醫(yī)院行政后勤績效考核探索

1、醫(yī)院行政后勤績效考核探索 隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑 戰(zhàn)。以績效考核為手段，逐步完善收入分配機制，已成為公立醫(yī)院推動改革的迫切需要。作為影響 醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵因子， 行 政后勤科室雖不產(chǎn)生直接效益，但其工作效能的高低，對醫(yī)院提升整體核心競爭力起著至關(guān)重要的 作用。有鑒于此，針對職責(zé)范圍廣、臨時性任務(wù)多、工作難以量化等特點，探索一套行之有效的績 效考核辦法是推動行政后勤科室運用科學(xué)方法提高管理水平的重要舉措，也是保證醫(yī)院穩(wěn)定、高效 運行并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。1 行政后勤科室績效考核現(xiàn)狀 樣本所選醫(yī)院地處四川省東北部地區(qū)，醫(yī)療服務(wù)輻射周邊 3000 多萬人口。醫(yī)院現(xiàn)有

2、在職人員2000 余名，其中行政后勤科室工作人員達(dá)300 余名，包含兼職衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員、其他專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等，用工種類多樣，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。多年來，醫(yī)院致力于加快行政后勤科 室管理與服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和升級，采取了包括目標(biāo)管理在內(nèi)的多種方法對其進(jìn)行考核，但在具體的 操作過程中仍存在以下幾個問題：一是績效考核過程信息不對稱，被考核人員未有效參與績效指標(biāo)設(shè)置等前期環(huán)節(jié)，不了解具體 的管理、考核流程，管理者對績效考核也缺乏足夠認(rèn)識，導(dǎo)致考核結(jié)果爭議性大，績效管理流于形 式。二是工作同質(zhì)性、 可比性差 1 ，行政后勤科室不同于臨床業(yè)務(wù)部門， 職責(zé)范圍廣、 工作難以量化， 不同管理崗位、不

3、同工作內(nèi)容，難以制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真實反映各考核單位的績效水平， 影響工作人員的積極性和主動性。三是現(xiàn)有目標(biāo)管理的局限性，只重視結(jié)果，忽略了整個工作行為 過程，不利于關(guān)鍵績效行為的改進(jìn)和提高，難以形成良性的績效管理循環(huán)。2 貢獻(xiàn)系數(shù)定義 堅持“權(quán)利與責(zé)任相統(tǒng)一、收入與貢獻(xiàn)相銜接”的基本原則，針對行政后勤科室工作的特點和 性質(zhì)，引入貢獻(xiàn)系數(shù)作為績效考核的關(guān)鍵影響因子，有效解決各科室工作內(nèi)容中存在的模糊性、差 異性等問題。貢獻(xiàn)系數(shù)，涵蓋工作量、工作意義、財務(wù)風(fēng)險三個考核指標(biāo)，旨在體現(xiàn)難以量化考核的崗位風(fēng) 險和技術(shù)含量。其中，工作量指標(biāo)定義為相關(guān)科室人員在工作時間內(nèi)可承受的最大工作負(fù)荷；工作

4、意義指標(biāo)定義為從事工作的重要程度、技術(shù)含量及對醫(yī)院發(fā)展的貢獻(xiàn)大??；財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)定義為各 科室在所從事的實際工作過程中可能面臨的因工作失誤需要承擔(dān)的財物賠償?shù)取?三個指標(biāo)相輔相成， 共同影響貢獻(xiàn)系數(shù)的大小。3 實施路徑及計算方法 醫(yī)院成立績效改革工作小組，分臨床、醫(yī)技、護理及行政后勤四個片區(qū)開展工作。針對貢獻(xiàn)系數(shù)中工作量、 工作意義及財務(wù)風(fēng)險三個指標(biāo)分別設(shè)計相應(yīng)的表格， 含各班組在內(nèi)的 48 個行政后勤部 門共計 1008 份調(diào)查表格。 評估專家名單經(jīng)過反復(fù)研究， 最終決定由熟悉各科室情況的 9 名院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān) 任。 9 名專家對行政后勤各科室均有所分管，可避免出現(xiàn)“一邊倒”的不公平現(xiàn)象。專家通過配

5、對比較法，對行政后勤各科室工作量、工作意、財務(wù)風(fēng)險三個指標(biāo)分別兩兩相比進(jìn) 行背靠背評分（見表 1）。評分結(jié)果由績效改革小組成員進(jìn)行初步統(tǒng)計，并按公式 1 進(jìn)行結(jié)果計算。公式1:貢獻(xiàn)系數(shù)1=（工作量+工作意義+財務(wù)風(fēng)險）/（工（工作量+工作意義+財務(wù)風(fēng)險）/科室總 數(shù)） 。公式 1 首次計算結(jié)果顯示:部分科室因工作量、工作意義、財務(wù)風(fēng)險中某一個指標(biāo)過大或過小， 導(dǎo)致貢獻(xiàn)系數(shù)總分排名結(jié)果有所偏差。為解決這一問題，根據(jù)醫(yī)院實際情況及收入分配制度改革的 要求，對三個指標(biāo)設(shè)置一定的權(quán)重，具體見公式2。公式2 :貢獻(xiàn)系數(shù)2=（工作量*0.6+工作意義*0.3+財務(wù)風(fēng)險*0.1 ） /（工（工作量*0.6+

6、工作意義 *0.3+ 財務(wù)風(fēng)險 *0.1）/ 科室總數(shù) ）。公示 2 中，工作量占整個貢獻(xiàn)系數(shù)的60%，充分體現(xiàn)了“按勞分配、多勞多得”的收入分配原則。其計算結(jié)果顯示，貢獻(xiàn)系數(shù)最大的科室與最小的科室相差近5 倍，與實際情況仍存在一定偏差。為再次確保數(shù)據(jù)的合理性和有效性，通過如下SQRT函數(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行平滑調(diào)整。貢獻(xiàn)系數(shù)=SQRT（貢獻(xiàn)系數(shù)2 ）。平滑調(diào)整后，各行政后勤科室的貢獻(xiàn)系數(shù)大小相差01.5 倍，進(jìn)一步合理化了貢獻(xiàn)系數(shù)對績效考核的影響程度。4 貢獻(xiàn)系數(shù)的應(yīng)用4.1 科室績效首次分配貢獻(xiàn)系數(shù)的在科室績效首次分配中的應(yīng)用，在一定程度上緩解了個別存在的平均主義現(xiàn)象，對 行政后勤科室績效首次分配提

7、供了有效依據(jù)。具體見公式3。公式3:行政后勤科室績效=行政后勤獎金總額/工（貢獻(xiàn)系數(shù)*科室點數(shù)）*貢獻(xiàn)系數(shù)*科室點數(shù)。 其中，科室點數(shù)=工員工職務(wù)系數(shù)。員工職務(wù)系數(shù) =職務(wù) *0.4+ 職稱*0.3+ 學(xué)歷 *0.2+ 工齡 *0.1 。根據(jù)公式 3，貢獻(xiàn)系數(shù)成為影響各科室績效總額的重要因素之一，中層干部及普通員工可以明確了解提升科室績效的關(guān)鍵路徑和方向，減少或避免人浮于事的現(xiàn)象。4.2 中層干部績效考核中層干部是醫(yī)院發(fā)展的中堅力量，是各科室行政和業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著科室行政事務(wù)管理、 業(yè)務(wù)辦理、科研等多項職責(zé)。醫(yī)院原有的績效考核制度僅停留在一年一次的目標(biāo)考核，這種重結(jié)果 輕過程的考核方式不利

8、于調(diào)動科主任的管理積極性，亦不利于整個科室及醫(yī)院的發(fā)展。新的績效改革模式，擬通過公式 4 對中層干部進(jìn)行全面的考核和評價，貢獻(xiàn)系數(shù)因在科室績效 首次分配時影響作用較大，故在此處所占權(quán)重僅為 0.1 ，避免主觀因素的干擾，對培養(yǎng)精業(yè)務(wù)、善 管理的干部隊伍及團隊有積極作用。公式 4：中層干部績效 =360考核*0.6+職務(wù)系數(shù) *0.3+貢獻(xiàn)系數(shù)*0.1 。5 體會與思考5.1 減少人為因素的影響貢獻(xiàn)系數(shù)作為績效考核的工具之一，對解決行政后勤各科室指標(biāo)不統(tǒng)一、難量化等問題有積極 的作用，所反應(yīng)出的貢獻(xiàn)系數(shù)大小對績效討論、反饋及結(jié)果運用具有一定的現(xiàn)實意義。但該數(shù)據(jù)因 評估專家人數(shù)較少、各自的評估標(biāo)準(zhǔn)

9、不盡統(tǒng)一，使得調(diào)查結(jié)果可能會存在一定偏差和主觀性。為調(diào) 查統(tǒng)計的信度和效度，可在今后的實踐操作中依次遞增評估專家，對比評估結(jié)果，盡量減少人為因 素對考核結(jié)果的影響。5.2 引入 KPI 考核指標(biāo)行政后勤部門績效考核，除了通過貢獻(xiàn)系數(shù)來綜合、同質(zhì)相關(guān)考核指標(biāo)，還圍繞平衡計分卡來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系。平衡計分卡由美國的羅伯特卡普蘭等于1992年首次提出，它是以一種因果關(guān)系為紐帶，戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相融合的績效評價 制度 2 。通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長 4個維度所設(shè)置的 KPI 指標(biāo)在明確崗位職責(zé)、 體現(xiàn)科室關(guān)鍵行為的同時，應(yīng)充分體現(xiàn)行政后勤部門對臨床一線的服務(wù)與保障職能3-4 ，同時兼顧整個行政科室發(fā)展的共同特點及普遍存在的問題，合理確定與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的共性考核項目 及標(biāo)準(zhǔn)，以最大限度地體現(xiàn)考核的一致性與公平性。5.3 重視績效溝通和反饋多數(shù)醫(yī)院在進(jìn)行績效改革的過程中已經(jīng)意識到溝通和反饋的重要作用，卻仍然只重視績效考核 本身，容易助長以結(jié)果為導(dǎo)向的多種功利行為，對提升工作效能沒有持久的推動力。完整的績