職務分析與崗位設計方案

1、職務分析與崗位設計篇首案例：職務分析促進管理水平上臺階華為的職業(yè)化管理從職務分析開始：華為的職業(yè)化管理從職務分析開始：公司戰(zhàn)略目標：要做與西門子、阿爾卡特齊名的公司戰(zhàn)略目標：要做與西門子、阿爾卡特齊名的世紀級電信設備供應商。世紀級電信設備供應商。難堪的現(xiàn)實：難堪的現(xiàn)實：“走出去很寒磣走出去很寒磣”巨大差距。巨大差距。管理要向一流企業(yè)看齊，要從游擊隊到打陣地戰(zhàn)，管理要向一流企業(yè)看齊，要從游擊隊到打陣地戰(zhàn)，隊伍要從游擊隊到正規(guī)兵。隊伍要從游擊隊到正規(guī)兵。華為案例n1997年，與英國國家職業(yè)資格委員會合作，推行任職資格制度的建設。n任職資格制度確立了華為以下制度：n 職業(yè)發(fā)展通道制度；職業(yè)能力等級標

2、準；職業(yè)等級認證制度。n華為借鑒英國經(jīng)驗，設計了“5級雙通道”。華為5級雙通道管理通道專業(yè)通道5級領導者資深專家4級管理者專家3級監(jiān)督者骨干2級有經(jīng)驗者有經(jīng)驗者（合并）1級初做者初做者（合并）華為職業(yè)發(fā)展“5級雙通道”制度n該制度規(guī)定：n員工只有具備了某個專業(yè)級別2級資格后才可能成為3級管理者，除少數(shù)空降兵外，管理者一般只從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生。n積極作用：促進了職業(yè)晉升的規(guī)范化；有利于激發(fā)內(nèi)部員工積極性；使員工有了更多職業(yè)選擇。本章學習內(nèi)容1.理解職務分析對人力資源管理的重要性2.掌握職務分析的基本內(nèi)涵及職務說明書的框架、內(nèi)容3.職務分析的基本流程4.職務分析的幾種主要方法5.崗位評價的

3、知識6.職務設計的內(nèi)容及理論基礎一、職務分析的概念一、職務分析的概念 是全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程。具體地講，是對組織中某個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述與研究過程，是制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。職務分析的地位 職務分析是人力資源管理工作的基礎。職務分析是人力資源管理工作的基礎。為什么說職務分析是基礎？n職務分析的兩大目的：n 第一，弄清楚企業(yè)各種職務的主要任務；n 第二，明確這些職務對員工的從業(yè)要求。 工作分析的具體目的n工作人員將完成什么樣的腦力和體力勞動？（)n工作將在什么地方完成？()n工作將在什么時候完成？()n工作人員將如何完成這項工作？()n為

4、什么要完成這項工作？()n完成此項工作的條件？( )n通過職務分析，管理者方能全面了解職務、工作、崗位的基本情況；n職務分析的結(jié)論還將成為員工了解工作任務與職責的重要指南；n職務分析的結(jié)論將用于指導企業(yè)人力資源管理的其他工作。職務的別稱n我們生活在一個奇特的世界： 一個被稱為“衛(wèi)生工程師”的人也許是個撿垃圾的人，“復制技術(shù)副總裁”也許是個負責管理復印業(yè)務的郵局專員，一名證劵經(jīng)紀人或許被稱為“私人理財專家”。n試問：這是為什么？它給我們什么啟示？二、職務分析的重要作用二、職務分析的重要作用n案例一（略）n工作職責的分歧（P27）n 問題：在實際工作中，你是否也遇到類似問題？請舉例。是否考慮過原因

5、所在，如何解決？案例二大學生為什么不滿? 天津某上市公司在2000年高薪招聘70名大學生本科以上學歷的技術(shù)型人才.當時公司承諾提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件和一定誘惑力的薪水。 然而不到一年,有的抱怨專業(yè)不對口,有的反應工作條件無法滿足工作需要,而其他資源卻又未被充分利用。在一次偶然的技術(shù)事故中,當事人以職位說明書未注明工作風險為由推脫責任。不滿情緒和換崗要求搞得經(jīng)理焦頭爛額。幾位出類拔萃的人才還離開了公司。職務分析為什么必須？調(diào)查顯示,原因有三:招聘時未進行以職務分析為基礎的人才測試,僅僅注重了知識背景與學歷要求；即人才甄選失之浮淺、片面安排工作時未考慮任職者的現(xiàn)實能力和崗位要求；即人事

6、失之匹配工作過程中未實施以職務分析為基礎的培訓和業(yè)績考核。即分割各活動內(nèi)在聯(lián)系 職務分析的作用n是人員甄選錄用的依據(jù)是人員甄選錄用的依據(jù)n為制定科學的培訓計劃奠定基礎為制定科學的培訓計劃奠定基礎 n是工作績效評價的標準是工作績效評價的標準n是人力資源開發(fā)的基礎是人力資源開發(fā)的基礎n是進行組織內(nèi)部分析的基礎是進行組織內(nèi)部分析的基礎職務分析的溢出效應職務分析的溢出效應第一、獲得有關(guān)工作及環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因； 第二、為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。案例某電視臺的職務分析 （視情況安排） 某市電視臺廣告部審核科的主要職責：廣告內(nèi)容審核、廣告合同

7、審核、廣告播出審核。最初，部門領導依據(jù)本部門的工作職責，將員工的工作職責在有關(guān)會議上進行口頭分工。一段時間里，這種模糊的“工作分工”，使員工對自己的具體工作目標不清楚，也不知道哪些工作是自己職責范圍內(nèi)的，哪些是自己必須完成的，哪些是要與相關(guān)崗位的員工溝通、協(xié)作才能做好的。 n因為崗位責任不清，電視臺曾出現(xiàn)廣告漏播、錯播的問題，因監(jiān)測數(shù)據(jù)錄入不及時，還出現(xiàn)過廣告播出證明無法出具的現(xiàn)象。更嚴重的是，出現(xiàn)問題后，員工間相互推諉與埋怨，有時員工心里清楚是誰的責任，但又無據(jù)可查，最后只好不了了之。n面對上述問題，該部門的主管與員工認為，有必要對工作崗位進行科學設計。于是，將部門工作分解到5個崗位：1、廣

8、告內(nèi)容審核；2、廣告合同審核；3、廣告播出審核；4、廣告監(jiān)測；5、資料管理。 這一方案經(jīng)過一段時間的運作后，員工發(fā)現(xiàn)崗位間難易程度、責任大小、工作量差異較大。 該部門又根據(jù)員工的提議，對上述崗位重新設計：將廣告播出審核崗位分為監(jiān)測一崗、監(jiān)測二崗；增設出播證崗位，專職出具廣告播出證明并負責廣告播出情況核實。增設了磁帶管理崗位，負責錄制節(jié)目磁帶的歸類、擺放、查詢及辦理供閱手續(xù)。 在崗位設計好以后，該部門用文字的形式對“崗位職責”進行了規(guī)范和明確。 n實踐過程中，該部門又碰到這樣一個問題：n有的員工因病或者因事不能上班時，其他崗位的員工很難頂替他的工作。于是，在崗位設計中該部門又引進崗位輪換制，輪崗

9、周期為兩周。期間，很多員工覺得對崗位的工作流程熟悉時間長而遺忘率高，每次換崗的第一周工作效率最低，而且面對新工作崗位，員工普遍不知從何著手，兩周輪崗周期太短。為此又將輪崗周期延長為一個月。 一年后，該部門發(fā)生了如下變化：1、員工對崗位責任、難易程度、工作量和工作的風險性心中有數(shù)，從而減少了崗位目標的盲目性。2、由于職責明確，員工失誤率、差錯率明顯減少，員工的積極性得到了較大提高。3、輪崗之后，員工的綜合操作能力、熟練程度及工作效率均有不同程度的提高。大家對全局工作有了更強的適應力，能將各崗位間的技能靈活應用。思考：在你以往的工作中是否也遇到過同類情況？你們是如何化解的？該案例給你最大的啟示是什

10、么？三、如何開展職務分析n了解職務分析的用語n熟悉職務分析的工具職務說明書n明確職務分析的基本流程n認識職務分析過程中應該注意的問題n掌握職務分析的一般方法（一）職務分析中的術(shù)語（一）職務分析中的術(shù)語n工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。位。n任務：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。任務：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。n職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。n職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。項責

11、任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。n職務：即工作。是按規(guī)定擔任的工作或為實現(xiàn)某職務：即工作。是按規(guī)定擔任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的職位所組成。責相似的職位所組成。職務分析中的術(shù)語職務分析中的術(shù)語n職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似職務組職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似職務組成。成。n職級：工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需職級：工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。資格皆很相似的職位。n職等：工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困職等：工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等

12、條件充分難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。相同的職級為同一職等。（二）職務說明書的基本內(nèi)容及撰寫中的問題（二）職務說明書的基本內(nèi)容及撰寫中的問題基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述n 工作概要n 工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等n 工作職責n 工作結(jié)果n 工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。n 工作人員運用設備和信息說明任職資格說明n 最低學歷；n 所需培訓的時間和科目；n 從事本職工作和其他相關(guān)

13、工作的年限和經(jīng)驗。n 一般能力n 興趣愛好n 個性特征n 性別、年齡特征。n 體能要求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求n 精神緊張程度 體力消耗大小。工作環(huán)境n 工作場所 n 工作環(huán)境的危險性n 職業(yè)病 n 工作時間特征n 工作的均衡性 n 工作環(huán)境的舒服程度職務說明書的基本內(nèi)容職務說明書的基本內(nèi)容舉例：工作描述的例子注冊護士的工作描述注冊護士的工作描述1、結(jié)構(gòu)。包括工作名稱、工作概述、工作關(guān)系、資格、結(jié)構(gòu)。包括工作名稱、工作概述、工作關(guān)系、資格、身體要求、責任六個方面。身體要求、責任六個方面。2、格式：沒有制作表格，使用的是一般文書格式。、格式：沒有制作表格，使用的是一般文書格式

14、。例如：例如：“3、工作關(guān)系：、工作關(guān)系：1）監(jiān)督下列人員的護理：注冊見習護士、助理護士、勤）監(jiān)督下列人員的護理：注冊見習護士、助理護士、勤雜工。雜工。2）合作者：協(xié)助護理部。）合作者：協(xié)助護理部。3）外部關(guān)系：醫(yī)生、患者、患者家屬。）外部關(guān)系：醫(yī)生、患者、患者家屬。”舉例：任職資格的例子 銷售經(jīng)理任職資格1、結(jié)構(gòu)。要素比較多，從職務名稱、年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗到心理、生理等要求共15項。2、格式：一般文書表達方式。1）高層支持和認可2）員工參與與配合3）對事不對人4）表述準確5）任職資格與崗位責任對應6）逐級分層實施7）建立動態(tài)管理機制編寫職務說明書注意事項：編寫職務說明書注意事項：3）

15、對事不對人職務說明書的編寫依據(jù)的是什么？ A、目前在崗人員的工作職責與狀況 B、職位職務的要求 4）表述準確A、任職者借助說明書能明確其工作責任范圍及工作流程。B、使用職務說明書的規(guī)范用語。 “動詞+賓語+結(jié)果” 思考：如果要描述人力資源部長人力資源戰(zhàn)略工作的職責，應如何描述？ 參考： “負責組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持。” C、規(guī)范用語中動詞的使用管理職責業(yè)務職責決策區(qū)主持、制定、籌劃、指導、督管、委派等審核、審批、批準、簽署、核轉(zhuǎn)管理區(qū)組織、擬定、提交、制定、督促、布置、提出等編制、開展、考察、分析、綜合、研究、處理等執(zhí)行區(qū)策劃、設計、提出

16、、參與、協(xié)助、代理編制、收復、整理、調(diào)查、統(tǒng)計、記錄、維護、遵守、維修、呈報、保管、核算、接待、登記、送達等 6）逐級分層實施要點：A、職務調(diào)查和分析B、界定部門的職責C、明確各職位的分工協(xié)作關(guān)系D、重點處理”一職多人“職責的劃分，給每個職位都確定明確的職責，避免職責重疊。（三）職務分析的常用方法（三）職務分析的常用方法n1、觀察法n2、訪談法n3、工作日志法n4、調(diào)查表法n5、工作實踐法n6、典型事例法（關(guān)鍵事件技術(shù)）（四）職務分析程序（四）職務分析程序準備階段準備階段調(diào)查階段調(diào)查階段分析階段分析階段完成階段完成階段準備階段準備階段n明確職務分析的意義、目的；n宣傳、解釋；n跟員工建立良好的

17、人際關(guān)系；n組成工作小組；n確定調(diào)查、分析對象的樣本；n制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段調(diào)查階段n編制調(diào)查提綱；n收集資料；n對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查；n對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。分析階段分析階段n仔細審核收集到的信息；n創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)職務的關(guān)鍵成份；n歸納、總結(jié)出職務分析的必需材料和要素。完成階段完成階段編制“工作描述”和“任職資格”小組案例分析：n材料：董克用老師教材第212頁-215頁，“某公司的職務分析”n分析問題：n1）該公司選擇以職務分析為切入點合適嗎？n2）該公司職務分析的組織工作存在哪些問題？n3）他們選取的方法和工具合適

18、嗎？某公司的職務分析 n A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。n公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事， n效率低下。n公司的人員招聘方面，用

19、人部門給出的招聘標準住往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。n現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。n因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常 n嚴重，員工的報酬

20、不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要問題。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析 n問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查

21、的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手終。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。n此外，據(jù)-些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。n因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范

22、和標準。n一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。n與此同時，人力部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。 n人力部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被

23、訪淡的人在發(fā)牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。 而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人 往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概13的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段撰寫職位說明書。n可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一 n些信息來撰寫職位說明書。n在撰寫階段，人力部還成立了幾個小組、每個小組專

24、門負責起草某-部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了-些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。n最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員 n的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公

25、開指責人力部，說人力部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。n于是，人力部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力部遭到了各部門的一致批評。同時，人力部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。n人力部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失 n了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說

26、起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。n 那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢?問題：1試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?3該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。 四、崗位評價四、崗位評價（一）概念 在職務分析的

27、基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。（二）崗位評價的性質(zhì)1、評價的對象是“事”而非人。2、評價的價值是崗位的相對價值而非絕對價值。1、對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征。2、使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。3、為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎。4、為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)。（三）崗位評價的必要性（四）崗位評價的步驟n1.崗位分類 按工作性質(zhì)進行分類n2.收集崗位信息n3.確定實施方案n4.找出與崗位有密切關(guān)系的主要因素n5.規(guī)定統(tǒng)一衡量標準，設計各種問卷和表

28、格n6.試點 （選取幾個重點單位作為試點)7.全面實施。（如崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等。）8.撰寫崗位的評價報告書，提供給有關(guān)部門9.全面總結(jié)崗位分類收集崗位信息確定實施方案找出崗位相關(guān)因素統(tǒng)一衡量標準設計問卷表格試點全面實施撰寫崗位的評價報告書全面總結(jié)1.崗位名稱、編碼；2.2. 崗位所在的廠、車間、科室、工段等及其任務；3.3. 擔任本崗位人員的職務及擔任相同崗位的人數(shù)；4.4. 本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況；離崗退休、辭職、升遷、調(diào)動的情況及原因；5.5. 本崗位的工作任務，使用什么設備和工具，加工什么產(chǎn)品；6.6. 本崗位上下左右的關(guān)系；（五）崗位評價

29、應掌握的信息崗位評價應掌握的信息崗位評價應掌握的信息7. 7. 執(zhí)行本崗位工作的必要條件。執(zhí)行本崗位工作的必要條件。如：勝任本崗位工作的必備知識、經(jīng)驗、能力、如：勝任本崗位工作的必備知識、經(jīng)驗、能力、使用設備、工具和儀器的能力以及其他必備的使用設備、工具和儀器的能力以及其他必備的條件。條件。8. 8. 本崗位的勞動時間，相關(guān)的生理測定指標。本崗位的勞動時間，相關(guān)的生理測定指標。9. 9. 本崗位正常條件下工人完成生產(chǎn)任務的數(shù)量和本崗位正常條件下工人完成生產(chǎn)任務的數(shù)量和質(zhì)量？質(zhì)量？10. 本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？ 11. 執(zhí)行本崗位工作的危險性。 12. 本崗位的負荷程度（精神負荷、身體

30、負荷）？ 13. 本崗位需要進行哪些專業(yè)訓練？ 14. 本崗位對其它崗位的監(jiān)督責任如何？ 15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什 么？崗位評價應掌握的信息崗位評價應掌握的信息（六）崗位評價的方法（六）崗位評價的方法1、排列法2、分類法（排列法的改進）3、評分法4、因素比較法由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。1 1、排列法、排列法步步 驟驟1. 由有關(guān)人員組成評定小組（最好有企業(yè)領導、主管部門領導和勞動人事干部參加），并做好各項準備工作。2. 了解情況，收集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3. 評定人員事先確定評判標準，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要

31、的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4. 將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。排列法的局限性與適用對象排列法的局限性與適用對象n 主觀性強。特別當某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。n 崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價值差。n 評價結(jié)果的準確程度不高且不穩(wěn)定。生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。局限性局限性適適 用用2、分類法、分類法n在職務分析的基礎上，采用一定的科學方法，按崗位的

32、特征、難易程度、責任大小、人員必備條件等，對企業(yè)全部崗位所進行的多層次劃分。n分類法的基本做法是先確定等級結(jié)構(gòu)，再根據(jù)崗位內(nèi)容對崗位進行歸類。分類法的步 驟 1. 1. 組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料。組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料。 2. 2. 按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)（大類）。業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)（大類）。 3. 3. 將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5656檔，最多的可分為檔，最多的可分為15-2015-20檔。檔。 4. 4. 明確

33、規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權(quán)限。明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權(quán)限。 5. 5. 明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。 6. 6. 評定出各系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。評定出各系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。分類法的優(yōu)劣勢及適用對象n優(yōu)勢n 比較簡單，成本低；比排序法更科學；運用靈活，為勞資雙方談判解決爭端留有余地。n劣勢n 確定等級標準比較難；主觀性比較大。n適用對象 n 中小企業(yè)也稱點數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點

34、數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。3 3、評分法、評分法評分法的步驟評分法的步驟n1. 確定崗位評價的主要因素n2. 根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。n3. 對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)。n4. 根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。然后計算出各崗位的總點數(shù)。n5. 為將相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。1. 極輕的體力；極輕的體力；2. 較輕的體力（如在舒適的座椅上有規(guī)律地從事辦公室工作所需要的較輕的體力（如在舒適的座椅上有規(guī)律地從事辦公室工作所需要的體力）；體力）；3. 重復連續(xù)地在座椅上完成操作所需要的體

35、力（如電子生產(chǎn)線上的裝重復連續(xù)地在座椅上完成操作所需要的體力（如電子生產(chǎn)線上的裝配工、檢驗工）；配工、檢驗工）；4. 重復連續(xù)地站立進行操作所需要的體力（如機械制造業(yè)中的車工、重復連續(xù)地站立進行操作所需要的體力（如機械制造業(yè)中的車工、銑工、鉗工、刨工等）；銑工、鉗工、刨工等）；5. 較重的連續(xù)性重復性操作所需要的體力，操作通常是由舉、推、拉、較重的連續(xù)性重復性操作所需要的體力，操作通常是由舉、推、拉、搬等動作組成，并占總作業(yè)時間的搬等動作組成，并占總作業(yè)時間的20%左右；左右；6. 重體力勞動，其作業(yè)中舉、推、拉、搬重物時間占總作業(yè)時間的重體力勞動，其作業(yè)中舉、推、拉、搬重物時間占總作業(yè)時間的

36、50%以上；以上；7. 極重體力勞動所需要的體力，如煤礦掘進、手工裝卸重物等。極重體力勞動所需要的體力，如煤礦掘進、手工裝卸重物等。崗位所需要的體力崗位所需要的體力評價因素的分級評價因素的分級舉例舉例崗位所需體力評分標準崗位所需體力評分標準評價因素的分級評價因素的分級舉例舉例評價等級x評價項目內(nèi)容點數(shù)y1234567極輕體力極輕體力較輕體力較輕體力重復連續(xù)重復連續(xù)( (坐下坐下) )重復連續(xù)重復連續(xù)( (站立站立) )重復連續(xù)重復連續(xù)( (較重較重) )重體力重體力極重體力極重體力8101420283850其中 y = x2 x + 8評分法的優(yōu)劣勢及局限性評分法的優(yōu)劣勢及局限性優(yōu)點優(yōu)點 容易

37、被人理解和接受，評定準確性高。容易被人理解和接受，評定準確性高。缺點缺點 工作量大，費時費力，在選定評價項目及定權(quán)工作量大，費時費力，在選定評價項目及定權(quán)數(shù)時帶有主觀性。數(shù)時帶有主觀性。適用適用 生產(chǎn)過程復雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企生產(chǎn)過程復雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。業(yè)。4、因素比較法、因素比較法 先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。因素比較法的步驟因素比較法的步驟1.從全部崗位中選出15-20個

38、主要崗位，其所得到的勞動報酬（工資總額）應是公平合理的（大多數(shù)人公認的）。2.選定各崗位共有的影響因素，作為評價的基礎。包括智力、技能、責任、身體條件、工作環(huán)境五個方面。3.將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。4.評定小組對每一崗位的工資總額經(jīng)過認真協(xié)調(diào)，按上述五種影響因素分解，找出對應的工資份額。5.尚未進行評定的其他各崗位與現(xiàn)有的已評定完畢的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計算工資。五、崗位設計（一）概念 又稱工作設計，是為了有效地達到組織目標和滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設計。（二）崗位設計的背景1、原有的職位規(guī)范不適應組織目標、任務和體制要求；2、現(xiàn)有人力資源在一定時期內(nèi)難以達到職位規(guī)范的要求；3、員工的精神需要與按組織效率原則擬定的職位規(guī)范發(fā)生沖突。（三）崗位設計的目的目的： 優(yōu)化人力資源配置，為員工創(chuàng)造能夠充分發(fā)揮自身能力、提高工作效率的管理環(huán)境。重要性： 崗位設計根據(jù)組織需要，兼顧個人需要，規(guī)定某個崗位的任務、職責、權(quán)限，及與其他崗位的關(guān)系，其設計好壞，直接影響業(yè)績水平。案例職位壟斷值得關(guān)注的現(xiàn)象（P84） 思考：我們?nèi)绾瓮ㄟ^改進崗位設計來避免出現(xiàn)這種現(xiàn)象？（四）崗位設計的原則 崗位設計要堅持綜合性原則。要綜合考慮以下因素： 1、環(huán)境因素潛在勞動力的素質(zhì)；社會對就業(yè)