第五級領導力(共7頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第五級領導力：謙遜與堅毅的勝利   作者:吉姆·柯林斯（Jim Collins）  在這個明星輩出的時代，商界也儼然成了明星的天下。人們津津樂道的，往往是商海里的風云人物。公司董事會一門心思要尋找的，也正是這些個性鮮明的強勢管理者。不過，這些個人魅力十足、自信得近乎自負的經(jīng)理人，真的能引領企業(yè)建立不朽的基業(yè)嗎？如果他們不能，什么樣的經(jīng)理人才能？看完管理大師吉姆·柯林斯的這篇文章，你會恍然大悟。柯林斯帶領22名研究人員，歷時5年，付出了約15,000個小時的辛勤努力，揭開了企業(yè)如何取得并保持卓越業(yè)績的謎團。他們

2、從1965年到1995年間名列財富500強的1,435家公司入手，經(jīng)過重重篩選，最后鎖定了11家公司作為研究對象。這些公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的轉變：在轉變之前的15年內，其股票的累積收益率還不如大盤，在轉變之后的15年內卻達到了大盤的6.9倍。即使是被業(yè)界奉若神明的杰克·韋爾奇，在1986到2000年執(zhí)掌通用電氣的15年間，公司股票的回報率也僅為大盤的2.8倍。 柯林斯認為，一個公司要想從優(yōu)秀轉變?yōu)樽吭?，?項因素是至關重要的。它們分別是：1）先人后事。2）斯托克代爾悖論。3）累積與突破的“飛輪”。4）刺猬理念。5）技術加速器。6）訓練有素的文化。7）第五級領導者。其中，第

3、五級領導者是重中之重。 所謂第五級領導者，是一位集謙遜的性格與堅強的職業(yè)意志于一身的高級經(jīng)理人。他們具有典型的雙重性格：謙遜而堅定，靦腆但無畏。他們給人的感覺是性格溫和而內向，在職業(yè)意志上則表現(xiàn)出銅鐵般的堅強。在他們平靜的外表下，隱藏著一股強大的內在熱情，一種將自己接手的任何事情都做到最好的執(zhí)著精神?？铝炙乖?001年撰文首次提出這個概念，其時這簡直就是異端邪說。因為當時的美國還沒有頻繁爆發(fā)公司丑聞，所有人都認為CEO就應該是極具個人魅力的明星，但是柯林斯打破了這種觀念。柯林斯把經(jīng)理人的各種能力分為5個層次，“第五”為最高一級。下面4個層次的領導者，雖然也能夠創(chuàng)造相當大的成功，但并不

4、足以帶領公司實現(xiàn)持久的卓越。第五級領導力是企業(yè)從優(yōu)秀變?yōu)樽吭降谋匾獥l件沒有第五級領導者，這種轉變永遠都只是奢望。第五級領導者最看重的是公司的興衰，而不是個人的榮辱，所以他們會選擇極其優(yōu)秀的繼任者，希望公司在下一代人手里更加輝煌。相反，第四級領導者則以自我為中心，更關注的是怎樣實現(xiàn)自我價值，因而往往無法幫助公司實現(xiàn)持久的卓越。第五級領導者對責任和功勞的態(tài)度也跟別人截然不同?？铝炙狗Q這種模式為“窗戶與鏡子”。他們習慣于向窗外眺望，將功勞歸結于自身以外的各種因素。同時，他們會對鏡自問，承擔起應負的責任。如果事情進展不順利，他們從來不會埋怨運氣不好，或者把其他外部因素當借口。相反，對照公司的高管們卻總

5、是盯著窗外，尋找可以擔待責任的外部因素。要是形勢大好，他們就會對鏡自賞，把功勞都攬到自己身上。過去，在選擇高管人員的時候，公司董事會錯誤地認為英雄般的、以自我為中心的領導者才是理想人選。其實，他們當中很多人根本就不具備成為第五級領導者的“種子”。那么，怎樣才能成為一名第五級領導者呢？柯林斯認為沒有確切的答案，他的建議是：在領導過程中，認真實踐其他6條從優(yōu)秀到卓越的原則。這樣做雖然不能保證你就可以變成完全合格的第五級領導者，但這是一個具體的起點。無論我們能否到達第五級的高度，這種做法都是值得一試的。 拓展閱讀：斯托克代爾悖論斯托克代爾是美國的一個海軍上將，在越南戰(zhàn)爭期間，是被俘的美軍里

6、級別最高的將領。但他沒有得到越南的絲毫優(yōu)待，被拷打了20多次，關押了長達8年。他說：“我不知道自己能不能活著出去，還能不能見到自己的妻子和小孩?！钡撬诒O(jiān)獄中表現(xiàn)得很堅強。越南人有一次為了表現(xiàn)他們優(yōu)待俘虜，把他養(yǎng)了一段時間，準備給他拍照。結果斯托克代爾就自己用鐵條把自己打得遍體鱗傷，并用刀片把自己的臉割破。越南人拿他沒辦法，只好放棄了。他為了鼓勵監(jiān)獄中的同胞，因為是一個人關一間，彼此看不到，就發(fā)明了一種密碼，通過敲墻用快慢節(jié)奏來表達英文字母。有次一位戰(zhàn)俘因思念家人掩面痛哭的時候，他們全監(jiān)獄的戰(zhàn)俘都通過敲墻，用代碼敲出了“我愛你”，那個戰(zhàn)俘非常感動。 斯托克代爾被關押8年后放了出來。吉姆?柯林

7、斯先生去采訪他，問：“你為什么能熬過這艱難的8年？”斯托克代爾說：“因為我有一個信念，相信自己一定能出來，一定能夠再見到我的妻子和孩子，這個信念一直支撐著我，使我生存了下來?！奔?柯林斯又問：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答說：“是那些太樂觀的人?！奔?柯林斯說這不是很矛盾嗎？為什么那些樂觀的人會死得很快呢？斯托克代爾說：“他們總想著圣誕節(jié)可以被放出去了吧？圣誕節(jié)沒被放出去；就想復活節(jié)可以被放出去，復活節(jié)沒被放出去；就想著感恩節(jié)，而后又是圣誕節(jié)，結果一個失望接著一個失望，他們逐漸喪失了信心，再加上生存環(huán)境的惡劣，于是，他們郁郁而終?！彼雇锌舜鸂栒f：“對長遠我有一個很強的信念，

8、相信自己一定能夠活著出去，一定能再見到我的妻子和小孩；但是我又正視現(xiàn)實的殘酷?！奔?柯林斯說：斯托克代爾悖論是持續(xù)50年能保持在世界500強的企業(yè)全部采用的理論。它們之所以能常青50年，是因為他們對前景充滿樂觀，相信前途一定是光明的，但是又直面現(xiàn)實的殘酷。 其實做人也一樣。一個人對自己的前途失去信心，他就沒有一點希望。哀莫大于心死。心已死，人也就完了。一定要記住，不管在人生中遭受什么樣的打擊，不管你處在怎樣的逆境，你都要保持一種必勝的信念，對前途充滿信心；但是現(xiàn)實生活又是很復雜、很殘酷的，你要能夠直面它。這就是斯托克代爾悖論。  刺猬理念“刺猬理念”是吉姆·柯林

9、斯在其從優(yōu)秀到卓越一書中提出的一個理念，其意是化繁為簡把復雜的事情簡化成一條基本原則，發(fā)揮其統(tǒng)帥和指引作用?！按题砟睢碧岢龊螅⒓匆鹆似髽I(yè)界的廣泛關注，并受到管理學家的一致推崇。 “刺猬理念”源于古希臘的一則寓言刺猬與狐貍。在此寓言中，狐貍是一種狡猾的動物，它能夠設計無數(shù)復雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)動進攻。但每一次刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。狐貍行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。而刺猬則毫不起眼，遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，它走起路來一搖一擺，整天到處走動，尋覓食物和照料它的家。盡管狐貍比刺猬聰明，但是在實際中屢戰(zhàn)屢勝的卻是刺猬。因此，

10、后來在古希臘就有這么一句諺語，“狐貍知道很多事，但是刺猬知道最重要的事。” 衣賽亞·伯林從這則寓言中得到啟發(fā)，把人劃分為兩種基本類型：狐貍和刺猬。狐貍同時追求很多目標，把世界當作一個復雜的整體來看待。伯林認為狐貍的思維是"凌亂或是擴散的，在很多層次上發(fā)展"，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。不管世界多么復雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮成簡單的“刺猬理念”。  普林斯頓大學教授馬文·布萊斯勒指出了刺猬的威力：&q

11、uot;你想知道是什么把那些產(chǎn)生重大影響的人和其他那些和他們同樣聰明的人區(qū)別開來嗎？是刺猬?！案ヂ逡恋轮跐撘庾R，達爾文之于自然選擇，馬克思之于階級斗爭，愛因斯坦之于相對論，亞當·斯密之于勞動分工他們都是刺猬，他們把復雜的世界簡化了?！? 要明白一點，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他們懂得深刻思想的本質是簡單。有什么比E=MC2更簡單的呢？難道有比把無意識的觀點總結為本我、自我和超我更單純的嗎？有什么比亞當·斯密的大頭針工廠和“看不見的手”更明確的呢？刺猬注重本質，而忽略其他。 柯林斯同時指出：那些實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自

12、己的刺猬本性，為公司努力建立我們所說的“刺猬理念”。隨后柯林斯舉出了沃爾格林公司的例子，這家公司就是憑借這種簡單的“刺猬理念”“最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤”和堅持不懈的執(zhí)行，而實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。 接著，柯林斯對指導實現(xiàn)跨越公司的理念進行系統(tǒng)性分析，發(fā)現(xiàn)：每個實現(xiàn)跨越公司的“刺猬理念”都不是任意胡來的簡單觀念，而是來自對以下三環(huán)交叉部分的深刻理解，這三環(huán)理論缺一不可：  1你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。  這個富有洞察力的標準遠遠超過了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成

13、為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。  2是什么驅動你的經(jīng)濟引擎。所有實現(xiàn)跨越的公司都有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到了一個標準每"X"所獲利潤對它們的經(jīng)濟產(chǎn)生的最大影響。  3你對什么充滿熱情。實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)他們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。  其實這個三環(huán)理論很容易理解，因為它與每個人的行為很類似。假設你能創(chuàng)建一種工作方式，滿足下列三個條件：第一，你對從事的工作具有與生俱來的天賦，并且運用天賦有可能成為最好的（“我覺得

14、我生來就是干這個的”）。第二，你從事的工作有豐厚的回報（“干這件事是有報酬的？我沒弄錯吧？”）。第三，你對從事的工作充滿激情，完全樂意去干，享受工作過程本身帶來的樂趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且篤信我做的一切?！保┤绻隳芟蛉h(huán)的重疊部分努力，把它轉換成一個簡單而明確的概念，用來指導你的人生選擇，你就得到一個屬于自己的“刺猬理念”。 最后，柯林斯指出：簡單的不一定都是正確的。要樹立一個正確的刺猬理念并不是一件一蹴而就的事情，要經(jīng)過一個反復的過程（提出問題，接受三環(huán)理論的指導對話與辯論，接受三環(huán)理論的指導領導層決議，接受三環(huán)理論的指導檢驗與分析，接受三環(huán)理論的指導）。一般來說

15、，實現(xiàn)跨越的公司平均花了大約4年的時間，才能闡明其“刺猬理念”。如果想加快獲得“刺猬理念”的過程，就必須在給定的時間內，增加完成整個循環(huán)的次數(shù)。 回顧完柯林斯精辟而又簡潔的見解后，筆者頭腦里立即浮現(xiàn)出了企業(yè)界的多只“刺猬”： 阿爾迪：德國零售大王阿爾迪是世界上最大的批發(fā)商，每年購買的單件商品的總價值超過3000萬歐元，而沃爾瑪只及它的二十分之一。阿爾迪將自己的成功歸結為“簡單”。其簡單的核心就在于簡單、易懂的目標：最低的價格、最高的質量、最低的成本。它數(shù)十年如一日地堅持只出售600種商品，通過保持較少的經(jīng)營品種來實現(xiàn)簡單。西方有句諺語：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了?！卑?/p>

16、爾迪一直遵守著這個原則。 沃爾格林：堅持最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤的理念。沃爾格林公司把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，并率先采用顧客開車進店買藥的辦法。緊密聚集的藥店（每英里9個）促進了當?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟，繼而為進一步的集中提供了資金，從而吸引了更多的顧客。更多的便利增加了顧客光顧的利潤，就會有更多的資金回流到系統(tǒng)，建立更多的便利藥店。 豐田：一個有著明確目標的公司。在豐田公司，人們會問五遍“為什么”，問做每件事情的意義何在。豐田人認為，與其問“誰什么什么時候在哪里怎么樣”，不如直接問最難的一個問題，即“為什么”。豐田喜歡簡單，但是要可信。 宜

17、家：顧客們都知道自己為何要去那里購物。值得稱道的有：經(jīng)過驗證的產(chǎn)品結構、低廉的價格、合格的設計、漂亮的外觀、正常的使用。 梅蘭日蘭：作為世界電氣巨頭施耐德電氣旗下的核心品牌，它始終孜孜不倦地堅持著一系列基本的商業(yè)邏輯：在發(fā)展使命上，梅蘭日蘭強調“隨時隨地為人類提供最優(yōu)最新的電氣服務”；在核心價值觀上，它信守對客戶的承諾、尊重他人、執(zhí)著行動、堅持團隊精神、勇于冒險；在服務理念上，它堅持為客戶提供更高的安全性、可靠性、和舒適性；在文化理念上，它強調客戶利益、員工利益的至高無上，并強調要通過溝通與合作來實現(xiàn)這一目標。 當然，類似的公司之道，我們也可以在可口可樂、沃爾瑪、IBM等偉

18、大的公司身上不同程度地看到只是表現(xiàn)形式有些許不同，但絕對沒有本質的區(qū)別。 與此同時，在國內，也出現(xiàn)了很多“刺猬”型企業(yè)，而且大多取得了巨大的成功： 如曙光總裁歷軍就曾表示：“曙光十年只做了一件事，而且難能可貴的是持續(xù)做一件事，即振興民族服務器產(chǎn)業(yè)”。 廣東的格蘭仕，一直以來只作微波爐，其市場占有率目前已高達46.52%，在全球處于絕對領先的地位。 格力一直以來只做空調業(yè)務，取得了相當不錯的成績。另外，近幾年來浙江的民營企業(yè)異軍突起，成為中國民營企業(yè)的榜樣。究其原因，很大程度上因為浙江的民企堅持走專業(yè)化之路，將“小商品，大市場”的理念演繹到了一種極致，把自己的主業(yè)向縱深發(fā)展，

19、把自己熟悉的行業(yè)做精做透。 與此同樣，柯林斯所提出的“刺猬理念”也與中國暢銷書作者汪中求在其作品細節(jié)決定成敗中所說的“簡單的招式練到極致就是絕招”的理念不謀而合。  第五級領導者第五級領導者是極度的個人譴責和強烈的職業(yè)意志的綜合體。第五級領導者都具有雙重性：謙遜但是有韌性，質樸但是無畏。第五級領導者決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標準，而不是吸引人的號召，促使員工積極性的提高和公司的發(fā)展，為建立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標準體系，嚴于責己，歸功于他人。 第五級領導（Level 5 Leadership）所依據(jù)的理論思想是，一個品行無私的、尊重下屬、且具有頑強意志的領導者，必能帶領同仁勇往直前，實現(xiàn)最佳的組織績效。 第五級領導是謙遜的個性（Personal Humility）與強烈的專業(yè)意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他們是頑固的、無情的， 然而，他們又是謙遜的。 他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發(fā)展的桎梏。對于公司來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻歸功于