創(chuàng)始合伙人股權(quán)動(dòng)態(tài)分配方案.doc

1、創(chuàng)始合伙人股權(quán)動(dòng)態(tài)分配方案創(chuàng)始合伙人股權(quán)怎么玩？這是一個(gè)可能沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問 題，常年排在知乎、虎嗅、創(chuàng)業(yè)邦等網(wǎng)站的熱門問題，許多大咖 也曾就這個(gè)話題發(fā)表過獨(dú)到的見解，然而事實(shí)上，合伙人股權(quán)分配不當(dāng)導(dǎo)致散伙的故事比比皆是。畢業(yè)即創(chuàng)業(yè)的幾位西少爺肉夾饃合伙人，在生意初步取得成功后短短幾個(gè)月內(nèi)就因股權(quán)分配產(chǎn)生糾紛，其中一位被掃地出門后另立門戶取名新西少，頗有叫板的意味，創(chuàng)業(yè)讓兄弟變成仇人， 叫人唏噓；如果僅僅是初入江湖的年輕人在這上面栽跟頭也就算 了，即便是像羅振宇這樣的大牛還是會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)分配出現(xiàn)問題導(dǎo) 致散伙（羅輯思維運(yùn)營公司中音為大股東，占股比例超過82%,而羅振宇持股比例不到18%。股東持股

2、比例與貢獻(xiàn)明顯失衡，雙方溝通無法達(dá)成一致后羅 振宇選擇獨(dú)立運(yùn)營）。是這些創(chuàng)業(yè)者對(duì)股權(quán)分配太無知，有了這么多前車之鑒還不 知道及時(shí)汲取教訓(xùn)，還是股權(quán)分配坑實(shí)在太多， 無法一一規(guī)避？ 案例XX設(shè)計(jì)公司是一家在創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配上比較有特色 的公司，幾位創(chuàng)始合伙人之間的股權(quán)比例從籌劃期至今5年多發(fā)生了較大的變化。幸運(yùn)的是，合伙人之間不但沒有因?yàn)楣蓹?quán)分配而分道揚(yáng)鐮， 伴隨公司業(yè)績不斷成長，他們對(duì)股權(quán)的認(rèn)識(shí)也在日趨成熟。他們的成長之路也許可以為許多同樣初創(chuàng)階段的公司合伙人們參考XX設(shè)計(jì)公司成立于，有 4位聯(lián)合創(chuàng)始人，在初創(chuàng)企業(yè)中算 是合伙人比較多的了。4人基本情況如下：甲：創(chuàng)業(yè)前在另一家設(shè)計(jì)公司擔(dān)任高級(jí)

3、 設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)專業(yè)能力與客戶談判能力均強(qiáng)，系新公司的核心； 乙：創(chuàng)業(yè)前在外資企業(yè)任產(chǎn)品總監(jiān)，是甲的多年合作客戶，與甲 有充分信任與默契。擅長管理、設(shè)計(jì)、有較強(qiáng)客戶資源；丙：系甲原公司下屬， 對(duì)甲人品及能力非常認(rèn)同，與甲一起辭職全力創(chuàng)業(yè)。有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力，可獨(dú)立開展工作；?。阂业睦相l(xiāng)，創(chuàng)業(yè) 前在房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)營銷，追隨乙到新公司全力創(chuàng)業(yè)。在新公司負(fù)責(zé)營銷，也參與部分項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。家境優(yōu)越，提供公司啟動(dòng)大部分資金。人力資本在公司股權(quán)分配中的價(jià)值第一階段：從傳統(tǒng)單一出 資維度股權(quán)分配模式到考慮人力資本貢獻(xiàn)多維度分配模式。特點(diǎn)：股權(quán)分配依據(jù)與公司價(jià)值鏈貢獻(xiàn)因素掛鉤，相對(duì)公平。公司籌建初期，4位創(chuàng)始人

4、雖然對(duì)股權(quán)分配沒有任何專業(yè)的 理念，但意識(shí)到對(duì)于一家設(shè)計(jì)公司來說，屬于典型的人力資本型行業(yè)，設(shè)計(jì)師的獨(dú)立價(jià)值較大，公司現(xiàn)金流較好。新公司股權(quán)分配應(yīng)更多的關(guān)注股東未來給公司創(chuàng)造的價(jià)值， 而不是股東的初始出資或者創(chuàng)業(yè)前的成就。因此在籌劃期時(shí)，他們討論決定并達(dá)成一致，首先將公司運(yùn)營構(gòu)思、公司品牌建設(shè)、項(xiàng)目訂單來源、項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施、經(jīng)營責(zé)任以及出資額度作為貢獻(xiàn)因素并相應(yīng)賦予權(quán)重； 其次，依據(jù)各 創(chuàng)始人的能力預(yù)估各自對(duì)每一項(xiàng)貢獻(xiàn)因素的投入， 然后計(jì)算各自 投入的估值占總估值的比例，從而確定如下的初始股權(quán)分配比例。備注：為保護(hù)公司隱私，上表僅為示意，在真實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上 有修改。公司在股權(quán)分配時(shí)并沒有考慮 4

5、位合伙人離職創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)成 本（創(chuàng)業(yè)前薪資水平相差較大，且有地域與公司性質(zhì)的原因，不 具有可比性）。4位合伙人每月從公司支取相對(duì)原薪水30%50%的固定薪水，主要收入為基于股權(quán)比例的年終分紅。公司在上述靜態(tài)股權(quán)分配基礎(chǔ)上平穩(wěn)運(yùn)作了2個(gè)財(cái)務(wù)年度。兄弟間有情誼，更要明算賬隨著時(shí)間推移， 公司在不斷發(fā)展， 也發(fā)生了 一些事情，使得之前股權(quán)分配的依據(jù)逐漸受到了挑戰(zhàn)。1、乙由于家庭原因，可以投入到公司的精力有了較明顯下降，其貢獻(xiàn)程度與公司籌建期時(shí)的預(yù)設(shè)有了較大變化； 2、公司除了 初期的一款成熟產(chǎn)品在穩(wěn)定提供利潤外， 決定由丙帶領(lǐng)幾名設(shè)計(jì) 工程師著力研發(fā)一款新產(chǎn)品。該款新產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)期較好，但開發(fā)難度較大

6、，且有一家知 名競爭對(duì)手也在開發(fā)類似產(chǎn)品。如果新產(chǎn)品能夠取得成功，對(duì)公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)以及市場(chǎng)聲譽(yù)將產(chǎn)生非常重大貢獻(xiàn)，丙由此對(duì)公司的貢獻(xiàn)也不可同日而語；3、員工由最初的4位合伙人發(fā)展到25人的規(guī)模。其中有幾位員工成長速度特別快，可能成為同行挖角對(duì)象， 純粹靠加薪留人的方式對(duì)于 XX公司來說既不現(xiàn)實(shí)，效果恐怕也 難盡人意。公司考慮發(fā)展幾位新的合伙人，嘗試用股權(quán)留人。第二階段：從靜態(tài)分配模式演變到動(dòng)態(tài)分配模式。特點(diǎn)：股權(quán)分配考慮到合伙人在公司發(fā)展不同階段貢獻(xiàn)差異， 進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配。4位合伙人首先就乙占有公司的股權(quán)比例需要降低達(dá)成了共 識(shí)。但對(duì)降低多少、降低的形式（由甲收購還是由除乙以外的3位合伙人聯(lián)合收購

7、）以及收購的價(jià)格等研討了幾種方案均難以達(dá)成一致。這是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司合伙人遇到的棘手問題，如果創(chuàng)業(yè)前能 提前考慮合伙人退出機(jī)制是相對(duì)健康的處理方式。但世上是沒有那么多如果的，討論陷入你局。既然無法從存量進(jìn)行重新分配，何不考慮從增量中進(jìn)行調(diào) 整？公司一開始的股權(quán)分配依據(jù)就是根據(jù)各自貢獻(xiàn)估算出來的?，F(xiàn)在公司還在高速發(fā)展期，這個(gè)股權(quán)分配的邏輯還是適用的。如果公司每年增發(fā)一定比例股份，增發(fā)出來的股份依然按照每年各自業(yè)績貢獻(xiàn)去分配，這樣隨著公司在未來若干年后逐漸進(jìn) 入穩(wěn)定發(fā)展期，合伙人的股權(quán)也逐步穩(wěn)定。乙由于投入精力有限，用業(yè)績確認(rèn)增發(fā)比例的方式其后期持 股比例一定會(huì)下降，從而解決上述難題。但用此方法動(dòng)態(tài)

8、分配股權(quán)衍生出來最大的一個(gè)問題是每年到底增發(fā)多少比例的股份才是恰當(dāng)?shù)?？這里XX公司參考了互聯(lián)網(wǎng)公司股權(quán)融資時(shí)用到公司估值的概念。簡單的說就是用相同的公司估值方法核算前后兩年的估值變 化來確認(rèn)增發(fā)比例。通過這種方式，4位合伙人模擬了未來 3年公司股權(quán)動(dòng)態(tài)分 配情形：由上述模擬可以看到，乙的持股比例有了較大下降，而 且由于新增發(fā)股權(quán)都是基于合伙人當(dāng)年度業(yè)績貢獻(xiàn)動(dòng)態(tài)分配的， 因此從長期來說這個(gè)股權(quán)動(dòng)態(tài)分配 4位合伙人均可以接受。但從上面的模擬也可以看到，乙實(shí)際在后面幾年業(yè)績貢獻(xiàn)較 小的情況下，其持股比例經(jīng)稀釋后仍遠(yuǎn)大于實(shí)際貢獻(xiàn)，雖然乙對(duì)公司有歷史貢獻(xiàn)，但期限較短，以持股比例進(jìn)行年度分紅還是存 在不公

9、平。圍繞這個(gè)問題，4位合伙人又展開激烈討論。最終解決辦法采用股權(quán)-業(yè)績二元分紅法。相對(duì)于傳統(tǒng)分紅完全參照股權(quán)比例， 股權(quán)-業(yè)績二元分紅法是 利用非上市公司分紅權(quán)與股權(quán)可以同股不同權(quán)的特性， 將年度分 紅核算的依據(jù)分解為歷史股權(quán)與當(dāng)下貢獻(xiàn)兩部分， 并各自賦予權(quán) 重（比如：上年度股權(quán)比例權(quán)重為 40%,本年度業(yè)績比例權(quán)重為60%,那么，本年度分紅比例=上年度股權(quán)比例*40%+本年度業(yè) 績比例*60% ）。結(jié)合上面的3年業(yè)績與股權(quán)分配模擬假設(shè)，考慮二元分紅法 后的分紅比例如下圖所示：由此，XX公司通過增發(fā)和二元分紅法動(dòng)態(tài)的解決了早期股權(quán)分配中存在的問題，后期他們還將此辦法應(yīng)用在了新進(jìn)合伙人身上，也取得了不錯(cuò)的效果。案例啟示：1、股權(quán)分配由靜態(tài)轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)，依據(jù)應(yīng)該是合伙 人的貢獻(xiàn)。對(duì)于貢獻(xiàn)如何定義，不同行業(yè)，不同公司各有特色。需要各合伙人敞開討論最終達(dá)成一致。不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人一開始對(duì)涉及自身關(guān)鍵利益的事羞于啟 齒，一旦分配模式確定之后又覺得吃虧希望推到重來，這是對(duì)自己和對(duì)公司都不負(fù)責(zé)任的。在本案例中，4位合伙人之間良好的互信關(guān)系以及對(duì)待利益 時(shí)放開談的態(tài)度是超出技術(shù)層面最終達(dá)成一致的關(guān)鍵因素；2、初創(chuàng)公司計(jì)劃趕不上變化是常態(tài)，合伙人貢獻(xiàn)