人力資源管理師復(fù)習(xí)資料人力資源計(jì)劃

1、人力資源管理師國(guó)家職業(yè)資格考試核心知識(shí)點(diǎn)人力資源規(guī)劃2008東方育才熱線供稿 使用指南：以下知識(shí)點(diǎn)歸納為2008年新版內(nèi)容增加部分，請(qǐng)同學(xué)在參考下列內(nèi)容時(shí)，同時(shí)熟記應(yīng)試輔導(dǎo)手冊(cè)和主教材的內(nèi)容。1.企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：目標(biāo)、計(jì)劃和部署，即提出企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)還要對(duì)應(yīng)目標(biāo)和環(huán)境變化進(jìn)行資源配置。2. 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)的變化往往滯后于企業(yè)戰(zhàn)略的變化，企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生變化，此時(shí)企業(yè)應(yīng)采取合適的戰(zhàn)略，并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：發(fā)展 階段企業(yè)特征及相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)類型1簡(jiǎn)單小型企業(yè)。單一產(chǎn)品、單一產(chǎn)品系列，獨(dú)特的

2、小型市場(chǎng)， 采用數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)2較大或多樣化市場(chǎng)上提供單一或密切相關(guān)日勺產(chǎn)品與服務(wù) 采用地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列 采用縱向整合戰(zhàn)略事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)3.依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度，可以將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊 縮型。戰(zhàn)略管理的過程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。4.可以把企業(yè)人力資源管理的重大轉(zhuǎn)變分為三個(gè)階段，目前我國(guó)企業(yè)處于第一、二階段 的中間：各階段及其職責(zé)定位如下：A.人事管理階段：人員招聘、

3、員工教育和考核、員工日?？记凇⒐べY獎(jiǎng)金發(fā)放、技術(shù) 練兵、監(jiān)督培訓(xùn)、辦理離職、退休、離休和死亡手續(xù)等。B.人力資源管理階段：通過提升、輪崗、招聘等進(jìn)行人員配置；員工管理培訓(xùn)和崗位 技能訓(xùn)練；通過崗位評(píng)估、薪酬調(diào)查進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)；與員工溝通思想，掌握情況， 保持融洽關(guān)系。C.人力資源戰(zhàn)略管理階段：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行人才培養(yǎng)和招聘篩選；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略 實(shí)施的需要超前安排儲(chǔ)備人才，發(fā)揮人員技能；與員工共同設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃 并對(duì)員工開展系統(tǒng)性培訓(xùn)；將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合，使其成為員 工的合作伙伴。5.人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個(gè)人行為、技術(shù)支持三個(gè)層面。組織行為 層面是確定企業(yè)

4、的人力資源戰(zhàn)略；個(gè)人行為層面是具體人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施階段。人力資源戰(zhàn)略是員工發(fā)展決策以及其他對(duì)員工具有重要和長(zhǎng)期影響的決策，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向。6. 人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程：A. 確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，確定與之相配套的組織結(jié)構(gòu)框架和運(yùn)作 模式B. 制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略C. 各業(yè)務(wù)部門確定相應(yīng)的部門職責(zé)和具體部門組織架構(gòu)，最終分解成每個(gè)崗位的崗位職責(zé)D. 根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責(zé)制定各個(gè)崗位所需要的能力素質(zhì)要求E. 根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員，并制定員工發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃F. 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求建立績(jī)效

5、考評(píng)體系和薪酬激勵(lì) 機(jī)制G. 建立信息技術(shù)運(yùn)作支持平臺(tái)，提高人力資源管理運(yùn)作效率和質(zhì)量7. 完善人力資源戰(zhàn)略管理體系的原則：A. 將人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，協(xié)助企業(yè)制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資 源戰(zhàn)略B. 將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)同人力資源管理聯(lián)系起來，明確人力資源管理 和企業(yè)其他管理方面的關(guān)系C. 將個(gè)人績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)同部門直至企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)聯(lián)系起來，真正將員工的 利益同企業(yè)捆綁在一起D. 明確能力素質(zhì)模型的來源及其在人力資源管理中的地位8. 人力資源戰(zhàn)略必須確保組織實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)：A. 到位并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識(shí)和能力的人員，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的 聿亞 而B. 能

6、夠預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過剩和人員不足，并采取相應(yīng)的措施，保持人才供求 的平衡C. 不斷提升企業(yè)員工的能力，力求企業(yè)與員工共同進(jìn)步和發(fā)展9.具體實(shí)施人力資源戰(zhàn)略之前，首先應(yīng)評(píng)估企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施包括了 個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)、薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立、人員配置和培訓(xùn)。*人員配置方面，企業(yè)主要完成兩大任務(wù)：預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求，以及招聘、選擇和雇用人員，應(yīng)按以下管理流程進(jìn)行：A.把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保人力資源部向高層領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)，參與重大戰(zhàn) 略的討論B.把員工能力和遠(yuǎn)期目標(biāo)及商業(yè)計(jì)劃聯(lián)系在一起，人力資源部定期與業(yè)務(wù)部門會(huì)談，確定人員需求和招聘計(jì)劃C. 圍繞企業(yè)核心技能要求，建立

7、人力資源管理計(jì)劃D. 建立人員及時(shí)補(bǔ)充策略，填補(bǔ)崗位空缺E. 制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、重要崗位的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃和重要崗位的接替計(jì)劃9. 組織變革是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進(jìn)行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。組織結(jié)構(gòu)變革的原因包括：A. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化B. 組織內(nèi)部環(huán)境變化C. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化< 企業(yè)需要變革時(shí)，呈現(xiàn)下列癥狀：< 1 ）組織結(jié)構(gòu)重復(fù)或不健全，決策速度慢，常會(huì)喪失機(jī)會(huì)等< 2）組織內(nèi)部信息交流渠道不暢通，信息傳遞速度慢或失真，導(dǎo)致人際關(guān)系不和諧并發(fā)生沖突< 3）企業(yè)的主要職能沒有盡職完成，人力資源結(jié)構(gòu)矛盾突出，員工士氣低落，滿意度

8、下降，工作業(yè)績(jī)下降（4>企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新精神，致使企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新不足，用戶抱怨增加，組織發(fā)展與成長(zhǎng)停止10. 組織變革的目的是保證企業(yè)具備穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性和具有相當(dāng)?shù)母镄履芰Γ唤M織變革的目標(biāo)包括：組織結(jié)構(gòu)的完善、組織功能的優(yōu)化、組織社會(huì)心理氣氛的和諧，組織效能的提高?？茖W(xué)規(guī)范的組織變革程序一般包括三個(gè)階段：診斷、計(jì)劃與執(zhí)行、評(píng)價(jià)。組織變革的內(nèi)容包括：A. 技術(shù)變革<工作技術(shù)、管理技術(shù)的變革）B. 結(jié)構(gòu)變革，從組織內(nèi)部的部分或整個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革C. 人事變革，改變組織成員的態(tài)度和行為準(zhǔn)則、作風(fēng)、人際交往關(guān)系11. 組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運(yùn)行程序、變更方式和方法

9、的總體思維框架，主要有以下幾種模式：A. 三階段變革模式：即解凍、改革、再凍結(jié)B. 計(jì)劃性變革模式C.分享式變革模式<含六個(gè)階段：壓力和覺醒階段、干預(yù)和重定方針階段、調(diào)查分析和識(shí)別階段、干預(yù)和承諾階段、實(shí)驗(yàn)和探索階段、增援和接受階段）12. 組織變革的策略一般包括：A.變革方針策略：目標(biāo)清晰，充分調(diào)查研究，宣傳到位、到人；組織變革要與企業(yè)的任務(wù)變革、技術(shù)變革、人員變革等工作協(xié)調(diào)配合進(jìn)行B. 變革方法策略C. 化解阻礙策略：< 1 ）廣泛深入宣傳、充分與員工溝通、讓員工有較長(zhǎng)時(shí)間做思想準(zhǔn)備< 2）開展組織變革的培訓(xùn)，在變革發(fā)生前告訴員工可能面臨的問題及其解決方法< 3）有

10、必要的妥協(xié)，給變革的抵制方一些優(yōu)惠政策< 4）開展專家診斷，借用外部專家咨詢，提供變革方案，以排除員工疑慮< 5）必要時(shí)采取強(qiáng)硬措施< 6）鼓勵(lì)員工參與變革并分享利益，在保護(hù)員工原有利益時(shí)，提高津貼、增加福利< 7）循序漸進(jìn)，有步驟、分階段、有計(jì)劃、有組織地安排變革進(jìn)程13. 人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：A. 組織管理理念的更新B. 組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化C.人力資源管理的目標(biāo)逐步從事務(wù)性工作轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，改變了被動(dòng)服從的地位 D.人力資源的管理者逐步由人力資源管理部門向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層和直線部門共同管 理轉(zhuǎn)變E.

11、人力資源部門的職能由單一的招聘、勞動(dòng)工資等職能向吸引、留住、激勵(lì)人才等 核心職能轉(zhuǎn)變14. 企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。有著三種基本的企業(yè)制度：自 然人的獨(dú)資企業(yè)、合伙制、有限責(zé)任公司和股份有限公司。*美國(guó)公司的公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立，董事會(huì)的權(quán)力、職責(zé)明確且大，公司的一切權(quán)力由董事會(huì)行使或董事會(huì)授權(quán)行使。董事會(huì)中外部董事占很大比例*日本企業(yè)制度的特點(diǎn)是法人持股和法人相互持股，銀行與企業(yè)相互滲透，形成了經(jīng)營(yíng)者權(quán)力強(qiáng)化和主銀行有力監(jiān)督為特征的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。*德國(guó)企業(yè)實(shí)行“雙委員會(huì)”和 “員工參與決定”的制度。“雙委員會(huì)”是指董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)的權(quán)利較大，包括：

12、決定企業(yè)基本政策、任免董事會(huì)成員、監(jiān)督董事會(huì)和總經(jīng)理的工作、決定董事會(huì)成員報(bào)酬。15. 股份制是現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式，是一種企業(yè)組織形式也是一種產(chǎn)權(quán)制度。股份制企業(yè)包括：股份有限公司、有限責(zé)任公司。股份制企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上由相互制衡的3個(gè)層次：<1 ）股東大會(huì)，是股份制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，重大決策由股東大會(huì)決定通過。<2）董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，是股份制企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，企業(yè)的大政方針、戰(zhàn)略決策、投資方向等由董事會(huì)負(fù)責(zé)決策，受股東大會(huì)委托，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通過有效的監(jiān)督，保障經(jīng)理層行為規(guī)范、企業(yè)有序經(jīng)營(yíng)。<3）經(jīng)理層，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成，全權(quán)負(fù)責(zé)日常

13、經(jīng)營(yíng)和管理，是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，受聘于董事會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。4 / 14由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，股份制企業(yè)的股東與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系是一種資 本的交換關(guān)系，存在著三種市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：產(chǎn)品市場(chǎng)、 證券市場(chǎng)、經(jīng)理人才市場(chǎng)；有來自三個(gè)方面的制約：一是來自股東，特別是機(jī)構(gòu) 投資者行家的監(jiān)督； 二是來自股市、股價(jià)漲跌的影響和牽動(dòng)以及社會(huì)的監(jiān)督；三是來自中介機(jī)構(gòu)的監(jiān) 督16. 對(duì)企業(yè)來說，對(duì)人力資源規(guī)劃影響較大的因素主要是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理狀況*企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足程度取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的人力資源市場(chǎng)；人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源的發(fā)展方向和路

14、徑，直接指導(dǎo)著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定和形成。*成長(zhǎng)型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴(kuò)張，相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就是員工隊(duì)伍規(guī)模擴(kuò)大 ；成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展，其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略著眼于員工隊(duì)伍素質(zhì)提高和結(jié) 構(gòu)優(yōu)化；企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就以實(shí)施國(guó)際化和跨文化發(fā) 展戰(zhàn)略為內(nèi)容；衰退型企業(yè)的戰(zhàn)略是收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，逐步退出市場(chǎng)，其人力資源發(fā)展會(huì)選擇停止招聘和裁員的保守戰(zhàn)略。*企業(yè)管理狀況中生產(chǎn)規(guī)模、研究開發(fā)水平和管理水平、財(cái)務(wù)情況等三方面因素制約著人力資源規(guī)劃的制定。17. 人力資源規(guī)劃的制定程序分為六個(gè)步驟：< 1 ）通過職工信息系統(tǒng)和工作分析提供基本的人力資源信息，包括：人員調(diào)整情況

15、；人員的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)、技能要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓(xùn)、教育情況等。< 2）預(yù)測(cè)人力資源的全部需要< 3）清查內(nèi)部人力資源情況< 4）確定招聘需要< 5）與企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)< 6）評(píng)估人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果18. 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分定性和定量預(yù)測(cè)兩類： 定性方法包括：競(jìng)標(biāo)法和德爾菲法 定量方法包括：時(shí)間序列分析法、移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法競(jìng)標(biāo)法：選取國(guó)內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿，與最先進(jìn)企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)和人力資源管理指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照比較，找出差距，明確追趕發(fā)展方向。德爾菲法：一種特別的專家意見咨詢方法，是一種避免專家之間相互影響及 “從眾行為”，

16、能夠逐步達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。使用時(shí)應(yīng)避免專家們面對(duì)面地集體討論。使用德爾菲法應(yīng)遵循的原則包括：A. 給專家提供已收集的歷史資料及有關(guān)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果B. 所問的問題應(yīng)是被問者都能回答的問題C. 不要求精確，允許專家們預(yù)計(jì)數(shù)字D. 問題盡量簡(jiǎn)化E. 保證所有專家能從同一角度去理解自己的定義、概念及分類F.向高層領(lǐng)導(dǎo)部門和決策人說明預(yù)測(cè)的益處，以爭(zhēng)取支持* 時(shí)間序列分析法，即趨勢(shì)分析法。其缺點(diǎn)在于沒有考慮將來有重大影響的事件* 移動(dòng)平均法，是測(cè)定長(zhǎng)期趨勢(shì)的方法，其關(guān)鍵是如何選擇移動(dòng)時(shí)距又稱：移動(dòng)期），應(yīng)兼顧平滑和完整。*指數(shù)平滑法是對(duì)整個(gè)時(shí)間序列以加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。運(yùn)用此法首先要估計(jì)初始值

17、。19. 人力資源的供給來源主要是外部人力資源市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部的人力資源市場(chǎng)外部人力資源市場(chǎng)的影響因素包括：A. 社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模的大小B. 國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體制C. 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況D. 生產(chǎn)技術(shù)水平E. 科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 企業(yè)內(nèi)部的人力資源市場(chǎng)的核心特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)的人力資源分配要按照企業(yè)內(nèi)部 的組織慣例、章程或者制度等來進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給主要分析：在職員工 的年齡分布及退休人數(shù)，從人員減少和流動(dòng)的情況分析來探討人力供給。20. 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法之一的馬爾可夫分析法是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律， 以此來推測(cè)未來人事變動(dòng)趨勢(shì)的一種常用方法。該方法對(duì)于公司政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司來說是不

18、可行的。對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單有效果的方法就是制 定管理人員接任計(jì)劃。21. 企業(yè)人力資源短缺的原因，也就是影響人力資源供求平衡的因素主要包括：A. 業(yè)務(wù)高速發(fā)展B. 人員流動(dòng)C. 培訓(xùn)與開發(fā)工作是否做好D. 績(jī)效管理* 為了達(dá)到人力資源供求綜合動(dòng)態(tài)平衡，人力資源規(guī)劃應(yīng)采取下列方法和措施：A. 建立人員數(shù)據(jù)庫B. 進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲(chǔ)備C. 制定人員繼任計(jì)劃D. 制作關(guān)鍵人才晉升圖*戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備包括前瞻性人才招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)方面。確定可以勝任管理崗位的人員可采用管理人員晉升卡，晉升卡往往適用于任務(wù)型管理風(fēng)格和單純型崗位職責(zé)的人員調(diào)整。22. 五要素模型和內(nèi)部一致性模型是合格人力資源

19、規(guī)劃的判斷標(biāo)準(zhǔn)。五要素模型是指人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)面臨的五個(gè)要素相協(xié)調(diào)，這五個(gè)要素是：A. 企業(yè)的外部環(huán)境，包括社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、政治和法律因素B. 企業(yè)的人力資源特征，包括員工的年齡特征、性別結(jié)構(gòu)、資歷結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)技術(shù)結(jié)構(gòu)等C. 企業(yè)的文化特征D. 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略E. 工作的組織方式，包括：工作的空間分布、工作中的隱私、對(duì)員工的技能要求、對(duì)員工貢獻(xiàn)的衡量、任務(wù)的模糊性與創(chuàng)造性、員工之間的依賴與合作、工作成果的分布形式等。* 內(nèi)部一致性模型是指人力資源規(guī)劃必須滿足整合性、公平性、連續(xù)性3 個(gè)原則。23. 對(duì)人力資源規(guī)劃在實(shí)施過程中進(jìn)行有效控制包括：（ 1） 建立完善的人力資源信息系統(tǒng)&l

20、t;2）控制人力資源供應(yīng)<3）降低人力資源成本<4）定時(shí)追蹤進(jìn)度<5）任務(wù)完成后進(jìn)行檢討人力資源規(guī)劃實(shí)施應(yīng)注重執(zhí)行和授權(quán)。執(zhí)行是否有效，應(yīng)取決于執(zhí)行者本身所具備的條件，而且應(yīng)注意以下方面：A. 企業(yè)或高層主管必須使執(zhí)行者對(duì)任務(wù)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同B. 必須具備有支持性的組織和工具C. 領(lǐng)導(dǎo)者必須給予鼓勵(lì)、協(xié)助與關(guān)懷* 授權(quán)是指把人力資源管理的權(quán)力和責(zé)任放給直線部門。24. 工作分析是收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此確定工作的任務(wù)和內(nèi)容，以及勝任者的過程。收集信息是工作分析的核心內(nèi)容。工作設(shè)計(jì)是根據(jù)組織的工作特點(diǎn)，為組織中的成員界定工作的內(nèi)容和責(zé)任的過程。工作分析與工作設(shè)計(jì)之

21、間有著密切而直接的關(guān)系。工作分析的目的是明確所要完成的任務(wù)以及完成這些任務(wù)所需要的人的特點(diǎn)。工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足組織所要求的工作與員工個(gè)人期望工作之間的關(guān)系。25.工作分析是對(duì)某項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范<任職資格）進(jìn)行描述和研究的過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。該分析活動(dòng)包括分解、比較和綜合，其中分解是基礎(chǔ)。任何復(fù)雜的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)出、投入、過程及其關(guān)聯(lián)因素4個(gè)層面進(jìn)行分析的。*工作分析作為一種活動(dòng)，其主體是工作分析者，客體是整個(gè)組織體系，對(duì)象是工 作。包括：戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、部門職能、以及崗位中的工作內(nèi)容、工作責(zé)任 、工作技能、工作強(qiáng)度、

22、工作環(huán)境、工作心理及工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作時(shí)間 等在組織中的運(yùn)作關(guān)系。* 工作分析的主要目的在于撰寫工作描述和職務(wù)規(guī)范。26. 工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清單，是工作分 析的直接結(jié)果。其內(nèi)容包括：職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格。職務(wù)規(guī)范是一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。其內(nèi)容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗(yàn)等。注意：此處所說的知識(shí)、技能、能力和其它特征都是不能被直接觀察到的與人有關(guān)的特點(diǎn)，只有當(dāng)一個(gè)人實(shí)際承擔(dān)起工作任務(wù)、職責(zé)及責(zé)任時(shí)，才有可能對(duì)其內(nèi)在特征進(jìn)行觀察和了解。27.運(yùn)

23、用觀察法進(jìn)行工作分析可以采用集中方式，在員工工作期間觀察并記錄員工的工作活動(dòng)，然后和員工面談，請(qǐng)員工進(jìn)行補(bǔ)充；也可以一邊觀察員工的工作，一邊和員工交談。第一種方式比較好。28.工作日志法又稱工作寫實(shí)法，要求各職位人員將工作時(shí)間內(nèi)所有活動(dòng)和行為按照時(shí)間順序如實(shí)記錄下來，累計(jì)到必要時(shí)間量，作為工作分析的對(duì)象。29.訪談法又稱面談法，是一種應(yīng)用最為廣泛的工作分析方法，工作分析者就某一個(gè)職務(wù)或職位面對(duì)面地詢問任職者、主管、專家等人對(duì)工作的意見和看法。面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化的。一般情況下，應(yīng)用訪談法時(shí)應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內(nèi)容及對(duì)同一職務(wù)不同任職者的回答進(jìn)行相互比

24、較。* 訪談法的形式主要有個(gè)別訪談法和群體訪談法。個(gè)別訪談法主要適用于各個(gè)員工的工作有明顯差別、做分析的時(shí)間又比較充分的情況。群體訪談法適用于多個(gè)員工從事同樣或相近工作的情況。使用群體訪談法時(shí)，必須請(qǐng)這些工作的承擔(dān)者的上級(jí)主管人員在場(chǎng)，或在事后向主管征求對(duì)收集到的材料的看法。 訪談?wù)弑仨氄莆諆煞N基本技能，即提問設(shè)計(jì)和訪談技巧。30. 問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，調(diào)查問卷可分類如下：<1 ）普遍性問卷與特定問卷，前者適合各種職務(wù)，后者則是針對(duì)特定工作職務(wù)而設(shè)計(jì)<2）職務(wù)定向和人員定向問卷，前者強(qiáng)調(diào)工作本身的條件和結(jié)果，后者側(cè)重于了解 員工的工作行為。* 一份只包含封閉式問

25、題的調(diào)查問卷被稱作一份工作分析清單，要求答卷者按照 每個(gè)工程對(duì)該工作的重要性來評(píng)定它；一份包含一系列任務(wù)陳述的清單被稱作 一份任務(wù)清單，要求獲得關(guān)系到完成每項(xiàng)任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間或頻率的信息；一 份包含一系列員工能力要求的清單被稱作一份能力清單。31.關(guān)鍵事件法是要求分析人員、管理人員、本崗位員工將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，在收集到大量信息后，對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。其中，關(guān)鍵事件是指：使工作成功或失敗的行為特征或事件。 關(guān)鍵事件包括： A. 導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景B. 員工的特別有效或者多余的行為C. 關(guān)鍵行為的后果D. 員工自己是否能夠支配或者控制上述后果* 利用

26、關(guān)鍵事件法，無法對(duì)中等績(jī)效水平的員工的工作進(jìn)行描述，從而無法完成全 面的工作分析。32. 工作再設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，提高工作績(jī)效，對(duì)原有的工作內(nèi)容、工作流 程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合作方式等進(jìn)行變革和再設(shè)計(jì)。工作分析或最初的工作設(shè)計(jì)可以歸類為以任務(wù)為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)，泰勒理論發(fā)展了以 任務(wù)為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)，其核心觀點(diǎn)是如何使工作更加多產(chǎn)和高效。而工作再設(shè)計(jì)則強(qiáng) 調(diào)以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想。*以任務(wù)為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)的思想，其最大優(yōu)點(diǎn)在于，它使每一項(xiàng)工作簡(jiǎn)單明了 ，易 于操作，提高了工作的安全性和確定性，但沒有考慮到員工的需求；而以人為導(dǎo)向 的 工作再設(shè)計(jì)思想則考慮

27、到了人的要求，講求把員工需求與工作的內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合， 主 張技能多樣化、工作豐富化，提高了員工的滿意度。33. 以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)思想提倡在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團(tuán)隊(duì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。一方面，以組織價(jià)值為取向來取舍業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)自我管理和內(nèi)部管理，這在一定程度上降低了成本，同時(shí)，適當(dāng)分工又使工作得以高效率的完成。另一方面，自我管理團(tuán)隊(duì)的高度自治以及任務(wù)轉(zhuǎn)換制的實(shí)行，也提高了員工工作滿意度。34. 工作再設(shè)計(jì)的方法有4種：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作專業(yè)化。*工作輪換，又稱交叉培訓(xùn)法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把

28、他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去。優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)員工工作積極性、擴(kuò)大員工技能范圍，使管理者安排工作更具靈活性缺點(diǎn)：增加培訓(xùn)費(fèi)用、影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力、需要管理者花精力協(xié)調(diào)新的人際關(guān)系*工作擴(kuò)大化，即橫向工作擴(kuò)展，通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身變得多樣化。工作擴(kuò)大可以使員工有更多的工作可做，通常這些新的工作同員工原先所做的工作非常相似。工作擴(kuò)大化的兩條途徑：<1 ）用 “縱向工作裝載”來擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)。<2）橫向工作裝載，是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及用增加目前包含在工作職位中的權(quán)

29、力的方式來擴(kuò)大工作的內(nèi)容工作擴(kuò)大化有助于克服專業(yè)化過強(qiáng)、克服多樣性不足；但在激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識(shí)方面卻意義不大。*工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容的縱向發(fā)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化。其具體措施包括：<1 ）組合工作任務(wù)：把獨(dú)立的和不同的工作合成為整體<2）建構(gòu)自然的工作單元：使集體工作構(gòu)成完整的、有意義的整體<3）建立員工-客戶關(guān)系：使生產(chǎn)者和其產(chǎn)品的使用者相聯(lián)系<4）擴(kuò)大縱向的工作負(fù)荷：盡可能給生產(chǎn)者計(jì)劃、參與、控制自己工作的權(quán)利<5）開通信息反饋渠道，向生產(chǎn)者提供有關(guān)結(jié)果的信息工作豐富化使

30、培訓(xùn)費(fèi)用增加、工資報(bào)酬上升、工作設(shè)施完善或擴(kuò)充；但卻提高了對(duì) 員工的激勵(lì)水平和員工的工作滿意度，進(jìn)而提高工效，降低了離職率和缺勤率。*工作專業(yè)化通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè) 化的操作內(nèi)容和操作程序，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。其核心是充分體現(xiàn)效率的要求。工作專業(yè)化的特點(diǎn)：A. 將工作分解成高度專業(yè)化的操作單元，提高了員工的操作效率B. 對(duì)員工的技術(shù)要求低，可利用廉價(jià)的人力資源，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，有利于工作輪換C. 具有標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門控制和保證工作任務(wù)的完成D.工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造

31、成的曠工或辭職所抵消。實(shí)行工作專業(yè)化時(shí)應(yīng)遵從的原則：A. 增加工作要求B. 賦予工人更多的責(zé)任C. 賦予員工工作的自主權(quán)D. 將有關(guān)工作業(yè)績(jī)的報(bào)告定期及時(shí)反饋給員工本人而非他們的上司E. 培訓(xùn)35.改進(jìn)工作績(jī)效是進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的目的。導(dǎo)致不滿意的績(jī)效的原因可以分為組織層次的原因、經(jīng)營(yíng)單位層次的原因和實(shí)施層次的原因。因此，工作再設(shè)計(jì)已經(jīng)從職位層面上升到以下3個(gè)層面：企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力。*企業(yè)重組是組織層次的工作再設(shè)計(jì)。廣泛的企業(yè)重組的內(nèi)容可分為：業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重組和組織重組。其中，組織重組是公司對(duì)環(huán)境變動(dòng)的有效反應(yīng)，必須與業(yè)務(wù)重組以及公司的戰(zhàn)略相匹配。在對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離、分立、兼

32、并時(shí)，組織機(jī)構(gòu)都會(huì)發(fā)生相應(yīng)調(diào)整。*企業(yè)流程再造是經(jīng)營(yíng)單位層次的工作再設(shè)計(jì)。主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善和過程再設(shè)計(jì)，在本質(zhì)上是局部的變革，不涉及總體戰(zhàn)略的變化。實(shí)質(zhì)就是對(duì)傳統(tǒng)的分工理論進(jìn)行重新審視，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程重新整合起來，實(shí)行流程管理。流程再造的支撐點(diǎn)主要包括：A. 高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)及具有多種業(yè)務(wù)能力的高素質(zhì)的員工。B. 高素質(zhì)人才C. 暢通的信息溝通流程* 緩解工作壓力是實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)。減輕員工壓力感的工作再設(shè)計(jì)的方法包括：A. 可供選擇的工作時(shí)間方案B. 設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)C. 通過加強(qiáng)組織溝通和設(shè)立公司身心健康工程來提高員工的參與程度36. 人力資源會(huì)計(jì)的基本假

33、設(shè)包括：A. 對(duì)于企業(yè)來說，人力是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源B. 作為企業(yè)資源的人力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值受其管理方式影響C. 計(jì)量人力資源成本和價(jià)值所提供的信息對(duì)卓有成效地管理人力資源必不可少37.人力資源成本會(huì)計(jì)是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計(jì)量和報(bào)告，主要包括兩種類型：A.計(jì)量招聘、選拔、雇用、安排和培訓(xùn)等人事管理活動(dòng)成本的會(huì)計(jì)，即人力資源管理成本會(huì)計(jì)B. 計(jì)量作為企業(yè)資產(chǎn)的人的成本的會(huì)計(jì)，即人力資產(chǎn)會(huì)計(jì)38.對(duì)人力資產(chǎn)按照其實(shí)際價(jià)值入賬的方法稱為價(jià)值法，價(jià)值法按照不同的計(jì)量模式又可分為群體價(jià)值模式和個(gè)人價(jià)值模式，這兩種模式是相互補(bǔ)充的，群體價(jià)值計(jì)量模型主要用于對(duì)群體人力資源價(jià)值的評(píng)價(jià)

34、，如對(duì)班組、車間人力資源價(jià)值的評(píng)價(jià)等，而個(gè)人價(jià)值模型則適用于單個(gè)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)。39.人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價(jià)，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、按插以及在職培訓(xùn)等一系列過程中所需支付的一系列費(fèi)用。一部分是直接成本，另一部份是間接成本；人力資源重置成本是指更換目前正在使用的人員所付出的代價(jià)，包括：獲得成本、開發(fā)成本、離職成本。40.人力資源直接成本是指能夠并且適于直接計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出，如：直接用貨幣支出的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。因員工的失誤或不當(dāng)行為所造成的成本，如：因缺勤、停工、離職、事故意外停機(jī)或修理或材料超用等造成的成本及賠償費(fèi)等，也屬于人力資源

35、直接成本；人力資源間接成本是指不能直接計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目，而以時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本，如由于管理不善造成的員工士氣低落， 信息失真、決策失誤等。以事故造成的成本為例, 直接成本包括：A. 員工受傷后在本單位診所治療，護(hù)士和醫(yī)務(wù)人員的工資、醫(yī)療設(shè)備費(fèi)用、藥費(fèi)等B. 員工在醫(yī)院就診，發(fā)生的掛號(hào)費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、住院費(fèi)以及企業(yè)付給工傷人員的賠償費(fèi)間接費(fèi)用包括：C. 因?yàn)槭鹿识鴵p失的時(shí)間付出的工資費(fèi)用D. 由于事故而導(dǎo)致需要加班的費(fèi)用E. 管理人員處理事故期間的工資費(fèi)用F. 受傷工人恢復(fù)工作后一段時(shí)間內(nèi)可能減少的產(chǎn)量損失41.人力資源實(shí)際成本是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，既包括實(shí)支成本，也包括應(yīng)付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本是指人力資源管理過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最 佳方案所發(fā)生的成本。人力資源機(jī)會(huì)成本是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。42.人力資源獲得成本是指企業(yè)為了獲得一個(gè)新職員而必須付出的代價(jià)。應(yīng)包括：招聘成 本、選拔成本、錄用成本和安置成本。招聘成本包括：招聘