富士通在中國變革的背后

1、在曾經(jīng)的IT投資衰退的浪潮中，作為全球500強之一的富士通受到了巨大的沖擊。沒有準(zhǔn)確把握服務(wù)時代的要義， 使得富士通不得不在最近3年面臨相當(dāng)嚴峻的財務(wù)狀況。痛定思痛，富士通開始了頗費周折的戰(zhàn)略變革之路。即便是 在公司業(yè)務(wù)吃緊的2002年，仍然投資了 1500億元耒進行重組。而2003年末，富士通中國也拉開了重組的大幕， 這次重組對于富士通，不僅是在中國業(yè)務(wù)的一次調(diào)整，更是富士通全球戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵一步。日式公司的中國瓶頸對于中國的普通消費者來說，許多日本公司和他們的產(chǎn)品都已經(jīng)是耳熟能詳，但是提到富士通的時候，大多數(shù)人 卻不能明確的說出這是一家出產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品的公司。而就在2003年末，富士通成立

2、了他在中國的第35家投資公 司富士通（中國）信息系統(tǒng)有限公司。富士通的高層管理者已經(jīng)意識到中國將是富士通在全球發(fā)展中的重要棋 子，但是他們必須面對一個現(xiàn)實的困境：除了那些專業(yè)人士以外，富士通在中國的知名度要遠遠低于那些同樣來自 日本或者美國的競爭者們。這幾乎是讓人難以置信的，富士通這樣一個年銷售額384億美元，產(chǎn)品遍布全球的大型公司，富士通與中國的合 作可以追溯到20世紀70年代，是最早的與中國開展經(jīng)濟技術(shù)合作的日本公司之一。在1982年，富士通就向中國 通信行業(yè)提供了國內(nèi)第一部大型程控交換機F1.50 o但富士通的業(yè)務(wù)開展過于寬泛，重產(chǎn)品不重服務(wù)，忽視與顧客之間的聯(lián)系等等，都造成了現(xiàn)在公司所

3、面臨的困 局。富士通2003年上半年營業(yè)虧損11.1875億人民幣，經(jīng)營虧損金額為42.3125億元人民幣。而富士通雖然在中 國擁有眾多的投資公司，總投資已經(jīng)高達5.2億美元，但平均利潤率卻僅僅只有4%。2002年中國市場的收入僅占 全球公司收入的1.5%。從某種程度上來說，富士通中國的投資公司的低效益，緣自于日本跨國公司慣有的將各個事業(yè)部分割成投資公司 在中國進行運營的投資方式。這種投資方式固然可以避免將雞蛋放到一個籃子里的資本風(fēng)險，但是也造成了人力物 力上的分散，特別是對于富士通這樣整體品牌在全國推廣不夠的公司來說，在中國30多家投資公司也僅僅是略有盈 余就不足為奇了。另一方面，日資公司對

4、中國市場的認識問題也是造成這種困境的原因之一。在中國加入WT。之前，日本的跨國 公司往往在中國只有事業(yè)戰(zhàn)略而不是“市場戰(zhàn)略。中國事業(yè)戰(zhàn)略的存在實際上是位日本跨國公司的 歐美市場戰(zhàn)略或者全球市場戰(zhàn)略而服務(wù)的，針對中國專門提出的市場開放的戰(zhàn)略并不是真正的主角。在2001年中國外商投資企業(yè)協(xié)會評選表彰的“10家高營業(yè)額外資企業(yè)”中，歐美跨國公司占據(jù)了大多數(shù)的席 位，而包括富士通在內(nèi)的日本公司卻不在其中。其中一個重要的原因也在于，歐美公司在進入中國市場前往往制定了 明確的市場戰(zhàn)略，通過鋪開營銷服務(wù)體系，占領(lǐng)市場。而日本企業(yè)則遠沒有形成這種體系。隨著中國加入WTO后各個行業(yè)的競爭逐漸開始加劇，對中國市場

5、提出針對性的戰(zhàn)略體系也是迫在眉睫。索尼等 日本消費電子產(chǎn)品的巨頭已經(jīng)開始行動，而富士通的管理層也將新的投資公司的成立看作是對中國地區(qū)戰(zhàn)略調(diào)整的第 一步棋。富士通公司在這第35家投資公司的成立發(fā)布會上表示，新公司不再以單一產(chǎn)品銷售為目標(biāo)，而是強調(diào)為客戶提 供全方位解決方案，特別是軟件與服務(wù)、IP網(wǎng)絡(luò)和無線通訊。相應(yīng)的公司原有的資源也必須得到必要的整合，富 士通公司也開始通過引進各種管理人才來吸收歐美跨國公司的戰(zhàn)略布局思路，這將是富士通中國重新發(fā)展的重要推動 力。失去對手與找回對手談到富士通，就不能不談到IBM。在日本業(yè)界，富士通曾經(jīng)以一句打倒IBM”的口號聞名遐爾。但是，當(dāng)IBM奮力開始轉(zhuǎn)型的時

6、候，富士通仍然沉醉在硬件生產(chǎn)的利潤中，如今的IBM已經(jīng)成為了業(yè)界的領(lǐng)頭羊, 而富士通卻只能在低谷中徘徊。1981年IBM在推出第一臺個人PC后，獲得了巨大的市場成功。隨著市場的逐步發(fā)展，IBM在各個行業(yè)都開始擁有了領(lǐng)先的技術(shù)和經(jīng)驗。但是，許多生猛的競爭對手開始對藍色巨人發(fā)起了挑戰(zhàn)，比如英特爾和微軟 這樣的公司。在這個時候，以郭士納為領(lǐng)導(dǎo)的IBM管理層做出了從產(chǎn)品供應(yīng)商過渡到服務(wù)供應(yīng)商的重大戰(zhàn)略決策。 這種決策不僅使得IBM避免了在技術(shù)研發(fā)上與微軟等公司發(fā)生直接的沖突，而且使得自己長期在IT業(yè)的經(jīng)驗得到了 巨大的發(fā)揮。IBM以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略推出后，對于富士通公司來說相當(dāng)于失去了競爭對手。因為I

7、BM已經(jīng)將自己的品牌遠 遠的超越了一個或者一系列產(chǎn)品的概念，而是包含了技術(shù)、服務(wù)、價值等多個概念的群體，已經(jīng)沒有單一的一個產(chǎn)品 可以代表IBM 了。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得一貫以IBM為競爭對手的富士通公司很難適應(yīng)，迅速的失掉了許多市場優(yōu) 勢。IBM在2003年又提出了隨需應(yīng)變的公司戰(zhàn)略，進一步的開拓了服務(wù)時代公司發(fā)展的思路。而相比之下，富士通公司的轉(zhuǎn)型進展則緩慢許多。2003年4月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社長。公司開 始了以制定綜合發(fā)展路線和軟件與服務(wù)化路線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。而在中國新開設(shè)的投資公司，也擔(dān)當(dāng)了樹立起富士通品牌的重任。面對虧損的富士通，在2001年就開始了初步的轉(zhuǎn)型，到20

8、03年IT服務(wù)類的軟件集成項目收入已經(jīng)占據(jù)了40%的市場，可以說是初步的成功。但是，耗費了巨大物力財力的富士通公司必須認識到，在轉(zhuǎn)型到服務(wù)供應(yīng)商的過 程中，他們不得不再次預(yù)見過去的老對手IBM。隨著富士通對于原有業(yè)務(wù)的整合的進程，基本上和IBM的服務(wù)供應(yīng)過程是同樣的原理。富士通新成立的信息系統(tǒng) 公司會根據(jù)用戶的具體需求，提供從咨詢、產(chǎn)品、培訓(xùn)、售后服務(wù)一體化完整的服務(wù)。而富士通也主要提供與IBM 相類似的服務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)上，IBM基本上是全球領(lǐng)先的。但是相對來說，富士通也有自己的優(yōu)勢領(lǐng)域。與IBM 在金融服務(wù)上的突出優(yōu)勢相比，富士通在制造業(yè)上也有自己的權(quán)威。而且富士通在全球擁有18萬名員工和

9、龐大的銷 售網(wǎng)絡(luò)，在制造行業(yè)也擁有相當(dāng)?shù)匿N售經(jīng)驗。只要策略恰當(dāng)，富士通的競爭力量還是可以得到很大的提高的。急需體制與文化的變革富士通的弊病，既有日式公司的管理體制所帶來的影響，也有自身經(jīng)營決策上的失誤釀成的惡果。比如說，富 士通公司的客戶業(yè)務(wù)過窄就是其中一個表現(xiàn)。富士通公司原有的業(yè)務(wù)關(guān)系過于注重專業(yè)客戶，或者是用于出口返回日 本銷售。富士通在中國生產(chǎn)的軟件，大部分都銷售給了日本在華的企業(yè)。這樣客觀造成了富士通不重視在中國的品牌 推廣戰(zhàn)略，也形成了富士通公司過于保守的公司風(fēng)格。而隨著國內(nèi)企業(yè)信息化建設(shè)程度的不斷提高，客戶對產(chǎn)品的需求也在不斷發(fā)生著變化。而顧客在選擇服務(wù)供應(yīng)的 過程中，也會綜合考慮

10、企業(yè)在技術(shù)，營銷以及口碑等多個因素，富士通這種一味認為“酒好不怕巷子深”的思想顯然 已經(jīng)是不合時宜的。為此，富士通公司特地為新的中國公司聘請了有豐富從業(yè)經(jīng)驗的郭尊華。郭尊華不僅對中國市場 相當(dāng)?shù)牧私猓灿性跉W美跨國公司工作的經(jīng)驗。可以預(yù)見的是，富士通聘請郭尊華，不僅是對他的領(lǐng)導(dǎo)能力的信任，更需要的是以歐美公司的管理思路來促進公 司的轉(zhuǎn)型與變革，使之適應(yīng)整個富士通戰(zhàn)略變革的前進步伐。但是，富士通的管理層更應(yīng)該認識到的是，要想將富士 通中國的業(yè)務(wù)盤活，不僅需要一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，更需要先進的管理體制郭尊華也曾經(jīng)表示，富士通要想在中國繼續(xù) 發(fā)展下去，不但要有中國的整體策略，還要把中國納入到富士通的全球

11、策略中去。而這種策略的執(zhí)行和貫穿，很大 程度上需要公司在體制上對中國業(yè)務(wù)進行明確和肯定。按照中國加入WTO后的服務(wù)市場開放時間表，中國將在 2004年末，向所有外商投資企業(yè)開放貿(mào)易權(quán)及國內(nèi)分銷權(quán)。富士通公司如果希望能夠抓住這種時不我待的機會，就 必須要盡快的制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。伴隨而來的是投資方式的改變，隨著對中國地區(qū)長期戰(zhàn)略的重視逐漸提升，2002年以來，許多跨國公司紛紛開始建立自己的獨資公司，或者在提高在合資公司中的股權(quán)比例以達到絕對控股，獲得經(jīng)營管理權(quán)。這種投資方式, 將更適應(yīng)跨國公司在中國的經(jīng)營策略的推廣與渠道建設(shè)，真正能做到讓中國地區(qū)公司與其他分公司息息相關(guān)，形成突 出的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。另一方面，日本公司的管理文化也需要進行相應(yīng)的革新與調(diào)整。日式公司的經(jīng)營文化雖然嚴謹規(guī)范，但是往往缺 乏足夠的顧客反應(yīng)效率。這在現(xiàn)代信息化的商業(yè)活動中成本是相當(dāng)大的，而歐美公司的決策體制則相對更為靈活。隨 著