德勝員工文化

1、作者：芮娜來源： 世界經(jīng)理人雜志發(fā)表時間：2011-03-09在蘇州，有這樣一家建筑公司：老實敬業(yè)的人最受尊重；平庸被認為是一種美德；沒有人想著發(fā)財；職工經(jīng)常默念的一句話是“我實在沒有大的本事，我只有認真工作的態(tài)度”；員工可以每月預(yù)先支取生活費；不用領(lǐng)導(dǎo)簽字就可以隨時報銷；每年還有機會出國旅游；甚至公司會為“終身員工”養(yǎng)老送終。這家企業(yè)，就是德勝（蘇州）洋樓有限公司。德勝成立于1992 年， 專門從事美式木制別墅建造，是國內(nèi)唯一具有現(xiàn)代輕型木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)的企業(yè)。目前，員工人數(shù)逾千人，銷售額達4 5 億元。公司成立19 年來， 連續(xù)在企業(yè)工作10 年以上的員工達60% 。公司董事長聶圣哲曾經(jīng)

2、留學(xué)、工作美國，對西方企業(yè)管理和職業(yè)精神有著自己的體會和理解。1992 年回國成立德勝（蘇州）洋樓有限公司時，他結(jié)合中國傳統(tǒng)文化給企業(yè)定下了這樣的價值觀：“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑?！钡聞俅蟛糠值膯T工都來自農(nóng)村。應(yīng)用這樣的價值觀，德勝將他們轉(zhuǎn)變成為專業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人，并使他們成為出色的“好”員工。所謂的“好”員工，在德勝就是做好本職工作，不傷害別人和公司的利益。聶圣哲曾說：“我不認為一個平庸的博士比一個敬業(yè)出色的木匠對社會更有貢獻?！本毠芾碓炀汀柏撠?zé)任”的員工德勝管理的核心體現(xiàn)在一本書上德勝公司員工讀本， 270 頁的內(nèi)容，包括職工守則、獎懲條例等16 個管理細則。小到個人衛(wèi)生，大到工程流程

3、、質(zhì)量監(jiān)督都一一做了明確規(guī)定。從表面看，這個讀本與其他企業(yè)的員工手冊沒有多少區(qū)別，它之所以能真正成為員工行動的指南，是因為它對員工行為方式、工作流程和獎罰標(biāo)準等，都規(guī)定到了細枝末節(jié)。比如規(guī)定員工要“講究衛(wèi)生，勤洗澡（爭取每天一次） 、刷牙（每天至少一次）、理發(fā)（每月至少一次）”，“工作時談?wù)撆c工作無關(guān)的話題或哼小曲、吹口哨，第一次罰款100 元”等等。這種將管理對象逐一分解、量化為具體的數(shù)字、程序和責(zé)任的精細化管理模式，使每一項工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責(zé)，而不是打亂仗，既強調(diào)全員管理，又涵蓋全過程管理。比如，在工程管理中，德勝通過制定施工工序流程使工藝規(guī)范化，

4、讓員工有標(biāo)準可循，“釘是釘，鉚是鉚”。旋空調(diào)塑料螺釘時，就不能用旋鐵螺釘?shù)姆椒▉硇?。工地上，一棟房子計劃? 個 3 寸 L 型彎頭，如果用了5 個，員工就一定要寫出理由來。德勝遍布全國各地的1,000 多名員工，就是按照這樣的規(guī)章流程在做事。負責(zé)監(jiān)督流程運轉(zhuǎn)的是德勝程序中心。此外，他們只有12 個高管。精簡的組織架構(gòu)避免了人浮于事，也使高管能夠集中精力處理主要事務(wù)，難怪董事長聶圣哲一年有三分之一的時間都不用呆在公司。再教育塑造“君子”員工與制度這一“硬”實力相比，德勝洋樓的教育舉措就是企業(yè)的“軟”力量。制度枯燥，時間長了容易讓人感覺冷漠，怎樣通過內(nèi)心文化的滲透來提升員工素質(zhì)和修養(yǎng)呢？2003

5、 年德勝成立魯班（休寧）木工學(xué)校，每年都會從周邊農(nóng)村選錄一批農(nóng)民子弟，通過家訪的形式對學(xué)生的道德品質(zhì)進行評估，以決定是否錄用。德勝將“德”放在選用人才的首要條件。不誠實的人得不到信任和重用。但一旦任用，就用人不疑。在德勝，員工報銷時，只須寫上原因、地址、時間，簽上姓名即可，無須領(lǐng)導(dǎo)簽字。公司的財務(wù)部總共也只有三個人，在財務(wù)人員宣讀聲明之后，整個程序就完成，員工就能領(lǐng)走錢了。德勝的信任邏輯是，如果報銷要領(lǐng)導(dǎo)簽字那就是把責(zé)任推給上級，個人報銷應(yīng)該靠的是個人信用。為此，德勝建立了“個人信用計算機輔助系統(tǒng)”，用來分析職工報銷行為真實性。每位職工的守信與不守信行為都記錄在案。公司可以從該系統(tǒng)給出的數(shù)據(jù)了

6、解每一位職工的信用參數(shù)。信用參數(shù)低的職工不僅得不到重用，還將面臨被辭退的危險。德勝信任員工，員工同樣會回報以對公司更深的忠誠和對工作的盡職盡責(zé)。這種良性循環(huán)在很多中國企業(yè)都很難看到。19 年來德勝從未發(fā)生過債務(wù)糾紛，或染身官司。這歸功于德勝從內(nèi)而外的“廉潔”修養(yǎng)。在公司內(nèi)部，德勝提倡君子之交淡如水，“每個月與同事聚餐不超過一次”。 因為經(jīng)常性的聚餐會形成群體，對別的員工造成“孤立、 排斥”，使同事關(guān)系變得復(fù)雜。對外，員工不得接受客戶20 元以上的禮品或吃請。每個月公司都會在網(wǎng)站上登出員工上交收到禮品的簡報，有香煙、沐浴液，甚至還 有“壓歲錢”，其實也不過 100 元。這些禮品或捐給平民教育基金

7、會，或在公 司內(nèi)部拍賣，拍賣所得也捐獻給失學(xué)兒童和民辦教師，支持教育事業(yè)。公平理念培育“企業(yè)公民”知識產(chǎn)權(quán)部經(jīng)理趙雷，是德勝最早一批員工。從國企跳槽過來的他感受很深的一點是：公平的理念滲透企業(yè)管理。德勝的管理員工大多數(shù)都是從一線做起來的，尤其是技工。全國銷售經(jīng)理王中亞初入德勝時，在工地上蹲點半個多月（木制房屋建造周期40 天） ，從做防潮層到結(jié)構(gòu)封頂，全程了解木制別墅建造的施工流程，不懂就問老工人，記在本子上。在學(xué)習(xí)3 年之后，深入了解了德勝文化、木結(jié)構(gòu)知識、商務(wù)合同知識后，才開始真正獨立工作。公司領(lǐng)導(dǎo)的手機、郵箱都是公開的，任何職工對公司的看法都可以以短信、郵件形式發(fā)給公司決策層。公司對此會

8、召開專門會議討論，給反映情況的職工滿意的答復(fù)。此外，德勝還創(chuàng)造性地建立聽證會制度。當(dāng)職工之間為工作發(fā)生了矛盾，關(guān)系得不到協(xié)調(diào)時，任何一方有權(quán)利申請召開聽證會。聽證會由當(dāng)事人（辯方） 、主持人、調(diào)查人員（控方）、證人、聽證團成員（陪審團）、旁聽人員組成。雖然當(dāng)事人是公司級別較高的管理人員，但主持人、調(diào)查人員、聽證團成員都是最普通的公司職員。在聽證會之后的2 天內(nèi)，聽證團各成員將自己的書面意見匯總整理會審后，依據(jù)公司制度，給公司決策層提交一份聽證報告和處理意見。公司決策層將幾乎完全依據(jù)該份報告作出最后處理決定。公司所有成員在公開、公平、公正的氛圍中體驗了宛如民主國家陪審團一樣的民主、法治等公民文化

9、。在德勝， 公司對員工強調(diào)的是一種契約關(guān)系，一種健康的雇傭關(guān)系。在 德勝員工守則中明確寫道：“公司始終不認為員工是企業(yè)的主人。公司認為， 企業(yè)主和員工之間永遠是一種雇用和被雇用的關(guān)系，是一種健康文明的勞資關(guān)系，否則，企業(yè)就應(yīng)該放棄對職工的解雇權(quán)。”德勝的這種提法似乎與我們熟悉的“職工是企業(yè)的主人”背道而馳，但卻是用最真誠的態(tài)度明確了企業(yè)與員工各自的權(quán)利與義務(wù)。德勝反對用血緣、親情、義氣來混淆企業(yè)的契約關(guān)系，樹立了現(xiàn)代公民意識。人文關(guān)懷下的“忠誠”員工現(xiàn)在已經(jīng)是“終身員工”的趙雷可以享受公司“養(yǎng)老送終”的待遇。在德勝 19 年，趙雷對公司溫暖的愛心氛圍感受頗深。趙雷有兩個孩子，老大已經(jīng)上大學(xué)，但

10、他們從小學(xué)開始每年都會收到德勝公司送的禮物，雖然價值只有兩百元左右，但這份溫情帶給趙雷家庭強烈的歸屬感。趙雷說：“我真是不好意思再讓孩子要這些禮物，我已經(jīng)享受了太多待遇了?！睂⑿谋刃?，德勝點點滴滴的小做法將員工與企業(yè)從感情上緊緊聯(lián)系在一起，長期的以誠相待終會換來員工的忠誠。德勝的免費職工公寓設(shè)施齊全，空調(diào)、電視、洗衣機一應(yīng)俱全。如果員工結(jié)婚搬出來租房子，公司還會報銷50% 的房租。除此之外，職工食堂每天為員工提供肉、蛋、魚、蔬菜等多個品種，而每餐的價格只有2 元。在員工讀本上關(guān)于食品采購、加工、管理的條例寫明：“水產(chǎn)品只采購海產(chǎn)品，最好是深海產(chǎn)品；淡水魚、河蝦要在沒有被污染的清水河地區(qū)采購；廚

11、房常備西紅柿、牛肉、洋蔥、黑木耳、豆類制品等等?！鄙踔粒B鹽也規(guī)定一定要買無碘鹽。們的健康帶來一些隱患。每逢西方的“感恩節(jié)”，德勝全體員工都會抽出一個下午的時間歡度節(jié)日。平時，德勝員工都有各自的情感慰問對象，通過談心等方式幫助對方解決心理或情緒問題。在臨近感恩節(jié)時，那些被幫助過的員工都會為平時給予他們情感慰問的同事購買一份禮物，價值60-80 元，這些費用可在公司隨時報銷。在感恩節(jié)這天，大家互贈禮品表達感謝之情。對于那些有夢想，想出去創(chuàng)業(yè)的員工，德勝不僅接受他們辦理1-3 年的長假申請，而且保留公職和工齡，甚至可以為他們提供去新地方、新單位的路費。如果在 3 年內(nèi)，該員工想重回德勝，公司還可以

12、提供相應(yīng)的崗位。當(dāng)然，員工想來就來想走就走是要付出代價和需要條件的。重返的員工必須接受德勝對其價值觀的檢驗，寫下“復(fù)職后自己會更加努力工作”的承諾書，并接受復(fù)訓(xùn)后才能正式回歸。在德勝員工讀本的最后總結(jié)中有“我愛德勝的 58 條理由”，其中最與眾不同的就是，提到德勝帶給員工的“尊嚴和榮耀感”。聶圣哲認為對員工：“就是要讓他們有自豪感，做人的尊嚴感，對自己職業(yè)的榮耀感！”德勝說到也做到了。無論是給客戶做維修，還是例行檢查，德勝的員工都向顧客傳遞著由內(nèi)而外的自信和負責(zé)。這是 19 年細節(jié)中錘煉的結(jié)果，也是德勝不可被復(fù)制的競爭力所在的。德勝的成功，還在繼續(xù)著。討論：“平庸”員工憑什么造就成功企業(yè)？“生猛”員