公司績效考核管理知識實施

1、目 錄第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理第一節(jié) 重思績效評估第二節(jié) 績效管理的位置第二章 績效管理的基礎(chǔ)第一節(jié) 目標(biāo)管理第二節(jié) 工作分析第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定第一節(jié) 目的與基本概念第二節(jié) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序第三節(jié) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的實例第四章 績效管理的過程(一)：績效計劃第一節(jié) 績效管理是一個完整的系統(tǒng)第二節(jié) 績效計劃第五章 績效管理的過程(二)：績效實施與管理第一節(jié) 績效實施與管理中的誤區(qū)第二節(jié) 持續(xù)的績效溝通第三節(jié) 績效信息的收集第六章 績效管理的過程(三)：績效評估第一節(jié) 績效評估的主要方法第二節(jié) 績效評估的實施第七章 績效管理的過程(四)：績效反饋面談第一節(jié) 績效反饋面談前

2、的準(zhǔn)備第二節(jié) 績效反饋面談的過程第八章 績效評估結(jié)果的應(yīng)用第一節(jié) 績效評估結(jié)果的用選第二節(jié) 績效改進(jìn)計劃第九章 應(yīng)注意的問題與實施的培訓(xùn)第一節(jié) 制定和實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題第二節(jié) 績效管理的培訓(xùn)第十章 績效管理的應(yīng)用實例案例一：K公司的績效管理規(guī)程案例二：C公司的績效溝通制度案例三：W公司的績效評估實施方案第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理一、績效評估：出了什么問題 談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的幕，那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績效評估工作。下面我們可以到一些公司去看一看幾個典型的場景：案例1“匆匆過客”般的績效評估T公司開

3、始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)這項工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圖圖勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表個的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。這個人又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。案例2業(yè)績、苦勞與獎金 N公司是一家以銷售為主的公司，對業(yè)務(wù)部門的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，獎金也是直接與銷售業(yè)績掛鉤。因此年終的評

4、估相對來說比較簡單。就是對銷售額完成情況的統(tǒng)計和回顧，沒有復(fù)雜的表格。業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地區(qū)遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴(yán)重影響。盡管部門上下齊心合力，費(fèi)盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務(wù)，可其他部門全都是超額完成任務(wù)，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。案例3強(qiáng)迫分布的結(jié)果F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。由于F公司采用的是強(qiáng)迫分布法，即每個部門中A、B、C、 D、E 5個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評為E等確實很難辦，需要

5、煞費(fèi)苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯，只是上面現(xiàn)定每個部門必須要有一五的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應(yīng)該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。 績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。在不同的組織中，我們都在進(jìn)行著績效評估。有時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運(yùn)攸關(guān)

6、，晉升、獎金、出國培訓(xùn)的機(jī)會，所有的好事都與它聯(lián)系到起，甚至有時它還會成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索。人力資源部門在設(shè)計、策劃和組織績效評估的過程中煞費(fèi)苦心，而最終的結(jié)果是不得不去反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費(fèi)時間去做這件事情。由于績效評估而引起的爭執(zhí)、糾紛、抱怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出了什么問題?很顯然，許多事實已經(jīng)表明，績效評估的結(jié)果已經(jīng)遠(yuǎn)悖于我們的初哀。為什么會這樣呢?我們需要對績效評估進(jìn)行重新反思。二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一

7、件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費(fèi)太多的力氣就可以讓企業(yè)從這件事情中受益。而事實是管理者和員工從心里都不太喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當(dāng)一個人知道自己將要被別人評價時，或者當(dāng)一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是個評價與被評價的過程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有時引起對評估的回避，甚至抵觸。 卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產(chǎn)生焦慮，們他們感到焦慮的原因有所不同。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。 人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。許多管理者對績效評估持懷疑態(tài)度

8、，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。當(dāng)人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費(fèi)很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什么好處時，人們通常采取的行動就是回避。(一)被評估者的焦慮 績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念決定的。例如，人們的內(nèi)心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。人們也常常擔(dān)心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，

9、甚至?xí)绊懻麄€個人職業(yè)生涯。 被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。在很多企業(yè)的績效評估當(dāng)中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚并且也不知道衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有機(jī)會了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。這就讓被評估者感覺自已是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標(biāo)準(zhǔn)是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。 (2)對批評或懲罰的焦慮。很多員工害怕評估，主要是因為擔(dān)心評估的后果。平常可能有些事情做得并不能夠讓經(jīng)理完全滿意，因此到了評估的時候就擔(dān)心主管人員會來個秋后算賬。很多員工都有不愉快的評

10、估經(jīng)歷。例如，有個公司的評估標(biāo)準(zhǔn)幾乎完全是采用倒扣分形式的。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn)，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。結(jié)果是按照扣分的情況進(jìn)行罰款或扣獎金。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍曲熾慮。 (3)害怕自己的弱點暴露出來。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機(jī)會。如果對評估的結(jié)果沒有相應(yīng)的BaoMi措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。(二)主管人員的焦慮與回避 主管人員在績效評估中常常充當(dāng)評估者的角色，

11、是績效評估的主要實施者。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內(nèi)心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因： (1)認(rèn)為這件事情沒有意義。很多主管人員都認(rèn)為，在績效評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費(fèi)時隊，因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是項多余的事情。的確，也許他們經(jīng)歷了些設(shè)計得不好的績效評估過程，從這些績效評估電他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。 (2)擔(dān)心出于這件事情會與員

12、工發(fā)生沖突。在對人評估的過程中，難免有時會意見不一致。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結(jié)果會在員工之間引發(fā)矛盾這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。他們常常把績效評估看做一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。當(dāng)把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。三、為什么需要績效管理雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們?nèi)匀恍枰獙冃нM(jìn)行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所需要的一些問題，并能給我們帶來益處。（一） 組織為什么需要績效管理

13、 從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個丁作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成、組織的整體目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題： (1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。 (2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。(3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；

14、另方面加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團(tuán)隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？冃гu估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。（二）管理者為什么需要績效管理 管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會將組織的目

15、標(biāo)傳遞給團(tuán)隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 (2)管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標(biāo)不是通過自己個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。 (3)管理者也需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的丁作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工白己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。 (4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團(tuán)隊中哪些事情運(yùn)行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工

16、作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 這些問題也是在績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且，使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進(jìn)行監(jiān)控。(三)員工為什么需要績效管理 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢? 員工在績效管理中通常

17、是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常 關(guān)鍵提示：需要層次理論 關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層次： 生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)、避免恐懼和焦慮。 愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。 自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需

18、要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望白己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了一架。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司

19、今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀? 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。四、績效管理中存在的問題（一）績效管理的觀念與定位 績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效評估，在許多人眼的浮現(xiàn)的是堆各種各樣的表格。許多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據(jù)這些表格做出

20、一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準(zhǔn)確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績效評估往往與“浪費(fèi)時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。其實，出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)：績效評估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。 成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。 傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)

21、達(dá)成的行為。 績效管理與績效評估的主要區(qū)別參見表11所示?？冃Ч芾?績效評估 一個完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于信息溝通與績效提高 側(cè)重于判斷和評估 伴隨管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時期 事先的溝通與承諾 事后的評價由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。（二）績效管理的系統(tǒng)設(shè)計 在績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面，也存在許多問題。最大的一個問題是，單方面強(qiáng)調(diào)

22、對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評估之前的工作中出現(xiàn)的問題所導(dǎo)致的。評估之前的工作對于評估的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃使評估中的不同群體（評估者和被評估者)能夠?qū)υu估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，避免沖突。工作過程中對績效信息的收集和記載使用時有足夠的充分依據(jù)，保評估結(jié)果的客觀性。難以填寫的評估表 康成

23、公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對員工的績效進(jìn)行一番評估。于是人力資源部門的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內(nèi)容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進(jìn)行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。對于工作態(tài)度方面

24、的評估就更加因難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全憑借主觀印象了?？上攵?，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息，更不用說依據(jù)它來做一些重要的人事決策了。 其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面另一個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分考慮的。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花

25、費(fèi)太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估員工的績效和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，希望了解管理者對內(nèi)己的客觀評價以及如何改進(jìn)自己績效的建議。 再次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效評估的結(jié)果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放

26、等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用，人們會將評估與利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進(jìn)與提高，績效管理的真正目的也沒有達(dá)到。很多組織忽略了評估結(jié)果應(yīng)用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)，為團(tuán)隊績效和組織績效的改進(jìn)而采取相應(yīng)的行動，等等。（三）績效管理的過程 績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。小周的反駁案例 小周是實力公司總

27、經(jīng)理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評估時，總經(jīng)理對小周的工作績效打了一個較低的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒有達(dá)到他的要求。小周在起草文件時常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時候?qū)懙锰糜械臅r候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認(rèn)為老板葉自己的評估結(jié)果不公平，于是她對這個評估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)。”績效標(biāo)準(zhǔn)不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在評估時才確定，這就導(dǎo)致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自

28、己的工作該做到什么程度。（四）評估者 評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。例如，上級往往允當(dāng)下屬的評估者，當(dāng)被評估者對其他部門提供丁作產(chǎn)出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這分面的丁作績效，因此他的這部分績效應(yīng)該內(nèi)接受他的工作產(chǎn)出的對象來評估。 評估者沒有經(jīng)過績效管理培訓(xùn)，對績效評估帶有一些偏見和錯誤。 關(guān)鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯誤 光環(huán)效應(yīng) 由于被評估者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評估者在對其進(jìn)行評估時對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的評價。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是評估

29、者犯了邏輯錯誤，混淆了不同評估維度的含義。例如，一個被評估害從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他很可靠，但有的評估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。 趨中效應(yīng) 傾向于將被評估者所有的品質(zhì)都評為平均或接近平均的水平。在從1分5分的評估標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被評估者評估為3分。 過于苛刻 傾向于將被評估者評估為低于平均水平。 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。 近因效應(yīng) 評估中輕多受到被評估吝最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個評估期中最普通的行為表現(xiàn)。 首因效應(yīng) 評估中較多受到對被評估者的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為

30、表現(xiàn)。 推理錯誤 在進(jìn)行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學(xué)歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績效一定很好。另外，評估者對于如何與下屬溝通績效目標(biāo)和如何進(jìn)行績效反饋面談也缺乏知識和技能，造成不能有效進(jìn)行關(guān)于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進(jìn)行有效處理。（五）組織對績效管理的觀念和行動 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估的重點。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個體的績效指標(biāo)時，沒有將其放在整個組織的目標(biāo)之中。 另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃Ч芾響?yīng)該

31、是每個管理備甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 如果一個組織重視對績效進(jìn)行管理和評估的行為，它就應(yīng)該對認(rèn)真實施績效管理的行為加以強(qiáng)化和鼓勵。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強(qiáng)化，例如對認(rèn)真的評估沒設(shè)獎勵。五、績效管理的關(guān)鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾會提高被管理者生產(chǎn)力。 績效管理中有幾個關(guān)鍵要素： (1)關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職

32、責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。績效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績效評估關(guān)注的都是員工在丁作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。 (2)開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評估、績效改進(jìn)計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解與承諾。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： 員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對整個組織目標(biāo)的意義和影響。 期望

33、員工完成的工作職責(zé)。 員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 以何種方式衡量績效。(3)績效評估之后必須伴隨督績效的改進(jìn)與提高的計劃和行動。在績效評估之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高的計劃。六、關(guān)于績效管理，我們應(yīng)該反思的問題 既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設(shè)計和實施有效的績效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作者、直線經(jīng)理、員工、人力資源部共同思考的課題。在績效管理中承擔(dān)不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。(一)高層管理者應(yīng)該回答的問題 在績效管

34、理系統(tǒng)的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應(yīng)該關(guān)注和回答的問題有： 一我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績效管理政策? 一我們應(yīng)該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還是鼓勵團(tuán)隊的績效? 一組織如何才能知道每個業(yè)務(wù)單元( )的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn)? 在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績效有關(guān)的決策?(包括員工發(fā)展計劃人事變動決策、獎懲等) 一在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策? 一如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團(tuán)體主義行為?應(yīng)采取什么樣的行動來制止這樣的小

35、團(tuán)體主義行為? 一組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為? 績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來?如何與組織短期的運(yùn)營過程聯(lián)系起來? 一組織應(yīng)該如何就長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價值理念與組織成員進(jìn)行溝通? 一員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎? 一組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作? 一組織應(yīng)該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息? 一組織應(yīng)該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進(jìn)行獎勵? 一組織應(yīng)該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機(jī)會?(二)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問題 業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解和組織文化溝通

36、的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者主要應(yīng)該思考和回答以下這些問題： 一公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務(wù)單元? 一你是如何向下屬傳達(dá)和強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)的? 一如何才能知道員工對工作單元的目標(biāo)的理解和接受程度? 一對不同層次和從事不同工作的任職者應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息? 一應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作單元和任職者的工作有效性? 一你怎樣獲得工作單元的經(jīng)理之間的合作，又怎樣支持和促進(jìn)這樣的合作? 你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度？(三)評估者應(yīng)該回答的問題 不同層次的管理者對員工進(jìn)行管理和評估，他們是評估中主要的

37、評估者，因此他們應(yīng)該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。如： 一下屬(被評估者)的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的? 一下屬(被評估者)的工作是如何組織的? 一下屬(被評估者)的績效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的? 你為下屬(被評估引提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo)? 一下屬(被評估者)的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加廠什么影響? 一你怎樣幫助下屬(被評估者)提高他們的工作績效? 一你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者)以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)? 一解決新的不尋常問題時，創(chuàng)新的方法和程序應(yīng)如何建立? 一你在獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時應(yīng)如何爭取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持? 一

38、組織采取了什么行動提高你評估下屬(被評估者)績效的技能? 一你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能了嗎? 一你是怎樣形成和推動部門中的團(tuán)隊精神與合作的? 一你是怎樣意識到那些影響下屬(被評估者)績效的問題的? 一你給了下屬(被評估者)什么樣的機(jī)會來討論他們的觀點、目標(biāo)和問題? 一你怎樣獲得下屬(被評估者)都的信任與支持? 一你怎樣提高下屬(被評估者)的工作滿意度? 一你的評估對下屬(被評估者)的報酬有什么樣的影響? 一你怎樣幫助下屬(被評估割成長和發(fā)展？(四)被評估者應(yīng)該回答的問題 被評估者在績效評估的過程中也不應(yīng)該是完全被動的地位。被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系統(tǒng)的有效性。 一你如

39、何得到能夠使你正確從事你工作的信息? 一你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作? 一你怎樣判定評估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效? 一你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標(biāo)? 一你怎樣使上司(評估者)認(rèn)識到并且注意和接納你的觀點和建議? 一你怎樣使上司(評估者)相信你能夠分配給你的工作任務(wù)? 一你有什么樣的機(jī)會參加到影響你績效的決定之中? 一你的上司(評估者)或者組織是如何提高你的工作滿意度? 一你的上司(評估者)如何鼓勵工作單元中成員之間的合作? 一你有什么樣的機(jī)會設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立? 一你的同事怎樣幫

40、助你完成工作任務(wù)? 一你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能? 一績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展? 一你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系? 一你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運(yùn)作的? 一從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認(rèn)可？(五)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者應(yīng)該回答的問題 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設(shè)計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部來設(shè)計和實施的。作為設(shè)計和實施者，應(yīng)該考慮和回答的問題是： 一你怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來說是最好的? 一你怎樣決定由誰來進(jìn)行評估、使用什么樣的表格、采用什么樣的程序? 一你提供了什么樣的

41、有關(guān)績效管理的培訓(xùn)? 一你采取了什么方法提高員工的工作滿意度? 一你怎樣改善組織中的信息流的質(zhì)量和數(shù)量? 一工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解決的? 一員工的績效信息如何被BaoMi? 一你怎樣將工作要求和報酬之間聯(lián)系起來? 一你怎樣將員工的績效結(jié)果與提高報酬、發(fā)放獎金以及其他形式的報酬聯(lián)系起來? 一工作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解聯(lián)等人事決策聯(lián)系起來? 一如何將工作績效與培訓(xùn)的機(jī)會聯(lián)系起來?一組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展的?第二節(jié) 績效管理的位置一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的

42、參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。 一個企業(yè)獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量吏好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標(biāo)準(zhǔn)差，生產(chǎn)力水平就

43、高5個百分點。企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)生產(chǎn)力以及其競爭優(yōu)勢形成的關(guān)系可以用圖12來表示：二、績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢? 由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單，并且分解到每個人，因此對每個員工的績效進(jìn)行管理，改進(jìn)提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的片個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)(見圖13)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。三、績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目

44、的有： 定義和溝通對員工的期望。 提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。 改進(jìn)員工的績效。 將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。 提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。 指導(dǎo)解決績效問題。 使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。 使員工在未來的職位上得到發(fā)展。 提供與薪酬決策有關(guān)的信息。 識別培訓(xùn)的需求。 將工廠個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了某二三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其他的目的。四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系(一)績效管理與工作分析 工作分

45、析是績效管理的重要基礎(chǔ)。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行評估的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行評他的績效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。(二)績效管理與薪酬體系 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（ ）、以績效決定薪酬( )和以仟職者的勝任力決定薪酬( )的有機(jī)結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位。在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別：通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績

46、效工資、獎金等。(三)績效管理與人員招聘選拔 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗，行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛質(zhì)”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，例如一些評定量表，但目的有所不同，因此應(yīng)該區(qū)分開來。值得說明的是，為了對一個人進(jìn)行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體

47、特征的信息。(四)績效管理與培訓(xùn)開發(fā)由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。在績效評估之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被評估者個人發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。第二章 績效管理的基礎(chǔ)人力資源管理系統(tǒng)中績效管理的基礎(chǔ)如圖2l目標(biāo)。從圖中中我們可以看到，要想進(jìn)行有效的績效管理，要必須做好兩項重要的重要性的工作，項是目標(biāo)管理，另一項是工作分析。在本章中，將會對這兩項工作

48、中的關(guān)鍵內(nèi)容和操作過程介紹。第一節(jié) 目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的基本含義 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克 (P)于1954年在其名著管理實踐中提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽視。因此管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解、轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核、評估和獎懲。 目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的：所謂目標(biāo)管理，是種程序或過程，它使組

49、織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，因此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它的鮮明特點可以概括為： 第一，重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性強(qiáng)的管理制度，也是一種把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級和下級的關(guān)系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后需要自覺、自主和自治。 第二，建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目

50、標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確。這些目標(biāo)方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)的目標(biāo)。只有每個人完成了自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完成。 第三，重視結(jié)果。目標(biāo)管理以目標(biāo)制定為起點，以目標(biāo)完成情況的評估為終點。工作結(jié)果是評估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，成為評估工作績效的惟依據(jù)。至于完成任務(wù)的具體過程和方式，上級并不做過多的干預(yù)。因此在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性 設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性： (1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。 (2)因為強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)工作。(3)管理者在自己的

51、職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。（4）目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。 (5)通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系。 (6)目標(biāo)為各個管理層評估各自的績效提供了參考。 (7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。三、目標(biāo)管理的基本程序()目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為4個步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時的、可以改變的預(yù)案。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。無論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 第二

52、步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 第三步，確立下級的目標(biāo)。在確定下級的目標(biāo)之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失此；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團(tuán)隊的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需

53、的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。判斷一個目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可以參照表21所示的標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)鍵提示：設(shè)置可以評估酌目標(biāo) 我們在設(shè)置目標(biāo)的時候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評估。表22將一些可以評估的目標(biāo)和不可評估的目標(biāo)進(jìn)行了對照。 (二)實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。但是，這并不等于說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理不可缺少。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)

54、會和信息反饋的渠道自然的進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外，不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標(biāo)。(三)總結(jié)和評估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下屬首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起評估目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 成功實施目標(biāo)管理的組織在績效評估過程中常常進(jìn)如下步驟： (1)員工個人對其在組織中的職位進(jìn)行書面說明或修正，明確責(zé)任和職責(zé)范圍。 (2)員工和他的上級共同審查這份說明，以便該書面文件正

55、確反映員工對結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 (3)員工獨立制定在今后半年內(nèi)的工作目標(biāo)，這些目標(biāo)以其責(zé)任和職責(zé)范圍為基礎(chǔ)。 (4)直接上級和員工面對面地審查這些目標(biāo)，并在如下方面達(dá)成共識： 1）目標(biāo)可以實現(xiàn)。 2）目標(biāo)體現(xiàn)員工對現(xiàn)有績效的改進(jìn)和提高。 3）目標(biāo)與上級的目標(biāo)相關(guān)。 4)目標(biāo)的結(jié)果可以衡量。 (5)為了能夠正確評估目標(biāo)結(jié)果，上級和員工共同制定數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)。 (6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時間和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。 (7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級對員工的績效進(jìn)行正式的評估，并考慮員工的個人發(fā)展問題。 (8)上級根據(jù)員工的丁作績效和發(fā)展?jié)摿λ麄冞M(jìn)行評估。 (9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個循環(huán)。四、對目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作