現(xiàn)代管理方法

1、?現(xiàn)代治理方法?復習參考資料一、選擇題知識點：1、限制的含義限制：限制是監(jiān)視各項活動以保證它們按方案進行并糾正各種重要偏差的過程.2、法約爾將工業(yè)企業(yè)中的活動劃分為哪六類？六種根本活動包括治理、技術、商業(yè)、財務、核算、平安.法約爾還將治理活動具體分為五種職能, 即方案、組織、指揮、協(xié)調和限制. 3、企業(yè)文化的核心層次(1)外表層的物質文化,稱為企業(yè)的“硬文化.包括廠容、廠貌、機械設備, 產品造型、外觀、質量等.(2)中間層次的制度文化,包括領導體制、人際關系以及各項規(guī)章制度和紀 律等.(3)核心層的精神文化,稱為“企業(yè)軟文化.包括各種行為標準、價值觀念、 企業(yè)的群體意識、職工素質和優(yōu)良傳統(tǒng)等,

2、是企業(yè)文化的核心,被稱為企業(yè)精 神.4、梅奧通過霍桑實驗理論(1)霍桑試驗：20世紀20年代至30年代間,美國有關研究人員在美國西方電 器公司霍桑工廠進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗.(2)實驗理論：(1)工人是“社會人(2)企業(yè)中除了 “正式組織外,還存在著“非正式組織"(3)新型的領導水平在于通過職工“滿足度的增加,來提升工人的“士氣,從而提升效率.5、人際關系學說的觀點1、工人是“社會人而不是“經濟人2、企業(yè)中存在著非正式組織,非正式組織與正式組織有重大差異.3、新的領導水平在于提升工人的滿意度,在決定勞動生產率的諸因素中,置于 首位的因素是工人的滿意度,而

3、生產條件、工資報酬只是第二位的.6、定性、定量決策方法有哪些？(1)定性決策法：德爾菲法、 頭腦風暴法、哥頓法、電子會議(2)定量決策法：確定型決策分析方法、風險型決策分析方法、不確定決策分析方法、決策樹法、效用理論、多目標市場決策法：AHP法7、目標治理的特點目標治理是參與治理的一種形式強調“自我限制促使下放權力注重成果強調目標的系統(tǒng)性8.傳統(tǒng)組織結構分類直線型組織結構、職能型組織結構、直線一一職能型組織結構、事業(yè)部組織結 構、矩陣型組織結構、立體多維型組織結構、流程型組織結構、網絡型組織結 構(虛擬組織)、直線一一職能參謀型組織結構9、根據期望理論,鼓勵力量的強度取決于？(1)鼓勵水平取決

4、于期望值和效價的乘積.(2)鼓勵強度是指動機的強烈程度,被激發(fā)的工作動機的大小,即為到達高績 效而作出的努力的程度.(3)鼓勵力量是指調動人的積極性,激發(fā)人內潛力的強度,它的大小取決于人對 實現(xiàn)目標期望值和實現(xiàn)目標效價的大小.10.根據強化理論,積極強化的舉措(1) 一個層面是某一行為如果會帶來行為者的愉快和滿足,如給予食物、金錢、贊譽和關愛等,行為者就會傾向于重復該行為；另一個層面是某一行為如果能 減少和消除行為者的不快和厭惡,如減少噪聲、嚴寒、酷熱、電擊和責罵等, 行為者也會傾向于重復該行為.(2)獎金等物質獎勵,還包括表揚、提升、改善工作關系等精神獎勵.11、治理方格理論中指出有哪五種典

5、型的領導方式？貧乏的領導者、俱樂部式領導者、小市民式領導者、專制式領導者、理想式領導者12、決策類型1 .按決策的作用分類：戰(zhàn)略決策、治理決策、業(yè)務決策2 .按決策的性質分類程序化決策、非程序化決策3 .按決策的問題的條件分類確定性決策、風險型決策、不確定型決策.4 .按決策的時間跨度劃分(1)長期決策(2)短期決策5 .按決策的主體的決策方式 劃分(1)決策個人(2)集體決策6 .按決策的起點劃分(1)初始決策(2)追蹤決策13、工作豐富化含義工作豐富化是在縱向層次上賦予員工更復雜、更系列化的工作,讓員工參 與工作規(guī)那么的制訂、執(zhí)行和評估,使員工活得更大的自由度和自主權,滿足其 成就需要.1

6、4、前饋限制、現(xiàn)場限制、反響限制的含義(1)前饋限制：指通過觀察情況、悼念整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢,正確預計未來可能出現(xiàn)的問題,提前采取舉措,將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài),為預防在未來不同開展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的舉措.(2)現(xiàn)場限制：指在某活動或者工作過程中,治理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督,以保證活動和行為根據規(guī)定的程序和要求進行的 治理活動.(3)反響限制：治理人員分析以前工作的執(zhí)行結果,將它與限制標準相比擬,發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因,擬定糾正舉措以預防偏差開展或繼續(xù)存在.15 .治理幅度含義、與治理層次的關系(1)治理幅度,也稱組織幅度,是指組織中上級

7、主管能夠直接有效地指揮 和領導下屬的數(shù)量.這些下屬的任務是分擔上級主管的治理工作,并將組織任 務進行層層分解,然后付諸實施.(2)理層次越多,信息上下傳遞速度越慢,由于經手的人多了 .所以說層次越多 治理幅度越大.層次的設定要根據企業(yè)的大小與經營業(yè)務,一般來講較大的企業(yè), 治理層次也越多,主要是便于業(yè)務分工.如果企業(yè)很小,分出過多治理層反而會影 響業(yè)務速度.16 .法約爾的治理理論研究的是？他的理論內容主要是他劃分出的企業(yè)根本活動的六種根本活動既技術活動、商 業(yè)活動、財務活動、平安活動、會計活動、治理活動,五種職能,既方案、組 織、指揮、協(xié)調、限制,以及治理的十四條根本原那么.17 .非正式組

8、織這一概念提出者梅奧18 .需求層次理論的提出者與主要內容亞伯拉罕馬斯洛其主要內容是將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種,分別是：生理 需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求.核心觀點是個體成長 開展的內在力量是動機.而動機是由多種不同性質的需要所組成,各種需要之 間,有先后順序與上下層次之分；每一層次的需要與滿足,將決定個體人格發(fā) 展的境界或程度.19 .職能制、事業(yè)部制、矩陣制的主要優(yōu)點與缺點(1)直線職能制優(yōu)點：集中領導,統(tǒng)一指揮,便于調配人,財,物等各種生 產要素.職能和業(yè)務部門各主其事,責任具體清楚,有利于提升生產率.工 作分工明確,井然有序,使組織有較高的穩(wěn)定性.容

9、易維持紀律,保持組織的 集團效率.缺點：職能部門橫向聯(lián)系較差,職能部門之間,業(yè)務之間容易產生 矛盾,產生本位主義,不利于整體目標實現(xiàn).權利集中在上層,下層的積極性 差,不利于培養(yǎng)多面手.分工細,規(guī)章多,因此反響速度慢,適應環(huán)境的水平 也較差.(2)事業(yè)部制優(yōu)點：提升了治理的靈活性和適應性,發(fā)揮了各事業(yè)部的主動 性和積極性.有利于最高治理層擺脫日常行政事務, 集中精力做好有關企業(yè)大 政方針的決策.各事業(yè)部在公司內外彼此之間可以開展競爭,比擬成績優(yōu)略, 從而可以克服組織的僵化和官僚化.有助于培養(yǎng)多面手的高層治理人員.缺點： 增加了治理層次,造成機構重疊,治理人員和治理費用增加.由于各事業(yè)部 獨立經

10、營,各事業(yè)部之間人員互換困難,互相支援較差.各事業(yè)部經常從本部 門出發(fā),容易滋長不顧公司利益的本位主義和分散主義傾向.(3)矩陣制優(yōu)點：將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來,有利于加 強各職能部門之間的協(xié)作和配合, 及時溝通情況,解決問題.它具有較強的機 動性,能根據特定需要和環(huán)境的變化,保持高度的適應性.把不同部門,具有 不同專長的專業(yè)人員組織在一起, 有利于互相啟發(fā),集思廣益,攻克各種復雜的技術難題.它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性.缺點：在資源治理方面 存在復雜性.穩(wěn)定性差.權責不清.20 .泰羅倡導的科學治理理論的中央問題提升勞動生產率21、赫茨伯格的“雙因素理論認為,影響人的

11、動機和行為的鼓勵因素包括？ 成就、贊許、晉升、工作富有挑戰(zhàn)性和工作中的成長22、縱向一體化戰(zhàn)略含義、包括類型(1)含義：縱向一體化也稱為垂直一體化,是指生產或經營過程相互銜接緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化.按物質流動的方向又可以劃分為前向一體化和后 向一體化.(2)類型：前向一體化：企業(yè)與用戶企業(yè)的聯(lián)合以促進和限制產品需求后向一體化：企業(yè)與供給企業(yè)的聯(lián)合以增強原材料的限制23、企業(yè)的根本競爭策略包括？本錢領先競爭戰(zhàn)略、差異化競爭戰(zhàn)略、集中化競爭戰(zhàn)略24、需要層次理論把人的需要分為哪五層？生理需要平安需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要25、波士頓矩陣分析法中通常的投資重點是哪一類業(yè)務？銷售增長率和市

12、場占有率“雙高的產品群(明星類產品)；銷售增長率和市場占有率“雙低的產品群(瘦狗類產品)；銷售增長率高、市場占有率低的產品群(問號類產品)；銷售增長率低、市場占有率高的產品群(現(xiàn)金牛類產品)二、簡做題1、治理者應具備哪三大技能？它們的內涵分別是什么？技術技能：指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的水平(一般基層治理人員要求較高).人際技能：也就是所謂的“懂人,指與處理人事關系有關的技能,即理解、 鼓勵他人并與他人共事的水平.概念技能：是指綜觀全局,認清為什么要做某事的水平,也就是洞察企業(yè)與 環(huán)境之間相互影響復雜性的水平.2、實施本錢領先策略的途徑有哪些？從規(guī)模中獲利.(2

13、)價值鏈分析與整合.價值鏈分析法,即運用系統(tǒng)方法來考察企業(yè)各項活動, 從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源,確定與本錢治理有關的價值活動.(3)重視流程再造.企業(yè)的流程,就是企業(yè)完成其業(yè)務獲得利潤的過程.3、試述溝通障礙與解決舉措.(1)溝通障礙,是指信息在傳遞和交換過程中,由于信息意圖受到干擾或誤解, 而導致溝通失真的現(xiàn)象.在人們溝通信息的過程中,常常會受到各種因素的影 響和干擾,使溝通受到阻礙.(2)解決舉措,提升溝通雙方的心理素質、培訓溝通水平、創(chuàng)造有利的組織 溝通環(huán)境、注重信息的追蹤和反響.在治理溝通之中,作為治理者應當從溝 通障礙發(fā)送者、接受者、溝通渠道等多方面進行分析,去除產生障礙的來源并

14、且采取積極舉措尋求更有效的溝通方式,相信企業(yè)治理者都會在不斷學習治理 藝術的過程中獲益.首先,作為信息發(fā)送者,要注意以下六個方面：一是要有勇氣開口.只有當你把心里想的表達出來時,才有可能與他人溝通. 二是要態(tài)度誠懇.人是有感情的,在溝通中,當事者相互之間所采取的態(tài)度對 于溝通的效果有很大的影響.只有當雙方坦誠相待的時候,才能消除批次間的 隔膜,從而求得對方的合作.三是提升自己的表達水平.對于信息發(fā)送者來說,無論是口頭交談還是采用書 面交流形式,都要力求準確地表達自己的意思.四是注意選擇適宜的時機.由于所處的環(huán)境、氣氛會影響溝通的效果所以信息 交流要選擇適宜的時機.五是注重雙向溝通.信息發(fā)送者要

15、注重反響,提倡雙向溝通,請信息接受者重 述所獲得的信息或表達他們對信息的理解,從而檢查信息傳遞的準確程度和偏 差所在.六是積極地進行勸說.為了使對方接受信息,并按發(fā)送者的意圖行動,信息發(fā) 送者常有必要進行積極地勸說,從對方的立場上加以開導,有時還需要通過反 復的交談來協(xié)商,甚至采取一些必要的讓步或迂回.4、邁克爾波特在產業(yè)結構分析模型中提出一個產業(yè)的競爭狀態(tài)取決于哪五種 根本因素？產業(yè)競爭者、潛在入侵者、供方、買方、替代品5、領導力由哪兩大方面構成？它們的具體構成因素是什么？(1)職位權力：法定權力、獎賞權力、強制權力個人權力：專長權力、個人影響力(3)具體構成因素：職位權力：與領導者的職位息

16、息相關個人權力：與領導者的職位沒有必然聯(lián)系6、試述人際關系理論的主要觀點.人際關系理論的主要觀點簡述1、工人是 社會人而不是 經濟人2、企業(yè)中存在著非正式組織3、新的領導水平在于提升工人的滿意度三、案例分析題1、案例背景：王勝為什么對薪資調整不滿意？問題：(1) 調薪后王勝薪金比劉少華高,卻對公司這次調薪不滿意,這種行為適合用美國心理學家亞當斯提出的何種鼓勵理論解釋？該鼓勵 理論的主要內容是什么？請詳細說明該理論在此處的應用.解：(1)亞當斯的公平理論：“公平理論是研究人的動機和知覺關系的一種理論.亞當斯認為,一個 人對他所得到報酬是否滿意,不是只看其絕對值,而是進行社會比擬和歷史比 較,看其

17、相對值.兩種比擬結果相等時,就公平；公平就能鼓勵人.反之,就 會使人感到不公平；不公平就產生緊張、不安和不滿情緒,影響工作積極性的 發(fā)揮.王勝在這家公司已工作10多年了,而這次公司薪金的調整,他只比劉少華 多出一兩百塊錢.然而,論工齡、職級、工作表現(xiàn),王勝從未遲到早退,工作 態(tài)度也甚為積極,工作業(yè)績突出.至于劉少華在工作表現(xiàn)上,成績平平,只是 能言善道,虛浮不實,善于做外表功夫,待遇卻和王勝差不多,這兩者比擬中, 讓王勝的心理感到不平衡,不公平,得不到鼓勵,于是對工作有不滿情緒,并 且影響了工作積極性的發(fā)揮.亞當斯的公平理論啟發(fā)我們,假設想改變本案例中王勝消極的工作態(tài)度,部 門主管必須及時采取

18、舉措,讓王勝覺得他個人的報酬比公平的報酬要大,那么 王勝就會變得像以前那樣努力的工作,變消極為積極,提升了工作積極性.(2) 你認為部門主管的說法適宜嗎？請運用相關理論詳細說明理由.解：(2)我認為該部門主管的說法不適宜.在治理工作中應用亞當斯的理論時,要增強對職工的思想教育,預防在工 作評定中貶低別人、抬高自己、撥弄是非、左右輿論、制造矛盾等不良傾向.行為改造型鼓勵理論及其應用行為改造理論是研究如何改造和轉化人們的行為,使其到達目標的一種理 論.(1)、亞當斯的挫折理論：由于目標無法實現(xiàn),動機和需要不能滿足,就會導致產生一種情緒狀態(tài), 這就是“挫折.使人產生挫折心理的三個必備條件：第一,個人

19、所得期望的目標是重要的、強烈的；第二,個人認為這種目標有可能達成；第三,在目標與現(xiàn)實中存在難以克服的障礙.人受挫折后的行為表現(xiàn)：根據不同人的心理特點,受到挫折后的行為表現(xiàn)主要由兩大類;第一,采取積極進取態(tài)度,采取減輕挫折和滿足需要的積極適應的態(tài)度.第二,采取消極態(tài)度,甚至是對抗態(tài)度,諸如攻擊、冷漠、夢想、退化、 憂慮、固執(zhí)和妥協(xié)等.3如果你是部門主管,會如何處理這個情況？請詳細說明你的理由.在治理工作中,第一,要培養(yǎng)員工掌握正確戰(zhàn)勝挫折的方法,教育員工樹立遠大的目標, 不要由于眼前的某種困難和挫折而失去前進的動力.第二,要正確對待受挫折的員工,為他們排憂解難,維護他們的自尊,使 他們盡快從挫折

20、情境中解脫出來.第三,要積極改變情境,預防受挫折員工“觸景生情,預防造成心理疾 病和越軌行為.2、案例背景:問題：1畫出波士頓矩陣,將以上7個品牌產品分別放進相應位置.2根據波士頓矩陣原理,為該公司針對每類產品制定具體舉措.高業(yè) 務 增 長 率低幼童E1 .產生的現(xiàn)金余額很少, 不能 滿足因業(yè)務高速增長帶來 的資金需求.2 .采用擴展戰(zhàn)略,使其成長為 明星；或者采用放棄戰(zhàn)略j明星C、D1 .即產生也需要較大的現(xiàn)金余額； 代表著最優(yōu)的利潤增長率和最正確 的投資時機2 .最正確的戰(zhàn)略：進行必要的投資3. 采用擴張戰(zhàn)略瘦狗F、G1 .資金的陷阱2 .最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略, 如果有可能,亦可采取轉向

21、I或放棄戰(zhàn)略金牛A、B1 .產生較大的現(xiàn)金余額,成為公司的 主要根底2 .采用穩(wěn)定性開展戰(zhàn)略1«市場占有率高2針對上述情況,公司根據波士頓矩陣原理,采取如下舉措：1 .確認A、B品牌為金牛品牌,維持原來的資金投入 30萬元,以保證市場 占有率和公司的主要利潤來源,同時也熟悉到 A、B品牌已經出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象, 要認真找出原因,一方面尋找替代品牌,一方面盡可能地延長其生命力.2 .確認C、D品牌為新星品牌,雖然目前不是公司的主要利潤來源,但開展 潛力很大,決定加大資金投放力度,加快開展步伐,擴大與競爭對手的差距, 力爭成為公司新的利潤增長點.決定先期投入資金 10萬元.3 .對F、G品牌

22、果斷采取撤退戰(zhàn)略,不再投入資金,著手清理庫存,對滯銷 商品降價處理,盡快回籠資金.4 .對E品牌投入研究力量,尋找競爭對手薄弱方面,整合資源,爭取擴大市 場份額,使E品牌成為新星品牌.決定投入資金 5萬元.余下5萬元作為機動 資金,以便在特殊情況下,對某品牌作側重支持.3、案例背景：工資全額浮動為何失靈？ 問題：1運用需求層次理論分析彭工、李工的需求特點.解：1彭工：工資金額浮動是基于“經濟人假設的治理舉措,認為經濟杠桿 是激發(fā)員工積極性的最有效手段.實行“工資金額浮動之后.技術人員的月收 入,是在根本生活補貼的根底上,按當月完成設計任務的工程產值提取設計費. 技術人員的經濟報酬完全與其設計工

23、作量掛鉤. 如果其工作量達不到相當?shù)某潭? 就會發(fā)生“經濟危機,促使技術人員的需要和動機發(fā)生變化. 根據馬斯洛的“需 求層次理論,當一個人追求高層次需要的滿足而受挫折時, 他就可能退求其次, 即追求較低層次需要的滿足.在本案例中,彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系 統(tǒng)配套的排煙窗工程,然而三個月后,再堅持下去可能會面臨生存危機, 且心理 上極不平衡,只好自動放棄排煙窗開發(fā)工程,通過承接設計任務而獲得自己應得 的報酬.李工：已經58歲,是資深高級工程師.臨近退休的他,被人尊重的需要最強烈. 工作金額浮動對設計工作量的考核, 迫使他與年輕人比畫圖速度,但是他的眼睛 花了,計算機操作又不是很熟,難以發(fā)揮自己經驗方面的優(yōu)勢, 得不到他人的承 認和尊重,心理上難免有失落感.他作為呼和浩特某裝飾工程的技術代表赴呼市 投標,因種種復雜的原因,該工程未能中標.實際上,李工的初步設計方案很出 色,他也盡了最大的努力,但未中標的結局,使李工的心血付諸東流.當月,他 僅得到根本生活補貼98元,連吃飯都不夠,他會覺得沒有面子,有一種灰溜溜 的感覺.假設他退休了,每月輕輕松松可得固定的退休金,生活有保證,如精力 充分,還可以找些事做,賺點外快.由于維持現(xiàn)狀還不如退休,因此他打算申請 提前退休.2根據相關理論,詳細分析工資全額浮動失靈的原因.解：2