6Sigma與精益生產(chǎn)課件(PPT 65頁)

1、6s s1Jason Lee 2001/01/066s s2Jason Lee 2001/01/06突破戰(zhàn)略 黑帶與管理層一起工作黑帶與管理層一起工作 1 選擇輸出特性，並識別關(guān)鍵過程輸入選擇輸出特性，並識別關(guān)鍵過程輸入 和輸出變數(shù)和輸出變數(shù)2確定績效標(biāo)準(zhǔn)確定績效標(biāo)準(zhǔn)3驗(yàn)證衡量系統(tǒng)驗(yàn)證衡量系統(tǒng)4建立産品能力建立産品能力5確定績效目標(biāo)確定績效目標(biāo)6識別變動源識別變動源7查找潛在原因查找潛在原因8揭示變數(shù)之間的關(guān)係揭示變數(shù)之間的關(guān)係9確定操作誤差確定操作誤差10 驗(yàn)證衡量系統(tǒng)驗(yàn)證衡量系統(tǒng)11 確定過程能力確定過程能力12 實(shí)施程序控制實(shí)施程序控制 確定確定衡量衡量分析分析改善改善控制控制 特徵化特

2、徵化 優(yōu)化優(yōu)化6s s3Jason Lee 2001/01/06內(nèi)容精益生産定義什麼是浪費(fèi)精益生産基礎(chǔ) 5S 直觀的工廠 Kaizen (持續(xù)性改善) 看板 防錯 6s s4Jason Lee 2001/01/06學(xué)習(xí)目標(biāo) 如何將專案從改善轉(zhuǎn)到日常工作與受影響的過程所有者和領(lǐng)域發(fā)展“合同”確保將過程留在受控中的工具專案轉(zhuǎn)入控制階段的責(zé)任我何時工作? 6s s5Jason Lee 2001/01/06精益生産定義 定義定義: 系統(tǒng)的製造方法，它的前提是無論在系統(tǒng)的製造方法，它的前提是無論在何處工作，都會産生浪費(fèi)。何處工作，都會産生浪費(fèi)。 一種交通工具通過組織能識別與減少浪費(fèi)。 促進(jìn)和激勵充滿活力

3、的質(zhì)量系統(tǒng)的製造方法。 目標(biāo): 通過下列方法消除所有的浪費(fèi)。 確定浪費(fèi) 識別來源 計劃消除浪費(fèi) 建立建立 “永久性永久性” 控制，以避免再次出現(xiàn)控制，以避免再次出現(xiàn)浪費(fèi)。浪費(fèi)。 設(shè)想: 持續(xù)的消除浪費(fèi)。 6s s6Jason Lee 2001/01/06 很少調(diào)試與長期運(yùn)轉(zhuǎn) 功能集中 如果不能分開，不要固定 專業(yè)工人、工程師與領(lǐng)導(dǎo) 足夠好 製造，修理 停工 管理層指導(dǎo) 處罰錯誤 安排進(jìn)度表 快速調(diào)試與短期運(yùn)轉(zhuǎn) 産品集中 固定使它不能分開 具有多職能的熟練員工 從未足夠好，持續(xù)改善 第一次就把它做對 新機(jī)會 領(lǐng)導(dǎo)者講授 再教育 盡善盡美 精益生産 傳統(tǒng)生産 精益生産 6s s7Jason Lee

4、 2001/01/06什麼是浪費(fèi)? 浪費(fèi)有7個因素，它們是: 修正 生產(chǎn)過剩 不必要的處理 運(yùn)輸 庫存 移動 等待 消除浪費(fèi)的第一個步驟是識別它。 黑帶負(fù)責(zé)的專案應(yīng)集中精力解決一個或幾個方面的浪費(fèi)。 6s s8Jason Lee 2001/01/06浪費(fèi)的7個方面的實(shí)例? 修正 修正或修理材料或零件的缺陷增加了不必要的成本，因爲(wèi)額外增加了設(shè)備與勞力費(fèi)用，即要爲(wèi)安排雇員加班修理缺陷而增加了勞力成本。 生產(chǎn)過剩 生産不必要的多餘零件。 生産零件速度要比所需要的快。 不必要的處理 不必要的處理是屬於不必要的工作，因爲(wèi)它與先進(jìn)生產(chǎn)線或改善産品質(zhì)量無關(guān)。例如列印可以手寫的備忘錄，油漆設(shè)備內(nèi)部的部件或裝置

5、 。 6s s9Jason Lee 2001/01/06浪費(fèi)的7個方面的實(shí)例? 運(yùn)輸 運(yùn)輸對産品增值不直接起作用，它是伴隨性要求的行爲(wèi)。 除非在需要的時候與地點(diǎn)供應(yīng)東西(即， JIT- 適時的供應(yīng)) ，否則至關(guān)重要的是避免運(yùn)輸。 庫存 庫存消耗一個組織的管理費(fèi)用。庫存越大，管理費(fèi)用越高。 若出現(xiàn)質(zhì)量問題，且?guī)齑娌荒軠p至最小，那麼成品中就隱藏了有缺陷的材料。 爲(wèi)了對顧客要求與保證對産品變動進(jìn)行控制保持靈活性，必須將庫存減至最小。 庫存過多，掩蓋了不能接受隨時間過去的變化、由於檢修、待料等過長的停工期、操作者低效無能以及對生産産品的緊迫性缺乏組織感性認(rèn)識。 6s s10Jason Lee 2001

6、/01/06浪費(fèi)的7個方面的實(shí)例? 移動移動 人員或機(jī)器的任何移動不會對産品增值。例如，要安排耽誤的時間，增加工位之間行走的距離。 等待等待 操作或事件之間的空散時間。例如，操作者等待機(jī)器完成迴圈，機(jī)器等待操作者裝填新零件。 目標(biāo)目標(biāo): 消除浪費(fèi)消除浪費(fèi) 6s s11Jason Lee 2001/01/065S 工作場所的組織 爲(wèi)確保效益的持續(xù)性，必須從堅固的基礎(chǔ)開始。 “5S 標(biāo)準(zhǔn)是支援精益生産所有階段的基礎(chǔ)?！?只有建立在基礎(chǔ)上，系統(tǒng)才有可能健全。 生産系統(tǒng)的基礎(chǔ)是潔淨(jìng)與安全的工作環(huán)境。其程度與負(fù)責(zé)維護(hù)該環(huán)境的雇員和公司相關(guān)。 作爲(wèi)一名黑帶，將目標(biāo)定得高些並且拒絕任何達(dá)不到目標(biāo)的東西。每名

7、操作者必須瞭解保持這些標(biāo)準(zhǔn)是他們受雇的條件。 6s s12Jason Lee 2001/01/06精益的基礎(chǔ)5S 概述 5S是所有改善活動的起點(diǎn)! 日語日語 文字說明文字說明 相同的英語相同的英語步驟步驟 1:Seiri清理清理分類分類步驟步驟 2:Seiton有條理有條理存放存放步驟步驟 3:Seiso潔淨(jìng)潔淨(jìng)明亮明亮步驟步驟 4:Seketsu標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化步驟步驟 5:Shitsuke訓(xùn)練與紀(jì)律訓(xùn)練與紀(jì)律持續(xù)的持續(xù)的 6s s13Jason Lee 2001/01/061. 分類(決定需要什麼) 定義 對必要和不必要的東西分類。 將常用的東西存放在工作區(qū)，不常用的東西遠(yuǎn)離工作區(qū)

8、，不需要的東西處理掉。 爲(wèi)什麼 消除浪費(fèi) 更爲(wèi)安全的工作區(qū) 收益空間 使過程易於觀察 要記住的事情 從一個區(qū)域開始，然後對所有東西分類。 與涉及到東西的所有人員討論消除浪費(fèi)。 使用淨(jìng)化的/環(huán)境的/安全的/程式。 不能立刻取走的東西應(yīng)做上標(biāo)誌。 若有必要，使用搬運(yùn)工和吊運(yùn)工。 6s s14Jason Lee 2001/01/062. 存放:(將需要的東西直線排 列到工作場所) 定義 排列所有必要的東西。 每件東西都有指定的存放地點(diǎn)。 每件東西均有其位置，它們應(yīng)各就各位。 爲(wèi)什麼 直觀顯示什麼是必要的或是它不在其位。 更加有效地找到東西/文檔 (顯示輪廓/標(biāo)簽)。 節(jié)省時間，不必去查找東西。 縮短

9、行走距離。 要記住的事情 將要一起用的東西放在一起。 採用標(biāo)簽、標(biāo)記、地板標(biāo)記、標(biāo)誌，陰影輪廓。 公用的東西放在中間位置 (省掉多餘的東西)。 6s s15Jason Lee 2001/01/063.明亮(打掃與清潔) 定義 不斷保持你工作區(qū)潔淨(jìng)。 爲(wèi)什麼 潔淨(jìng)的工作場所是優(yōu)質(zhì)品和過程的標(biāo)誌。 塵埃污染産品並可能危害健康。 潔淨(jìng)的工作場所有助於識別異?，F(xiàn)象。 要記住的事情 “每樣?xùn)|西在其位” 可騰出時間用於保潔。 用工廠平面圖作爲(wèi)識別個人清潔 責(zé)任的畫面消除“無人區(qū)?！?清潔工作區(qū)如同洗澡。減輕重壓和緊張，清除汗與污垢，並爲(wèi)第二天準(zhǔn)備體力。 6s s16Jason Lee 2001/01/06

10、4. 標(biāo)準(zhǔn)化 定義 將工作場所保持在暴露無遺並使問題顯而易見的程度。 通過連續(xù)評估與行動，不斷地改善我們的工廠。 爲(wèi)什麼 每天持續(xù)進(jìn)行分類、存放和保潔活動。 要記住的事情 必須保持工作場所足夠乾淨(jìng)以使可見識別字在發(fā)現(xiàn)隱蔽的問題時成爲(wèi)有效。 發(fā)展一種系統(tǒng)，使在 工作場所的每個人在出現(xiàn)問題時能看見問題。 6s s17Jason Lee 2001/01/065. 維持(訓(xùn)練與紀(jì)律文化) 定義 爲(wèi)維護(hù)紀(jì)律，我們需要實(shí)踐並重復(fù)，直止這種作法成爲(wèi)我們生活的一種習(xí)慣。 爲(wèi)什麼 將建造5S 納入我們每天的過程中。 要記住的事情 制定進(jìn)度表、檢查單。 良好的習(xí)慣是難以打破的。 用承諾及紀(jì)律進(jìn)行管理在本質(zhì)上是成爲(wèi)

11、世界頂級的第一步驟。 6s s18Jason Lee 2001/01/06實(shí)施5s的好處 一個更爲(wèi)清潔的工作場所就是一個較爲(wèi)安全的工作場所。 影響到我們?nèi)绾胃杏X我們的産品、過程、公司以及我們自身。 爲(wèi)顧客提供陳列櫃，以促進(jìn)我們的業(yè)務(wù)。 産品質(zhì)量，尤其是消除污染物將得到改善。 將提高工作效率。 6s s19Jason Lee 2001/01/06所以，爲(wèi)什麼我們不這樣做? 爲(wèi)什麼我們中的許多人過度吃、喝、吸煙且未能去鍛煉，我們知道要做的正確事情。 作爲(wèi)人類，我們最壞的習(xí)慣是妨礙意圖的實(shí)現(xiàn)。 這是一個習(xí)慣問題，只有各層面的承諾，才有紀(jì)律。 充分組織的5S規(guī)劃以最少投資産生巨大的效益，所以 6s s

12、20Jason Lee 2001/01/06部分 5S 的重點(diǎn)工具 “紅標(biāo)簽” 技術(shù) 事先和事後拍照 逐個區(qū)域改善，每次有一個區(qū)域完全改善 明確的職責(zé) 每日進(jìn)行交叉部門巡視 安排所有關(guān)鍵顧客訪問 定期評估和 “雷達(dá)” 式的衡量尺度 6s s21Jason Lee 2001/01/06紅標(biāo)簽策略: 直觀的清理 什麼是紅標(biāo)簽策略? 這是一項(xiàng)重要的清理技術(shù)。 一旦有一樣?xùn)|西被確定爲(wèi)可能是不必要的東西，就用紅標(biāo)簽做上標(biāo)誌，使任何人非常明白該樣?xùn)|西可以被取消或取走。 紅標(biāo)簽的使用可能是公司生存的一個秘密。的使用可能是公司生存的一個秘密。 6s s22Jason Lee 2001/01/06貼標(biāo)簽的提示

13、我們都趨向於把東西看作是個人的所有物，這些東西也是公司的所有物，我們是這些東西的保管者。 旁觀者能在貼紅標(biāo)簽中起帶頭作用。工廠員工利用這些“不同眼光”，在詢問什麼是必需的東西時創(chuàng)造一種他們認(rèn)爲(wèi)舒服的氣氛。 給不要的所有物品貼上標(biāo)簽：唯一例外的是不要給人貼上紅標(biāo)簽，除非你本人要給自已貼紅標(biāo)簽。 若有疑問，貼上標(biāo)簽! 6s s23Jason Lee 2001/01/06紅標(biāo)簽技術(shù) 貼紅標(biāo)簽是識別工作場所不需要的東西的一種看得見的方法。 紅標(biāo)簽會問 “我爲(wèi)什麼在這兒?” 它支援第一個 “S” - 分類。紅標(biāo)簽技術(shù)包括下列步驟：1. 規(guī)定用於區(qū)分什麼東西是需要的和什麼東西是不需要的。2. 識別需要或不

14、需要的東西，然後給所有可能不需要的東西貼上紅標(biāo)簽。寫出貼紅標(biāo)簽的明確原因，每個標(biāo)簽上要署名並寫上日期。3. 取走貼上紅標(biāo)簽的東西，並且將它們暫時存放在明確的地方。4. 對貼紅標(biāo)簽的東西分類；處理掉那些確實(shí)是多餘的東西。其他東西在明確它們沒有用時，在同意的時間間隔將它們?nèi)∽摺Ｒ_保所有保管人都同意。5. 確定改善工作場所的方法，避免積存不需要的東西。6. 定期進(jìn)行貼紅標(biāo)簽。 6s s24Jason Lee 2001/01/06檢查點(diǎn): 實(shí)施紅標(biāo)簽 策略的程式 列出不要的庫存，區(qū)分無用庫存和暫時不 時不用的庫存. 搬走或拒用影響實(shí)施5S活動的東西 要點(diǎn) - - - - - - - - 庫存 設(shè)備-

15、 -123456分類: 處理貼紅標(biāo)簽的東西并進(jìn)行估價 起點(diǎn)區(qū)分需貼紅標(biāo)簽的東西制定紅標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)紅標(biāo)簽的產(chǎn)品貼上標(biāo)簽涉及方面周期 製造、材料、管理層. 1-2個月確保工人決不藏不必要的東西 庫存 設(shè)施 空間原材料、零件、産品機(jī)器、設(shè)備、夾具和工具、模具、拖車、桌子地板、架子、倉庫明確不必要東西的標(biāo)準(zhǔn)，即下個月內(nèi)要用的東西不要貼標(biāo)簽。1個月內(nèi)對下個月內(nèi)不用的東西貼上標(biāo)簽 重要的是每個人一瞥就知道這些貼標(biāo)簽的東西A4 規(guī)格的紅標(biāo)簽上要包括東西的名稱、數(shù)量和不用的原因等.不要讓員工直接參與貼標(biāo)簽! 不聽取辯解! 嚴(yán)格按規(guī)定貼標(biāo)簽! 將標(biāo)簽系在任一有懷疑的東西上! 標(biāo)簽數(shù)量表明檢查效能， 不是失敗!6s

16、s25Jason Lee 2001/01/065S等級 0 = 差差 (不能接受)20=及格及格 40=滿意滿意 60=良好良好 80=優(yōu)秀優(yōu)秀 100=手術(shù)室條件手術(shù)室條件(世界頂級環(huán)境) 6s s26Jason Lee 2001/01/065S觀察總結(jié)班次:區(qū)域:兩個著名的5S成果: 計分結(jié)果: 目前情況得分 : 期望情況: 得分： 5個需要重視的優(yōu)先領(lǐng)域: 123455s目標(biāo): /100/1005S觀察總結(jié) 6s s27Jason Lee 2001/01/061001S2S3S4S5S051015200等級1 月2月 3月 4月 5月6月 7月 8月 9月10月 11月 12月 1997

17、年單位衡量尺度 5S “雷達(dá)圖”衡量尺度5S 等級 1s _2 s _3 s _4 s _5 s _Tot _ 5S等級 0 - 開始 20 - 差 40 - 一般 60 - 良好 80 - 優(yōu)秀100 - 突出 6s s28Jason Lee 2001/01/061000等級1 月2月 3月 4月 5月6月 7月 8月 9月10月 11月 12月 1997年65 5S等級 0 - 開始 20 - 差 40 - 一般 60 - 良好 80 - 優(yōu)秀100 - 突出1S2S3S4S5S201050155-S 計分板 1S = 20 2S = 20 3S = 15 4S = 5 5S = 5總計

18、= 65單位衡量尺度 5-S “雷達(dá)圖” 衡量尺度(實(shí)例) 6s s29Jason Lee 2001/01/065S 總結(jié)指導(dǎo)方針 1. 描述現(xiàn)狀。5S到位後用它比較。2. 從工作場所去掉不需要的東西。用“紅標(biāo)簽” 系統(tǒng)。3. 清潔標(biāo)準(zhǔn)誰、什麼、何處、何時?4. 清潔目標(biāo)存放區(qū)、設(shè)備和周圍。5. 清潔說明如何進(jìn)行清潔?6. 日、周和月清潔進(jìn)度表。7. 按照檢查表並通過巡視審查你的順從性。8. 直觀的將東西條理化並將它們放回到正確地方的 “一步” 標(biāo)誌 。9. 使5S成爲(wèi)一種習(xí)慣每天加強(qiáng)! 6s s30Jason Lee 2001/01/0610. 擬定與交流5S口號，提醒並鼓勵全體人員參與。1

19、1. 用 “雷達(dá)圖” 建立底線並衡量改善情況。12. 設(shè)法改善你目前的5S系統(tǒng)kaizen。預(yù)先採取5S措施的心態(tài)。13. 紀(jì)律和訓(xùn)練、訓(xùn)練、訓(xùn)練！5S：使它成爲(wèi)生活習(xí)慣。14. 找出塵土和污垢源並清除掉!15. 整潔反映效率。16. 獎勵你成功地參與。17. 彼此間挑戰(zhàn)幹得更好。18. 高高興興地進(jìn)行5S。 5S 總結(jié)指導(dǎo)方針 6s s31Jason Lee 2001/01/06直觀的工廠 直觀工廠的第一個步驟是5S標(biāo)準(zhǔn)。 然後，團(tuán)隊會提問下列問題： 能立即識別停工問題嗎? 能立即識別廢料問題嗎? 能立即識別調(diào)整問題嗎? 能立即識別平衡生產(chǎn)線問題嗎? 能立即識別過多的庫存量嗎? 能立即識別不

20、重要的工具與供應(yīng)商嗎? 如果你不能對這些方面一瞥就立即識別出問題，那麼團(tuán)隊會設(shè)法制定直接的識別方法。 練習(xí)：在你的黑帶專案中，你能否提供 “直觀” 的助手? 6s s32Jason Lee 2001/01/06標(biāo)準(zhǔn)化工作 什麼是標(biāo)準(zhǔn)化工作? 進(jìn)行每個操作的“一種最佳方式”,該操作通過一致同意來識別(不規(guī)定用多數(shù)同意)。 這成爲(wèi)“標(biāo)準(zhǔn)”工作程式 受到影響的雇員應(yīng)當(dāng)明白,一旦標(biāo)準(zhǔn)確定,預(yù)計要按該標(biāo)準(zhǔn)幹活。 必須明白的概念： 變動 = 缺陷 標(biāo)準(zhǔn)化工作引導(dǎo)減少變動 誰進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作?全體人員 5S 工作評價組織直觀工廠標(biāo)準(zhǔn)化工作沒有 5S就不能維持直觀工廠沒有直觀工廠就不能持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化工作6s s33

21、Jason Lee 2001/01/06標(biāo)準(zhǔn)化工作的先決條件 獲得所要的工具獲得所要的工具 若要求操作者都找他們需要的工具，那麼就不能期望他們保持標(biāo)準(zhǔn)化工作。與原材料一致的流動與原材料一致的流動 若操作者要尋找所需的零件，就不能指望他們保持標(biāo)準(zhǔn)化工作。在過程（直觀工廠）中變動的直觀警報（信號）在過程（直觀工廠）中變動的直觀警報（信號） 操作者、材料管理者以及過程中的其他人都需要直觀信號，以便將“標(biāo)準(zhǔn)工作”做爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)來保持。若他們能識別新批材料或其他變動，那麼，他們就能識別過程中的潛在變化。這種直觀檢查有助於識別與減少缺陷。過程中的庫存的識別和標(biāo)誌過程中的庫存的識別和標(biāo)誌 隨著過程中庫存量的減少，

22、應(yīng)該發(fā)出重新補(bǔ)充庫存的直觀信號。沒有該信號，操作者無法保持標(biāo)準(zhǔn)工作。編入文檔的過程編入文檔的過程 當(dāng)制定新過程並經(jīng)同意後，必須形成文件使它成爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)工作。 程式帶有識別控制法，即圖表、工具、 防錯等 新過程流程圖 6s s34Jason Lee 2001/01/06標(biāo)準(zhǔn)化工作流程 制定或修改過程流程圖制定或修改過程流程圖提供文件證明新程式或修提供文件證明新程式或修改現(xiàn)行程式改現(xiàn)行程式與所有員工溝通與所有員工溝通訓(xùn)練所有員工訓(xùn)練所有員工制定過程制定過程,確保立即訓(xùn)練新確保立即訓(xùn)練新員工員工建立監(jiān)測系統(tǒng)與賦予的責(zé)任建立監(jiān)測系統(tǒng)與賦予的責(zé)任 定期監(jiān)測定期監(jiān)測,保證持久性收益保證持久性收益6s s35J

23、ason Lee 2001/01/06Kaizen 持續(xù)性改善 定義*: 持續(xù)性改善的觀念是，每個過程可以且應(yīng)根據(jù)時間要求、使用資源、綜合質(zhì)量以及與過程相關(guān)的其他方面不斷進(jìn)行評估和改善。 黑帶的工作，簡單地說，以Kaizen爲(wèi)中心。Kaizen方法論是6突破戰(zhàn)略DMAIC。當(dāng)5S和標(biāo)準(zhǔn)化工作適當(dāng)時，控制只是要長期保持不變的。 *注： Kaizen 定義來自1996年Bayrock出版社出版的Miller 和 Schenk一書我要知道我在Joes Garase學(xué)到製造的全部內(nèi)容，第75頁 Kaizen沒有標(biāo)準(zhǔn)化工作，就不能保持Kaizen (6) 5S 工作評價組織直觀工廠標(biāo)準(zhǔn)化工作沒有 5S就

24、不能維持直觀工廠沒有直觀工廠就不能持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化工作6s s36Jason Lee 2001/01/06Kaizen 爲(wèi)什麼要關(guān)注? 1. 關(guān)注顧客關(guān)注顧客2. 關(guān)注所有者關(guān)注所有者3. 存在與成功相關(guān)存在與成功相關(guān)4. 6、 Kaizen 和精益生産爲(wèi)和精益生産爲(wèi)成功提供機(jī)會成功提供機(jī)會! 5. 學(xué)會如何去實(shí)施學(xué)會如何去實(shí)施 Kaizen 和和精益生産精益生産! 6 6 6 6 6 6 6s s37Jason Lee 2001/01/06Kaizen 成功的關(guān)鍵 只要幹 ! 團(tuán)隊方法 不怕嘗試 若不行，再試 使用直觀指標(biāo) 保持工人瞭解情況 6s s38Jason Lee 2001/01/06Ka

25、izen規(guī)則 對變化不抱成見 保持積極態(tài)度 決不以默許方式表示不同意 創(chuàng)造無可指責(zé)的環(huán)境 每天互相尊重 對待你那樣對待他人如同你要他人對待你那樣 一人一票 不分地位，不計級別 沒有象默不作聲問題那樣的事情 瞭解思考過程，然後 只要幹只要幹 ! 6s s39Jason Lee 2001/01/06Kaizen 組成 Takt 時間 迴圈時間 工作順序 標(biāo)準(zhǔn)在製品 6s s40Jason Lee 2001/01/06Takt時間的確定 Takt 時間時間=淨(jìng)工作時間淨(jìng)工作時間 (周期周期*) 顧客對産品的要求顧客對産品的要求 # (周期周期*) *周期必須一致 ( 即班次、天、周) 淨(jìng)工作時間淨(jìng)工

26、作時間 (1個班次工作個班次工作) 班次班次 = 480 分分 480暫停暫停2次次 15 分分 -30清潔清潔1次次 5 分分 -5淨(jìng)工作時間淨(jìng)工作時間/班次班次 (分分)/天天 445顧客要求顧客要求 月要求月要求 (PCs) 4500工作日工作日/月數(shù)月數(shù) 20顧客要求顧客要求/天天 (4500/20) = 225Takt 時間時間= (445 分分/天天)/(225 單元單元/天天) = 1.98 分分/PCs 6s s41Jason Lee 2001/01/06迴圈時間(Cycle Time) 操作者迴圈時間要求一個工人完成一個操作迴圈的全部時間。包括：手工操作、行走、檢查、裝載零件

27、、機(jī)器製造和測量。不包括設(shè)備/機(jī)器等候完成自動迴圈的時間。機(jī)器迴圈時間機(jī)器完成一個完整迴圈的全部時間。迴圈時間要區(qū)分由機(jī)器幹活，人不參與的迴圈時間和人與機(jī)器一起工作的迴圈時間。 6s s42Jason Lee 2001/01/06Kaizen 過程步驟 步驟 1 制定零部件裝配件的流程圖。 步驟2 計算 Takt 時間 = 淨(jìng)用的時間 顧客要求 步驟3 衡量每個操作每次裝配和伺裝配。衡量程度包括操作者爲(wèi)某些事必須走到裝配線上，即衡量行走時間。使用時間觀察表建立底線；注意任何調(diào)試時間。 步驟4 制定一個標(biāo)準(zhǔn)工作底線流程圖（看起來應(yīng)象空心粉條圖）。 步驟5 制定底線百分比裝載圖。評審每個操作者在哪

28、兒浪費(fèi)和行走時間花費(fèi)在哪兒，查看與過程的密切關(guān)係。 步驟6 評審5S。 6s s43Jason Lee 2001/01/06Kaizen過程步驟(續(xù)) 步驟7 鞏固與累積工作使它們儘量接近Takt時間。與操作者一起工作。 步驟8 觀察衡量，修改新流程，對於takt時間如果我們正在生産，則應(yīng)是一件産品的流程。 步驟9 完成一件産品的流程和再次做所有的基線圖（你可以考慮在老資料頂部覆蓋這些新結(jié)果以顯示改善）。 步驟10 準(zhǔn)備陳述，共用結(jié)果6s s44Jason Lee 2001/01/06Kaizen 陳述指導(dǎo)方針 準(zhǔn)備管理費(fèi)用或準(zhǔn)備一個20分鐘陳述的幻燈片。 確保你的陳述包括 Kaizen 的所

29、有步驟。 使用任何支援物或其他裝置充分說明你的成績。 包括10分鐘的問答。 每個團(tuán)隊成員應(yīng)該/必須參與陳述。 管理層需觀看和聽取團(tuán)隊成功的結(jié)果。6s s45Jason Lee 2001/01/06練習(xí)消除浪費(fèi) 目的: 提出目前在該領(lǐng)域一個或幾個成員的一次操作中産生浪費(fèi)的實(shí)例。 議程: 會見 35人的Kaizen團(tuán)隊。 對你工作領(lǐng)域觀察到的浪費(fèi)類型發(fā)表獨(dú)創(chuàng)性的意見。 對少量變化和障礙發(fā)表創(chuàng)造性意見。限時15分鐘。 這可能是Kaizen事件的開始。 報告提交給每個團(tuán)隊。 6s s46Jason Lee 2001/01/06看板看板是日語中的交流信號或卡片。它是將産品和材料“拉入”精益生産系統(tǒng)的一種

30、技術(shù)。實(shí)際上 “看板” 可以是如一個空容器或一張小卡片這樣的物理標(biāo)誌?？窗逄峁┥b運(yùn)輸和交付資訊。在其全然的方式中，貨物上沒有合適的看板（信號），系統(tǒng)將不允許任何貨物在設(shè)施內(nèi)移動。6s s47Jason Lee 2001/01/06看板 (拉動系統(tǒng))的目標(biāo) 控制與平衡資源流動 - 小批量消耗在製品 和材料供應(yīng)。 確定批規(guī)模所需的過程能力，如調(diào)試時間、産出、迴圈時間、正常運(yùn)行時間及需求量。 提供在製品的直觀參考和材料供應(yīng) - 用看板卡片識別一個工位元需要多少材料，何時需要將更多的材料運(yùn)到該工位。 還要確定何時需要訂購原材料或其他材料。 直觀所有的資源。 消除材料處理的浪費(fèi)。 製造與發(fā)送已消耗的東

31、西。 爲(wèi)建設(shè)性活動提供更多的時間，如: 預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)、質(zhì)量改善、團(tuán)隊會議、訓(xùn)練、內(nèi)務(wù)管理、持續(xù)性改善活動 6s s48Jason Lee 2001/01/06成功看板系統(tǒng)的先決條件 改善調(diào)整程式，使它們能迅速實(shí)施（標(biāo)準(zhǔn)化工作的結(jié)果）。 相對穩(wěn)定的需求迴圈。 每個看板（卡片）零件號必須是標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)盡可能的少。若過程出現(xiàn)大量變動（或缺陷），看板系統(tǒng)將是不成功的。 送到裝配過程的應(yīng)是零缺陷 (Kaizen的結(jié)果)。 按標(biāo)準(zhǔn)化工作確定恒定的迴圈時間。 材料管理人必須在運(yùn)輸系統(tǒng)的組織中受到訓(xùn)練，尤其應(yīng)該訓(xùn)練處理混合負(fù)載、行程安排方法和看板規(guī)則。 要點(diǎn): 若不提供這些先決條件就嘗試實(shí)施，那麼系統(tǒng)本身不能

32、保持它自身。這種缺乏固有的支援最後會導(dǎo)致系統(tǒng)的失敗，以及整個系統(tǒng)的操作者不抱幻想。6s s49Jason Lee 2001/01/06JIT (Just In Time)概念 (適時管理) 定義:根據(jù)客戶需求，充分利用所有資源在正確時間，生產(chǎn)合適數(shù)量的正確彥品。 1- 連續(xù)的一張流程圖2- 看板需求拉動進(jìn)度安排3- 簡單化 消除浪費(fèi) 6s s50Jason Lee 2001/01/06防錯 人的誤差是無意的。 考慮用防錯裝置對“防錯”過程的可行方法。 幫助製造優(yōu)質(zhì)品。 只允許良好品轉(zhuǎn)到下一個操作或顧客。定義: 防止處理壞零件或材料的靈巧裝置。 6s s51Jason Lee 2001/01/0

33、6防錯(poka-yoke)：用以避免 (yokeru) 無意誤差 (poka) 什麼是防錯 ? Shigeo Shingo 將它發(fā)展成實(shí)現(xiàn)零缺陷。 解釋成“防錯”。 用於避免無意的誤差。 由工人來完成: 來源檢查 100% 檢查 直接措施 6s s52Jason Lee 2001/01/06Shigeo Shingo博士博士:它不是一個防錯裝置，而是應(yīng)用數(shù)百個非常簡單“故障-安全”機(jī)構(gòu)，它日復(fù)一日地成爲(wèi)世界工業(yè)帶來質(zhì)量的奇跡。每個防錯較爲(wèi)簡單，簡單得使你可以很容易地自已幹。但它是總體的，數(shù)百個裝置，它看起來幾乎令人恐懼。不能做錯 . . . 只能有一種方法生産 . . .若有缺陷，被100%

34、 發(fā)現(xiàn). . . 不能帶入下一個總成。防錯6s s53Jason Lee 2001/01/06什麼是防錯?“什麼是秘密什麼是秘密? 對我而言很神秘對我而言很神秘工廠要多尖端就有多尖端，然而由我們來處理這個工廠要多尖端就有多尖端，然而由我們來處理這個革新創(chuàng)造，仍會出現(xiàn)缺陷。我不相信來自日本每百萬個零件零缺陷的統(tǒng)計。必然有騙局。革新創(chuàng)造，仍會出現(xiàn)缺陷。我不相信來自日本每百萬個零件零缺陷的統(tǒng)計。必然有騙局。零件的變化是由於它們用來自數(shù)百個賣主，以及經(jīng)過零件的變化是由於它們用來自數(shù)百個賣主，以及經(jīng)過50道不同工序的道不同工序的100臺機(jī)器製造的零臺機(jī)器製造的零件造成的，不可能不出現(xiàn)某些缺陷。所以，什麼

35、是訣竅件造成的，不可能不出現(xiàn)某些缺陷。所以，什麼是訣竅?隱蔽的武器在哪里？隱蔽的武器在哪里？”Norman Bodek 出版社防錯， 通過避免缺陷改善産品質(zhì)量 只要兩個基本概念明確後，零缺陷才可能實(shí)現(xiàn): 焦點(diǎn)是控制引起的誤差因素而不是修正缺陷輸出的因素。 100%的檢查，這是有效且持久的。 6s s54Jason Lee 2001/01/06誤差誤差逃到另一領(lǐng)域前的不一致逃到另一領(lǐng)域前的不一致差錯是造成缺陷的原因當(dāng)成功過程的條件即不正確又不存在時就會出現(xiàn)誤差1. 過程省略過程省略2. 過程誤差過程誤差3. 安裝工作中的誤差安裝工作中的誤差4. 裝配省略裝配省略 ( 缺失部件缺失部件)5. 包含

36、了不正確的部件包含了不正確的部件6. 錯誤的工作錯誤的工作7. 操作誤差操作誤差8. 衡量誤差衡量誤差9. 工具或設(shè)備誤差工具或設(shè)備誤差10.工作組成中的缺陷工作組成中的缺陷 10個最常個最常見的誤差見的誤差誤差與缺陷對比6s s55Jason Lee 2001/01/06誤差與缺陷對比 (續(xù).) 缺陷缺陷傳到另一領(lǐng)域的誤差傳到另一領(lǐng)域的誤差1.錯誤的裝配錯誤的裝配2.錯誤的工作錯誤的工作3.錯誤的功能錯誤的功能4.錯誤的部件錯誤的部件5.錯誤的衡量錯誤的衡量普通缺陷普通缺陷6s s56Jason Lee 2001/01/0610種常見的種常見的人爲(wèi)誤差人爲(wèi)誤差人爲(wèi)誤差的常見類型1.健忘的健忘的 (不集中不集中)2.誤解誤解 (立刻下結(jié)論立刻下結(jié)論)3.識別識別 (感觀誤差感觀誤差)4.缺乏有效的訓(xùn)練缺乏有效的訓(xùn)練5.任性誤差任性誤差 (忽視規(guī)章忽視規(guī)章) 6.無意誤差無意誤差 (分心和疲勞分心和疲勞