PMP記憶手冊項目管理工具與技術(shù)

1、名稱定義適用場景適用過程項目管理系統(tǒng)由管理項目所需要的工具、技術(shù)、方法論、 資源和程序組成的整體，使用方法由項目管 理計劃中說明用于所有項目所有項目選擇方法包括效益測定方法和數(shù)學(xué)模型法兩大類當選擇項目時制定項目章程項目管理方法論（系）一套關(guān)于項目管理過程的理論體系制定項目計劃時制定項目章程，制定初 步范圍說明書，制定項 目管理計劃，指導(dǎo)項目項目管理信息系統(tǒng)（PMIS ）一套系統(tǒng)集成的標準的自動化管理工具，包 括配置管理系統(tǒng)貫穿項目始終執(zhí)行項目章程，制定初 步范圍說明書，制定項 目管理計劃，指導(dǎo)項目專家判斷具有專門知識或經(jīng)驗的個人和組織，提供咨 詢服務(wù)缺乏科學(xué)工具時執(zhí)行管理全過程；規(guī)劃 過程組全

2、過程配置管理系統(tǒng)屬于項目管理信息系統(tǒng)的一部分，包括變更 控制系統(tǒng)；識別、記載可交付物狀態(tài)并記錄 對其變更過程，幫助審計貫穿項目始終制定項目管理計劃，整 體變更控制，范圍控制實現(xiàn)值技術(shù)（EVT一種綜合了范圍、進度、成本的績效測量方貫穿項目始終監(jiān)控項目工作，成本控模板、表格、標準法過去項目的良好實踐積累制圍規(guī)劃，活動定義，發(fā)包規(guī)劃產(chǎn)品分析將項目目標轉(zhuǎn)化為工作說明，將工作說明轉(zhuǎn) 化為范圍說明書常見的如價值工程、價值分 析、產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、質(zhì)量功能部署等確定項目范圍說明 書范圍定義其他方案識別找出實現(xiàn)目標的其他方案（最常用是頭腦風(fēng) 暴和橫向思維）范圍定義干系人分析識別、分析干系人需求并將其轉(zhuǎn)化成文

3、檔范圍定義工作分解結(jié)構(gòu)模板以往類此項目的WBS創(chuàng)建WBS分解將可交付成果分解為更小的部分，以便于控 制和管理，或者將工作包分解為具體活動創(chuàng)建 WBS活動定義檢查通過測量、查看和核實檢查可交付成果是否 符合要求的各種活動氾圍核實，質(zhì)量控制范圍變更控制系統(tǒng)記載于范圍管理計劃，包括文書工作、追蹤 系統(tǒng)、授權(quán)變更的審批層次范圍控制偏差分析測量項目實施結(jié)果與基準的偏離程度，找出 原因范圍控制，進度控制， 成本控制，風(fēng)險監(jiān)控補充規(guī)劃對范圍說明書和范圍管理計劃進行補充修訂范圍控制滾動式規(guī)劃眼下要做的仔細點，以后做的粗略些活動定義規(guī)劃組成部分滾動式規(guī)劃的一種體現(xiàn)方式某些肯定要做的工 作但不知道具體活活動定義前

4、導(dǎo)圖、單代號、PDM能清楚表達6種邏輯關(guān)系，使用節(jié)點表示活動，箭頭表示邏輯關(guān)系動內(nèi)容活動排序箭線圖、雙代號、ADM有虛活動，使用箭頭表示活動，節(jié)點表示狀 態(tài)活動排序條件繪圖法，CDM1允許回路和分支當項目邏輯具有分活動排序支時多方案分析分析實現(xiàn)活動的不冋方式，如外購還是使用 內(nèi)部資源活動資源估算項目管理軟件一些常用項目進度制定和財務(wù)工具軟件活動資源估算，成本估 算，制定進度計劃，進 度控制，成本控制自下而上估算最準確，最耗時，計算每個工作包再累加要求作出很準確的 估算式活動資源估算，成本估 算類比估算利用以往項目經(jīng)驗，當項目確實很像，估算 人員具備必要的知識時最準確，優(yōu)點：節(jié)省 資源，缺點：不

5、如自下而上準確缺乏足夠的項目信 息，要求迅速作出 估算活動歷時估算，成本估 算參數(shù)估算根據(jù)生產(chǎn)率或單位成果成本，依賴模型計算 總項目估算有準確的行業(yè)數(shù)據(jù)活動歷時估算，成本估 算，成本預(yù)算三點估算使用數(shù)學(xué)公式：根據(jù)三個值估算最可能的值當缺乏經(jīng)驗時活動歷時估算后備分析為了防范風(fēng)險在活動歷時時加上后備時間考慮風(fēng)險活動歷時估算CPM關(guān)鍵路徑法找出決定項目進度的關(guān)鍵路徑計算時差制疋進度計劃進度壓縮包括趕工（拿資源換時間）、快速根據(jù)（調(diào) 整邏輯關(guān)系）關(guān)鍵路徑時差為負 時制疋進度計劃假設(shè)情景分析（蒙特 卡羅分析）計算每個活動按時完成概率，分析出整體按 時完成概率制疋進度計劃資源平衡使資源利用更合理，會導(dǎo)致進

6、度計劃延長制疋進度計劃關(guān)鍵鏈法在關(guān)鍵路徑基礎(chǔ)上，加上些時間緩沖段制疋進度計劃里程碑圖進度表組成部分，顯示重要事件的日期信息進度表甘特圖進度表組成部分，顯示每個活動的歷時時間當向高層進行匯報進度表，進度控制進度報告長短當前進度狀況和未來預(yù)測時進度控制進度變更控制系統(tǒng)控制對進度基線的變更進度控制量級估算 ROM精度在-25-+75%或-50%-+100% 之間當缺乏信息時，項3目初期，為了做項成本估算預(yù)算估算精度在-10-+25% 之間目決策計劃成本估算確定性估算精度在-5-+10% 之間實施開始前做成本預(yù)算供應(yīng)商投標分析分析別人報價，來匯總得出總體估算值成本估算準備金分析考慮為了應(yīng)對已知-未知風(fēng)

7、險或未知險，在估算時加上必要的儲備金-未知風(fēng)成本估算，成本預(yù)算， 風(fēng)險監(jiān)控質(zhì)量成本（COQ為了保證項目質(zhì)量所付出的成本如一致、非 一致等成本估算，質(zhì)量規(guī)劃費用匯總逐層累加工作包預(yù)算，形成總體預(yù)算成本預(yù)算資金限制平衡保證整個項目的現(xiàn)金流保持平穩(wěn)，形成成本成本預(yù)算成本變更控制系統(tǒng)基準工作、跟蹤系統(tǒng)、授權(quán)審批層次成本控制趨勢分析檢查一定時間的項目績效，以決定績效是否 改進和惡化成本控制，風(fēng)險監(jiān)控成本效益分析考慮成本與效益的關(guān)系，最少投入獲得最大 程度質(zhì)量改進質(zhì)量規(guī)劃基準對照將項目實際做法與其它項目的對照，產(chǎn)生改 進措施可以用于內(nèi)部或外 部，可以跨行業(yè)質(zhì)量規(guī)劃實驗設(shè)計確定某個變量會如何影響產(chǎn)品或過程其

8、他變質(zhì)量規(guī)劃量質(zhì)里審計系統(tǒng)的獨立審查，確定項目活動是否符合組 織政策、過程和程序要求，目的是識別低效 的過程，以便實現(xiàn)持續(xù)改進質(zhì)量保證過程分析按照過程改進計劃對過程進行分析并改進質(zhì)量保證因果圖（魚刺圖）顯示各種因素對問題結(jié)果造成的影響，用來 找出全部原因找出所有原因質(zhì)量控制控制圖（過程控制確定某個過程是否穩(wěn)定是否在控制之內(nèi)針對過程質(zhì)量控制圖） 流程圖幫助分析問題，顯示系統(tǒng)各組成部分之間的 邏輯關(guān)系找原因質(zhì)量控制直方圖顯示各變量的分布，每一欄代表一種變量， 直觀顯示各變量所占比例質(zhì)量控制帕累托圖特殊的直方圖，按照發(fā)生頻率大小順序排 列，表示有多少結(jié)果是由已確認的類型的原找出關(guān)鍵原因質(zhì)量控制趨勢圖

9、因引起的過程在某一段時間的趨勢用來預(yù)測未來質(zhì)量控制散點圖顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律質(zhì)量控制統(tǒng)計抽樣選取樣本進行測量，據(jù)此判斷總體的質(zhì)量節(jié)省成本質(zhì)量控制組織機構(gòu)圖和崗位描用來記錄團隊成員的角色和職責(zé)人力資源規(guī)劃述際（團隊建設(shè)活各種非正式溝通，如吃飯、行業(yè)會議項目初期非常重要人力資源規(guī)劃動狽理論闡述人員、團隊和組織單位的行為方式人力資源規(guī)劃預(yù)分配某些已經(jīng)分配的人員，三種情況：1規(guī)定的；2、章程說明的；3、項目必要業(yè)技能人員、標書的專組建團隊談判雙方取得共識的過程與職能經(jīng)理進行談 判、與其它實施的 項目團隊談組建團隊招募組織內(nèi)缺乏必要的人才時，要從外部招募組建團隊虛擬團隊具有共冋完成目標但基本不能

10、面對面進行工 作的團隊組建團隊培訓(xùn)提高項目團隊能力團隊建設(shè)團隊建設(shè)活動非常靈活，有專門的也有非專門的，比如編 制項目計劃。最終目的是改進項目績效團隊建設(shè)規(guī)則團隊成員共同遵守的做事法則團隊建設(shè)集中辦公“作戰(zhàn)室”團隊成員一起辦公，可以暫時也可以長期有條件時團隊建設(shè)獎勵和表彰要切實可行，要讓大部分成員都能實現(xiàn)團隊建設(shè)觀察與交談了解團隊成員的工作態(tài)度和表現(xiàn)管理項目團隊項目績效考核360度考核，是對人的。管理項目團隊沖突管理解決問題的過程，首先是創(chuàng)造很好的氣氛管理項目團隊問題日志記錄出現(xiàn)的冋題和是否被解決，解決的紀錄管理項目團隊，管理項目干系人溝通技術(shù)書面還是口頭？Email還是硬拷貝？是否,要專門的信

11、息系統(tǒng)？需溝通規(guī)劃溝通技能具體溝通方式和技巧包括傾聽、召開會議等信息發(fā)布，管理項目干 系人信息搜集和檢索系統(tǒng)如手動歸檔系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)庫、項目管理軟信息發(fā)布件等信息發(fā)布系統(tǒng)會議？ Email ?項目管理電子工具？網(wǎng)站？信息發(fā)布經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)過程識別項目成功經(jīng)驗和教訓(xùn)，對改進提出措 施，記錄上述內(nèi)容信息發(fā)布信息演示工具PPT、圖表分析，投影等績效報告績效信息收集與匯總和收集與檢索一樣績效報告狀態(tài)審查會項目進展匯報，包括項目當前所有信息和下 一步預(yù)測績效報告，風(fēng)險監(jiān)控工時匯總系統(tǒng)績效報告:費用匯總系統(tǒng)績效報告規(guī)劃會議參會者包括項目經(jīng)理、項目團隊成員和干系 人，負責(zé)管理風(fēng)險規(guī)劃的人員風(fēng)險規(guī)劃文件審查回顧

12、項目所有文檔分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險風(fēng)險識別頭腦風(fēng)暴會要求主持人能力強風(fēng)險識別德爾斐技術(shù)專家判斷的一種形式，背對背，防止受別人風(fēng)險識別訪談干擾經(jīng)驗的專家進行溝通風(fēng)險識別，風(fēng)險定量分根本原因分析使用因果圖、流程圖、分析可能風(fēng)險原因析險識別優(yōu)劣勢分析 SWOT風(fēng)險識別核對表分析基于以往項目的結(jié)構(gòu)化的工具，來逐條核對快，但不全面風(fēng)險識別假設(shè)分析假設(shè)都有風(fēng)險，分析假設(shè)，看是否還有效風(fēng)險識別風(fēng)險概率和影響評估調(diào)查每個風(fēng)險發(fā)生可能性和對項目目標造成 的影響大小風(fēng)險定性分析概率和影響矩陣根據(jù)概率和影響對風(fēng)險重要性進行排序風(fēng)險定性分析風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估看計算風(fēng)險各種可能和影響所依賴的數(shù)據(jù)的 質(zhì)量如何？是否可信風(fēng)險定性

13、分析風(fēng)險分類根據(jù)來源，受影響的領(lǐng)域進行分類，以便制 定應(yīng)對措施風(fēng)險定性分析風(fēng)險緊迫性評估找出當前最需要解決的風(fēng)險定性分析概率分布使用正態(tài)圖對某風(fēng)險出現(xiàn)的概率或影響大小 進行評估風(fēng)險定量分析敏感性分析有助于確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在 影響，別的變量都保持恒定的情況下進行風(fēng)險定量分析預(yù)期貨幣值EMV,用貨幣表示母個風(fēng)險的概率和影響風(fēng)險定量分析決策樹分析迫使考慮各種可能的情況，常結(jié)合EMV使用風(fēng)險定量分析消極風(fēng)險應(yīng)對策略回避、緩解、轉(zhuǎn)移、接受（積極、被動）風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃積極風(fēng)險應(yīng)對策略開拓、共享、提高風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃應(yīng)急應(yīng)對措施制定應(yīng)急計劃，當發(fā)生時米取風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險再評估識別新風(fēng)險，判斷風(fēng)險應(yīng)對效果如何，是否 在作額外的應(yīng)對規(guī)劃團隊成員內(nèi)部作風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險審計檢查記錄風(fēng)險應(yīng)對策略的效果、風(fēng)險管理的外部人員來做風(fēng)險監(jiān)控自制和外購分析效果某個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是米購采購規(guī)劃合冋類型二大類：固疋總價，成本補償，時間和材料采購規(guī)劃投標人會議確保投標人清楚理解具體工作內(nèi)容，確保每 個都受到公正對待獲得賣方響應(yīng)刊登廣告在指定網(wǎng)站發(fā)布招標信息獲得賣方響應(yīng)制定合格賣方清單基于以往經(jīng)驗，確定可選賣方獲得賣方響應(yīng)加權(quán)系統(tǒng)（權(quán)重系把多個指標分別賦予不同權(quán)重進行積分計算選擇賣方統(tǒng)）估算自己來做或找第二方，作為參考選擇賣方篩選系