱情洋溢、前景與困難并舉、恩威并重。 6、業(yè)務(wù)經(jīng)理一對一溝通（正式和非正式并用） 。 7、通過邀請對方主要人員參加的專門的渠道整合溝通會來溝通。我方高層可以出場。 8、

12、樹立渠道整合樣本市場，組織參觀學(xué)習(xí)模仿。有人先做了其它人馬上就會動搖。（四）、渠道整合目標(biāo)1、把總經(jīng)銷商變成協(xié)作服務(wù)提供商 即：產(chǎn)品交易關(guān)系廠商一體化合作伙伴關(guān)系選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模和服務(wù)能力。合作共同任務(wù)：生產(chǎn)商、經(jīng)銷商共同致力于提高運行效率、降低費用、管理市場。生產(chǎn)商工作：重視長期關(guān)系（協(xié)助其制定銷售計劃和市場開拓計劃）責(zé)任共擔(dān)（完善庫存管理體系）、信用額度管理、顧問式行銷。1、把總經(jīng)銷商變成協(xié)作服務(wù)提供商（續(xù)）生產(chǎn)商與分銷商合作模式：A、網(wǎng)絡(luò)共享：終端客戶是共同資源，企業(yè)協(xié)助分銷商共同為零售商的店內(nèi)表現(xiàn)、加快動銷速度、加速資金回籠協(xié)同作戰(zhàn)。B、信息共享：市調(diào)信息、競爭形勢、消費者需求與

13、購買動向。C、流程優(yōu)化：幫助分銷商優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。D、共同成本控制：協(xié)助分銷商管理好自己產(chǎn)品的庫存和二級分銷商的庫存。建立需求預(yù)測于補貨系統(tǒng)。E、管理培訓(xùn)：提供全方位培訓(xùn)活動。2、把渠道拆分成密集渠道模式A、把一個省級市場分成幾大塊，確定幾 個經(jīng)銷商。（經(jīng)銷商無能力且不愿深 度耕耘市場時，即可通過協(xié)商達(dá)成此 項目的）。B、協(xié)助經(jīng)銷商建立二級市場分銷體系。C、自己業(yè)務(wù)員直接進(jìn)入二級市場建立分 銷網(wǎng)絡(luò)。3、把渠道按照功能整合 把總經(jīng)銷商改成物流服務(wù)商。建立以下功能型經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)：n 覆蓋連鎖及城市零售經(jīng)銷商。n 通過批發(fā)覆蓋城市周邊地區(qū)和縣鄉(xiāng)的批發(fā)商。n 專們覆蓋各級各類醫(yī)院的

14、經(jīng)銷商。（五）、渠道整合考慮的因素1、確定目標(biāo)細(xì)分市場和各市場的營銷目標(biāo)。2、分析評估經(jīng)銷商在該二級市場開拓市場和管理市場的可能性和管理能力，首先看其是否愿意開拓二級網(wǎng)絡(luò)，其次看其是否能夠達(dá)成公司設(shè)定的二級網(wǎng)絡(luò)覆蓋各項綜考核指標(biāo)和銷售任務(wù)目標(biāo)。3、認(rèn)真權(quán)衡，最后確定采用何種渠道整合模式：由經(jīng)銷商建立分支機構(gòu)（廠家協(xié)助）還是廠家自己獨立設(shè)立二級分銷商或者廠家直銷連鎖藥店和個體藥店。（六）、設(shè)立渠道整合專項基金1、對愿意放棄自己覆蓋能力較弱區(qū)域的經(jīng)銷商給予精耕細(xì)作支持，保證其銷量不下降。2、用于尋找二級市場經(jīng)銷商競賽的支持經(jīng)費3、把經(jīng)銷商變成協(xié)作服務(wù)型分銷商所需要的支持。4、協(xié)助經(jīng)銷商建立二級分銷

15、網(wǎng)絡(luò)的費用。5、自己組建二級分銷網(wǎng)絡(luò)所需的資金。6、溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)費用。（七）、防止渠道變革中的渠道崩盤1、事先考察有可能取代現(xiàn)在渠道的經(jīng)銷商（代理商）整體資訊狀況，以防萬一渠道成員反目措手不及。2、掌握經(jīng)銷商的二級網(wǎng)絡(luò)和詳細(xì)產(chǎn)品分銷分銷狀況，確知自己的市場在哪里，產(chǎn)品流向何方，以便即使接過來也能順利過渡。3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激經(jīng)銷商（找一位總部市場部人員有意與另外一家談判），并設(shè)法把信息透露出去，萬一問起，經(jīng)理可以搪塞是總部行為。二是有意向經(jīng)銷商的個別二級客戶透露掉換和增加經(jīng)銷商信息。讓其透露給談判經(jīng)銷商，對對方造成心理壓力。需注意對經(jīng)銷商問起時有合理解釋才行，不至于弄巧成

16、拙（八）、二級市場經(jīng)銷商開發(fā)流程如何考察二級市場經(jīng)銷商二、渠道沖貨與價格體系混亂防治第一部分：串貨原因分析本質(zhì)原因：價差與渠道重疊串貨原因之一：價差1、企業(yè)價格體系控制問題價差太大： 地區(qū)價差。 季節(jié)價差。 調(diào)價前后的價差。價格變動前信息控制不嚴(yán)，造成一些經(jīng)銷商或者個人囤積貨物，等漲價后，他再低價出貨牟利！ 大小客戶價差：大客戶銷量大，因此可以拿到更低價格。串貨原因之二：管理失誤n 年銷售目標(biāo)任務(wù)過高，經(jīng)銷商和自己的業(yè)務(wù)員都感到完不成任務(wù)，只有一起串貨。貼現(xiàn)。n 年終為業(yè)績，區(qū)域經(jīng)理要求經(jīng)銷商壓貨，以其它促銷支持（變相降價）為條件，第二年經(jīng)銷商無奈串貨。n 獎勵制度設(shè)置不合理：隨任務(wù)成幾何基數(shù)

17、增加時，導(dǎo)致經(jīng)銷商為拿獎勵而串貨。n 獎勵采取貨物方式，如果代理上區(qū)域市場容量達(dá)到極限，如果想套現(xiàn)，必然低價串貨。串貨原因之三：經(jīng)銷商利益驅(qū)動n 為了不費力氣就拿到利潤，不惜降低出貨價，銷到異地（尤其是銷量大、終端促銷做的好的地區(qū)）去。n 當(dāng)資金困難需要套現(xiàn)時，也會不惜低價傾銷。n 換貨：幾種產(chǎn)品組成套裝換取另外一個地區(qū)的連一個套裝。不要把我們的產(chǎn)品搞成帶貨產(chǎn)品。n 經(jīng)銷商放棄我們產(chǎn)品后者即將倒閉時，會低價串貨亂市。第二部分：串貨管理與控制控制串貨方法之一：弄清貨物流向n 徹底弄清我們的產(chǎn)品的月分銷量（注意非回款量）n 徹底弄清我們產(chǎn)品的季節(jié)、促銷等銷量變化情況n 徹底弄清我們的貨物流向。這是

18、我們分析市場潛力、增加銷量和防止串貨的前提。也是開發(fā)二級市場優(yōu)先順序的依據(jù)之一。n 計算我們產(chǎn)品的安全庫存量、建議在采購時按照建議量采購，但同時注意季節(jié)變動情況。n 弄清我們產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的市場份額。打壓其它產(chǎn)品的進(jìn)貨量和擴大其進(jìn)貨周期。n 控制好我們產(chǎn)品的價格體系。如何弄清貨物流向1、通過經(jīng)銷商的采購、配送、批發(fā)人員了解2、通過經(jīng)銷商的可觀人員來了解，或者親自到倉庫去查。3、學(xué)會電腦，定期親自察看經(jīng)銷商的進(jìn)銷存賬目。4、通過渠道促銷活動掌握批發(fā)（非連鎖配送）貨物流向。比如，針對小的藥店和周邊地區(qū)藥店批發(fā)的經(jīng)銷商可以搞持續(xù)兩個月的進(jìn)貨有獎銷售活動！拿獎品時登記單位名稱。5、手段：物流流向費用

19、、準(zhǔn)確上報物流及時發(fā)貨、送給經(jīng)銷商最新的貨物進(jìn)銷存管理設(shè)備和軟件?？刂拼浄椒ㄖ汉侠韯澐謪^(qū)域和市場改變原來的銷售區(qū)域：方法有二1、按照商圈劃分：大多數(shù)情況下，商圈和行政區(qū)劃重疊，但也有部分交叉和不一致。例如：河南信陽、湖南的岳陽商圈上屬于武漢。如果硬要按照行政區(qū)劃，串貨很難避免。2、按照經(jīng)銷商（代理上）已經(jīng)形成的網(wǎng)絡(luò)覆蓋實力范圍劃分。經(jīng)銷商長期經(jīng)營中陷阱已經(jīng)形成了自己的覆蓋網(wǎng)絡(luò)范圍。應(yīng)該承認(rèn)之一現(xiàn)實。通過多方協(xié)調(diào)、相互妥協(xié)，最后讓雙方認(rèn)可新的區(qū)域。3、按照渠道劃分經(jīng)銷商：批發(fā)、連鎖及零售、超級大賣場?？刂拼浄椒ㄖ褐贫ê侠淼膬r格政策n 價格體系盡可能全國一致、大小一致，對于重點市場采取

20、其它措施幫助，而不是價差。即使有價差，也應(yīng)使兩地價差的獲利小于在兩地運輸成本即可，盡量縮小價差。n 盡可能制定統(tǒng)一的出貨價和零售價。強力維護價格體系。n 做好調(diào)價后的保密工作、安撫工作和解釋說服。杜絕調(diào)價前囤貨。一般在同一天內(nèi)用正式文件通知，并給予適當(dāng)比例（大家按照各自的銷量，和同一比例來配貨）的原價貨物，但必須按照提高后的價格賣出，保證給經(jīng)銷商得到補償?shù)睦?。n 不搞降價促銷?？刂拼浄椒ㄖ模褐贫ê侠淼募钫遪 年終返利不要呈幾何基數(shù)增加，如果年終返利幅度大于正常銷售利潤水平時，代理商就可能串貨。一般應(yīng)該低于5。n 多用過程返利，少用銷量返利：比如鋪貨率、售點生動化全品項進(jìn)貨、安全庫存、

21、遵守區(qū)域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經(jīng)銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運作。 n 年終獎勵不獎貨物。n 激勵不能變相降價或者本質(zhì)上的降價。n 不給經(jīng)銷商直接操作廣告，以防其用此費用降價。案例一：某藥企的返利政策1.經(jīng)銷商完全按公司的價格制度執(zhí)行銷售，返利2% 。2.經(jīng)銷商超額完成規(guī)定銷售量，返利1% 。3.經(jīng)銷商沒有跨區(qū)域銷售，返利1.0% 4.經(jīng)銷商較好執(zhí)行市場推廣與促銷計劃，返利1%。 案例二：某藥企的過程獎1.鋪市陳列獎 在產(chǎn)品入市階段，廠家協(xié)同經(jīng)銷商主動出擊，迅速將貨物送達(dá)終端。同時廠家根據(jù)給予經(jīng)銷商以鋪貨獎勵作為適當(dāng)?shù)娜肆?、運力補

22、貼，并對經(jīng)銷商將產(chǎn)品陳列于最佳位置給予獎勵。 2.終端渠道維護獎 為避免經(jīng)銷商的貨物滯留和基礎(chǔ)工作滯后導(dǎo)致產(chǎn)品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經(jīng)銷商維護一個適合產(chǎn)品的有效、有適當(dāng)規(guī)模的渠道網(wǎng)絡(luò)。 3、分銷流向上報獎：按時上報每月分銷流向。 4.價格信譽獎 為了防止經(jīng)銷商竄貨、亂價等不良行為，廠家在價格設(shè)計時設(shè)定了“價格信譽獎”，要求遵守價格規(guī)定出貨。作為對經(jīng)銷商的管控。 5.合理庫存獎 廠家考慮到當(dāng)?shù)厥袌鋈萘?、運貨周期、貨物周轉(zhuǎn)率和意外安全儲量等因素，廠家設(shè)立“合理庫存獎”鼓勵經(jīng)銷商保持適合的數(shù)量與品種。 6.經(jīng)銷商協(xié)作獎 為激勵經(jīng)銷商的政策執(zhí)行、廣告與促銷配合、信息反饋等設(shè)立協(xié)作獎，

23、既強化了廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系，又是淡化利益的一種有效手段。 控制串貨方法之五：制定合理的目標(biāo)任務(wù)n 任務(wù)制定科學(xué)有依據(jù)，增加的銷售目標(biāo)任務(wù)要有增長點和具體增加銷量的方法措施，協(xié)助經(jīng)銷商努力在自己的區(qū)域完成。不可盲目增加，一旦任務(wù)完不成時，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)經(jīng)理都會想到用串貨的方法。 n 年終不要給經(jīng)銷商壓太多的貨物?？刂拼浄椒ㄖ涸O(shè)立串貨報證金制度1、讓經(jīng)銷商拿出一定金額的錢做為不串貨的報證金，如果年終考核沒有串貨，則給予高出銀行利息兩倍的利率，串貨則利率和報證金全部沒收。2、可在年終獎勵中拿出一部分做為報證金。控制串貨方法之七：設(shè)立市場秩序獎勵基金 拿出一定金額基金，要求各經(jīng)銷商每筆回款都付有貨流流向清單，如果流向清晰、進(jìn)銷存與流向回款清晰，配合公司調(diào)查貨物流向者，則給予物質(zhì)獎勵和精神獎勵?？刂拼浄椒ㄖ耍杭訌姳O(jiān)控力度1、采用模糊數(shù)碼控制或者流水工