日常管理與方針管理手冊(doc格式)

1、0開始1日常管理2方針管理3挑戰(zhàn)和實踐4方針管理的推進方法5表單填寫要領(lǐng)目次本手冊的目的1-1.定義1-2.與方針管理的關(guān)系1-3.人才育成與標準化1-4.管理工具2-1. 定義2-2. 解說2-3. 方針管理和目標管理2-4. 管理項目2-5. 診斷3-1. 定義3-2. 解說3-3. 與日常管理和方針管理的關(guān)系4-1. 方針管理的體系4-2. 解說0 前言日產(chǎn)公司從 1987 年開始導入方針管理，由于是以本公司為主流，所以扎根不穩(wěn)。1995 年 4 月舉行了 TQM 導入動員會，組織對本公司的體制改善，首先著手方針管理的再構(gòu)造。 1995 年 8 月發(fā)行了方針管理的推進方法手冊（部門篇）。

2、因此，對應于這次的修訂手冊， 日常管理的再構(gòu)造也作為重要的課題進行追加，封面也做成日常管理和方針管理的推進方法手冊 。本手冊的目標在 1995 年 4 月 TQM 的導入宣言中， 有“我們使用方針管理， 以提高工作質(zhì)量”這樣的總經(jīng)理聲明。 TQM 是企業(yè)體質(zhì)的改善工具， 也可以說是 “溝通工具”。表 01，TQM 中的工作是什么？體質(zhì)改善的要點體質(zhì)改善的目標形態(tài)（ TQM 中的工作）客戶意識薄弱既滿足客戶要求，又滿足經(jīng)濟質(zhì)量要求共通目標只注重產(chǎn)出品質(zhì)第一上工序的領(lǐng)導意識要把下一到工序當作客戶 3K（理解力、經(jīng)驗、訣竅） 基于事實重視結(jié)果重視過程工作內(nèi)容共通方法目標分散突出重點治標不治本源頭管理

3、忽視人性尊重人性只有 P、D，C、A 很薄弱進行 PDCA 循環(huán)共通探討憑經(jīng)驗和理解進行判斷靈活運用統(tǒng)計方法，基于事實進行判斷人為標準化基石自己流、工廠流人才培養(yǎng)系統(tǒng)化將“目標”和“措施” 表示出來，對“措施” 的實施狀況進行跟蹤1日常管理1 1.定義“日常管理”就是指事業(yè)部為了完成本部門的日常業(yè)務所進行的全部活動。換句話說，就是指在企業(yè)的經(jīng)營活動中， 以各部門分管業(yè)務的維持管理為目的所進行的關(guān)于日常業(yè)務的PDCA 循環(huán)。補充說明在企業(yè)繼續(xù)存在的前提下，或者說，不管方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部的經(jīng)營活動中， 為達成經(jīng)營目標而對現(xiàn)狀進行把握的管理項目（關(guān)于管理項目，將在 24“管理項目”

4、中闡述）。通過那些管理項目，把握企業(yè)（現(xiàn)場）體質(zhì)的實際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題，就必須采取必要的行動進行改善，這是基本，也是重點。就是說，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營活動中，重要的是要充分考慮對應各項管理的方法、“部門的使命是什么？” 、“應實現(xiàn)的目標如何分解？” 、“業(yè)務分管是什么？”等。需要對日常（定期的）應管理的項目進行整理。12.與方針管理的關(guān)系只有切實進行了日常管理， 方針管理才會有效。 如果日常管理進行的好， 部門的問題點自然就明確， 在研究討論所接受的上級方針的措施時， 重點課題必須有明確展開的具體對策。 也就是，選擇在日常管理項目中打破現(xiàn)狀的項目 （水平有更進一步的提高）作為方針

5、管理項目進行組織是可能的，成果也會更大。在本公司，所謂的日常管理項目有一種輕易就被處理的現(xiàn)象。 但是一般情況下，對本職經(jīng)營活動的基本管理要放在重要位置。 在日常管理項目中， 特別是有必要進行改善的項目，作為方針管理項目被處理，也是很常見的。圖 1 2 表示方針管理與日常管理的關(guān)系方針管理項目想進行明顯改善的項目理當從組織、職能、業(yè)務分工等方面切入日常的維持管理。（明確管理水平）日常管理項目（達到上一級結(jié)果關(guān)聯(lián)項目很多）如有異常，立即采取對應措施加以改善。在這里有 PDCA 循環(huán)1-3.人才培養(yǎng)和標準化為了將日常管理實實在在地實施下去， 對各項反復業(yè)務實施標準化， 委托擔當人，且管理者必須對實施

6、的有效性進行檢查，這一點很重要。因此，要把握擔當人的能力， 明確擔當業(yè)務的資格要求。 能力和資格要求中如有分歧， 管理者就有責任對擔當人進行教育和訓練。因此，為了明確資格要求，業(yè)務的標準化是很重要的。如果標準化事先能做的話，那首先就要對照標準檢查過程，尋找對哪一部分進行教育、訓練，效果較好。并且根據(jù)情況的不同，標準也必須修訂。根據(jù)標準化，業(yè)務的改善也變得容易。結(jié)果不好時，就要在業(yè)務的流程中找出在什么地方發(fā)生了問題 （有沒有標準， 還是盡管有標準， 但標準本身存在問題），或者標準雖好，但擔當人的教育訓練不足等。對問題發(fā)生的原因必須追究明確，標準有問題，就修改標準；教育訓練不足，就加強教育訓練?？?/p>

7、結(jié)上述內(nèi)容，整理如下：標準化的實施與管理1) 標準必須書面化2) 為了能夠遵守標準，必須進行教育訓練。3) 標準必須進行改正在標準化中發(fā)現(xiàn)的不合理的原因1) 標準化不能被決定2) 標準已經(jīng)決定了，但決定的方法不好。3) 標準很好，但無法按照標準做（教育訓練的問題）1-4.管理工具主要的資料和管理工具的關(guān)系，圖示如下：業(yè)務分工、責任的明確化管理項目的明確化管理工具科長業(yè)務分管日常管理項目管理圖表一覽表進度表日程表擔當業(yè)務分擔表報告書C&J會議、口頭C&J注）只是事先整理日常管理、與方針管理的關(guān)系沒有進行說明。日常管理、方針管理、C&J 的關(guān)系在“ C&J”中說明圖

8、 1 4 日常管理的主要表單與管理手段的關(guān)系日常管理項目一覽表應使管理者負責的工作的完成情況可視化，如： “每天為什么管理？”、“管理項目”、“怎樣做？”、“管理手段、報告方法等” 、“指派給誰？”等。因此，要提示負責人，負責人也要有自己擔當?shù)拿鞔_的業(yè)務范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率作用。日常管理項目一覽表的目的是高效地推進日常業(yè)務，也是構(gòu)筑全員一致的工作體制的手段。作為管理者，不要追求形式（情況不同，形式可有所變化） ，有效地活用很重要。2. 方針管理21.定義為了達成以公司方針 (企業(yè)理念、領(lǐng)導方針等)和中長期經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營目標， 要按各工廠、 職位展開方針， 并與達成目標方

9、策的實施計劃相連接，計劃全員參與的同時，隨著工作質(zhì)量的上升，為了高效達成目標，命名為組織活動。簡單的說，就是將領(lǐng)導方針貫徹至公司內(nèi)部，結(jié)合大方向，全員一致，圍繞PDCA 循環(huán)，攻克重要課題，以達成目標。22.解說1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實現(xiàn)經(jīng)營方針，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，展開必要的課題，有組織的運行、計劃、實施、核查、正確處理的PDCA 循環(huán)。·管理就是運行PDCA 循環(huán)，也可以說， PDCA 循環(huán)管理循環(huán)2) 不僅僅是展開目標，為了達成目標，還要對方策進行展開。·方針管理中的方針，如表 22，是由課題、目標值、方策 3 項構(gòu)成。表 22 方針構(gòu)成（ 3 要素）在經(jīng)

10、營方針或者是領(lǐng)導方針中， 為了實現(xiàn)目標， 作課題為方策所表示的事項中，有本部門必須執(zhí)行的活方目（目標名）動，以及為了本部門或其他部們的業(yè)務改善， 作為標本部門必須執(zhí)行的事項。針目標值在課題中所決定的活動， 在一定期間內(nèi)應該達到的水平或者應出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。方策為了達成目標，將執(zhí)行活動具體化。·并且，在本書中，如包含“課題和目標值”兩方面的意思，以后就用“目標”來表示。關(guān)于目標和方策展開的想法在圖 221 中表示出大概的想法， 實際上如圖 22 2 一樣，大體上分為 2 種做法，在這里。也不好說哪個做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下?？偛梅结樋偛媚繕朔讲?/p>

11、部門長方針副總裁目標方策（事業(yè)部副總、廠長）部長方針部長目標方策課長方針科長目標方策副科長、班長、擔負人實施計劃實施事項日程計劃圖 221 方針展開圖目標方策（管理項目）上級上級的方策要成為下級的目標的形式目標方策（管理項目）下級在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián)系就能夠檢查，目標和方策樣本目標、方策系統(tǒng)圖的關(guān)系不能很好的整合時，A首先要將系統(tǒng)圖試著畫一下。目標方策 /目標方策 /目標廠長班長，車間主任負責目標方策（管理項目）上級重視目標（課題 /方策）之間的聯(lián)系、展開目標方策（管理項目）下級在平面組織中，矩陣圖很目標、方策展開的阿里斯托圖適用，在縱線部門中，首先用常規(guī)系統(tǒng)圖進行整合方策目標目標目標樣本方

12、策方策方策B上級目標目標目標方策方策下級目標展開系統(tǒng)圖方策圖 222目標方策展開圖3) 方針管理是確認組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部工廠科分解下去，實施下去的方式和組織。·作為事業(yè)部的組織經(jīng)營課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。要切實對方針實施展開，關(guān)于這一點要取得共同的認識，明確必要的工作、每個人的責任分擔是很重要的。并不僅僅是單純地下達給部下以推進問題的解決。·上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價值觀，減少推諉責任的現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點，強化本部門的責任分擔意識。·關(guān)于左右的通信上下的信

13、息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦（為確?？偛梅结槪?事業(yè)部之間的聯(lián)系一定要加強） 。組織結(jié)構(gòu)龐大， 工作流程復雜，在組織內(nèi)難以解決的問題就很多。因此，不僅限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。4) 方針管理是在組織內(nèi)有計劃、持續(xù)實施改善的系統(tǒng)。·方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程，提高員工能力是必要的。為了將改善活動、教育培訓徹底執(zhí)行下去，必須將這些有組織、有計劃地持續(xù)地執(zhí)行。·因此，當車間主任、科長缺乏改善能力和解決問題的能力時，方針管理就難以推行下去。即使有組織，如果沒有

14、改善的成果那么就不能達成目標，即所謂的方針管理也就沒什么意義了。5) 方針管理是開發(fā)員工能力的手段·通過實踐活動開發(fā)員工能力。當工作不良時，員工要自覺地采取措施防止類似問題再度發(fā)生。原因不明時，每個人都不會說是自己的問題，都想把責任推給別人，這樣的態(tài)度一旦形成，個人也好，組織也好，都不會進步。6) 為了以目標必達體質(zhì)為目標，結(jié)果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程23“方針管理與目標管理”中有陳述）·防止陷到較大的計算經(jīng)營體質(zhì)和只看結(jié)果的經(jīng)營體質(zhì)（與期末帳相對應的目標達成）。好的過程（好的方策）好的結(jié)果（目標達成）·依據(jù)好的過程，基本發(fā)生好的結(jié)果不好的過程（不同的方

15、策）不好的結(jié)果·依據(jù)不好的過程（目標未達成）基本會發(fā)生不好的結(jié)果看結(jié)果的經(jīng)營體制由于外部環(huán)境急變，本來決定的東西發(fā)生變化圖 223 目標與方策的關(guān)系7) 對方針達成狀況實施綜合評價·放置未達成的原因，因為要比較容易執(zhí)行的計劃測定的體質(zhì)。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識，增加下次計劃的精度和實行度。·有能檢查方策的達成狀況的管理項目， （在 24 管理項目中陳述）為了知道方策的達成度必須注意看重點應該有表示方案的推進程度的壓力表。有必要選擇可能限量的東西2 3.方針管理與目標管理目標管理就是在行為科學中以“結(jié)果管理” 為基礎(chǔ)的修

16、來氏被提案， 以社會科學為背景，為了達成目標，在動機上設(shè)置主要問題點。為了自主達成在動機上很重要的，但是，方針管理更重要， “目標管理過于重視結(jié)果、產(chǎn)生結(jié)果的生產(chǎn)過程，面向目標確實地達成” 。目標管理與方針管理的不同，見表23表 23 方針管理與目標管理的不同點方針管理目標管理不僅關(guān)注結(jié)果，也要重重視結(jié)果視實施過程。管理的·對為達成目標所采取的·將目標分析說明， 看重結(jié)果的性質(zhì)方策實施明確地管理管理，做法不同，是通過“督·在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視催管理”實施過程的管理·只管理目標，不管理方策。不僅分解目標，還要分雖是好的 OK 結(jié)果，但沒有體解方策?，F(xiàn)出真正

17、的實際情況 （也就是問題·對于目標達成，方策未點）。目標與達成的情況下（即只看結(jié)果情況下），在目標管方策理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營。合意根據(jù)上下左右的交流、方策主要以上下交流為基礎(chǔ)， 設(shè)定目標實施策劃和展開。但是，目標管理決不是一種不好的手法， 在進行必達目標體質(zhì)方面， 有可供參考部分。作為本公司，要留下目標管理的優(yōu)點，還必須落實方針管理。24.管理項目1) 管理項目·通過最終目的對實施過程進行判斷，為了采取必要的行動而確定項目，（評價尺度）。·這里需要注意的是：能把握徹底的實施 PDCA 循環(huán)的評價尺度及定量的管理項目計劃

18、和實際業(yè)績的差異， 通過迅速反映能夠采取行動。 即可以說是能管理。·對未進行定量化確定的項目，要明確報告方法和確認周期，明確定性的評價標準是很重要的。2) 管理項目的種類·把握能否確保品質(zhì)結(jié)果的管理項目， 以及為了實行品質(zhì)確保的手段即要因系統(tǒng)是否很好管理的管理項目并將其分開。 把點檢項目與后者分類的時候， 本公司全部定義成“管理項目”在頭上標明“管理項目”與結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)分開。·并且，與日常管理項目、方針管理項目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖24 上有表示。在這里必須注意的是： “結(jié)果系統(tǒng)”、“要因系統(tǒng)”這種語言從其應該的實施過程來看，能區(qū)別開。·

19、并且在活動計劃書記載里稱作 “關(guān)于目標的管理項目” 、“關(guān)于方策的管理項目”。從這個職位的人員來看，管理目標值的達成情況和管理方策的進度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。表 24日常管理、方針管理與涉及結(jié)果和涉及原因的管理項目的關(guān)系日常管理方針管理涉及結(jié)果的管理項目·希望維持的銷售臺數(shù)、 良品率索賠件數(shù)·確定的管理水準·希望改善的制品不良率、 損耗費、新產(chǎn)品的銷售量·確定目標值涉及原因的管理項目·管理這個過程構(gòu)成要素 （人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項目·確定管理水平·制定改善方案和對細節(jié)展開等問題的達成情況和推進情況的管理項目

20、3;方案和細節(jié)展開項目的實行目標水平等目標值的設(shè)定3) 注意點·領(lǐng)導方針是以經(jīng)營的基本管理項目的改善為目標（包括經(jīng)營的基本管理， 與企業(yè)效率直接相關(guān)的日常經(jīng)營管理的項目） ，在領(lǐng)導的內(nèi)涵的背后除選取基本管理項目的基本方針外， 作為日常管理項目， 期待第一的水準， 還有選擇適合的手段和方法，這也是重要的。·在管理圖和管理圖表上，對管理水準的期待，結(jié)果如何可進行必要的判斷。如果發(fā)現(xiàn)有的數(shù)字有差異， 要對原因進行必要的行動。 此時，對重要原因進行把握，對防止差異的再次發(fā)生找準對策， 采取力求標準化及防止再次發(fā)生的對策是很必要的 。·對管理項目不止是有目標值，還要對現(xiàn)狀情

21、況進行說明，這是很重要的。通過對現(xiàn)狀水平充分認識和明確表示， 也可以使目標和方案達成水平的重要性和難易度加深印象并變的簡單。25.診斷1) 診斷·在方針管理使用的時候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況·品質(zhì)診斷是：對于顧客來說，為了更有效地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動的改善為目標調(diào)查現(xiàn)狀，力求進行高水平的活動。·方針管理是在公司全體員工中圍繞PDCA 展開的基本活動。在這個階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當。診斷者就是經(jīng)理、部門長、工廠長 /事業(yè)部長、部長、課長。在日產(chǎn)公司，社長、部門長診斷叫做領(lǐng)導診斷。2) 診斷的目的（關(guān)于各職位診斷的共同目的） 上

22、級的經(jīng)營方針在被診斷的部門確實被理解了嗎？關(guān)于被診斷部門的負責人被分擔的業(yè)務及理應解決的課題方面，要給予進行創(chuàng)意的條件，考慮更適合的方法，進行以更有效的工作方法改善的良好的機會。 診斷者確認業(yè)務目標達成狀況的同時，要明確必要的指導和支援。 領(lǐng)導親自去現(xiàn)場，與被診斷部門進行對話。對于領(lǐng)導考慮的方法，被診斷部門要徹底理解。3) 診斷的阻力和效果 計劃目標達成的推進 方針管理實踐適用方法的傳播執(zhí)行 診斷者有必要學習TQM 提高目標達成的能力3. 挑戰(zhàn)和實踐31.定義一般層（從監(jiān)督者、總務到新員工）對日常業(yè)務認真執(zhí)行，管理者對實際情況進行把握管理的結(jié)構(gòu)。通過以下三點實現(xiàn)目標 對日常進行管理，和與部下進

23、行充分的交流。 對部下的能力進行培養(yǎng) 隊部下要公平對待，有理解性的進行充分的評價。32.解說（詳情參見A00 發(fā)行的 C&J 手法指南1) 詳細情況·1966 年，以部長課長、 事務人員、技術(shù)人員為對象， 導入自己的申告制度，1987 年導入方針管理方法， 與原有的申告制度和業(yè)務計劃有關(guān)聯(lián)，為達成年度計劃，作為補充手段，加入了許多內(nèi)容。· 1986 年，以班長為對象導入了C&J 制度， 1993 年，將事務人員、技術(shù)人員、管理人員的自己的申告制度合并在一起，成為新的C&J 制度。· 1996 年，對指引書進行了大幅修改，添加了與業(yè)務相關(guān)的C

24、&J 和一般層的定位。管理者根據(jù)本手冊內(nèi)容進行工作，自己申告的部分是以全體從業(yè)人員為對象和以前一樣靈活運用C&J ，并系統(tǒng)性的進行了整理。2）C&J 這個詞的由來導入當初是用 (挑戰(zhàn)和實踐 )這兩個詞的英語的第一個字母來表示即(C&J) 來表示 ,接下來添加了更確切的日常管理和進行管理的有效的實踐這一意思.2)C&J 概要C&J 從大的方面來說主要由業(yè)務計劃和自己申告兩大要素構(gòu)成業(yè)務計劃是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career) 的資料 .33.與日常管理和方針管理的關(guān)系在圖 33 中說明

25、了各種表單體系的大概關(guān)系， 本手冊事先說明紅色的部分，關(guān)于 C&J，在人才開發(fā)部發(fā)行的 C&J 手冊中有說明，并且具體的活用需與部門的實際情況相結(jié)合。業(yè)務方針管理項目日常管理項目總裁中期經(jīng)營計劃副總裁部門中期計劃部門管理項目副總經(jīng)理回顧書 1、2部門活動計劃書一覽表事業(yè)部長工廠長等部門中期計劃部門管理項目部長回顧書 1、2部門活動計劃書一覽表部長，科長的 C&J-P1科長與科管理項目回顧書 1、2課活動計劃書一覽表班長業(yè)務計劃書WANTC&J-P1回顧書 2重要的一個項J4 7,G7 8一般目重新返還C&J-P2(G6)C&J-P3J1 3,G1

26、 4標準化狀況全社編（未經(jīng)標準化）部門編的手冊C&J 入門自己申告C&J-C1C&J-C2C&J-C3C&J-C4圖 33主要資料的體系概略圖4.方針管理的推進方法圖例主流程在表單名前表單名后面投接目標標記：必須（添加資料號）41.方針管理的體系反饋標記：想要上級副總裁部長科長班長主要表單、標準管理工廠長 /事業(yè)部長·方針管理手冊在責任部門進行追加企業(yè)理念 總結(jié)書（資料 1、 2）前面活動的回顧 方針書中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針 中期經(jīng)營計劃書中期經(jīng)營計劃部門中期經(jīng)營計劃方4系統(tǒng)圖·矩陣圖針年度目標值4重新總結(jié)上年的活動（資料 3）策提

27、示部門目標值對于目標定55目標·方策提案書提示方策的檢討年度部門長方針重新總結(jié)4）47 年度活動計劃書（資料 年度部門活動計劃上年的活動部長方針年度部活動計劃副總裁、部長方針的展開重新總結(jié)方7上年的活動7目標、方策系統(tǒng)圖針展年度課活動計劃開 班長的 C&J班長、副科長C&J實施評價·處置實施以日、周、月為單位運行 PDCA 循環(huán)部經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部門經(jīng)營會議科長診斷科長 C&J 面談部長診斷（最少與部門實況1 次/3 個月）相對應的廠長 /事業(yè)部部長診斷營運診斷領(lǐng)導診斷（ 1 次 /3 個月）管理項目一覽表進度管理表管理圖表&#

28、183;公司內(nèi)診斷手冊改善報告（資料 6）品質(zhì)管理實施狀況 （資料 6） 方針管理水平評價檢查報告診斷結(jié)果報告書42.解說方針管理的組織是指： 在個人立場上來看， PDCA 的周期循環(huán)是為了在全公司有機地、有效地推動，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進行靈活運用是不行的。重要的是理解目的，如何運用。本節(jié)主要詳細地講解在一年日程中的各階段（ C、 A 、 P、DO-C、 A ）組織的方式和想法，同時說明在各階段中應該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。 關(guān)于表單的形式， 項目要統(tǒng)一，但

29、是，各項目在表單上占的區(qū)域大小， 根據(jù)實際內(nèi)容需要可能會變更。在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時間、使用目的等都有詳細的說明。重要度表單名形式編制人編制時間目的解說（資料號）MUST/WANT 欄·MUST 形式統(tǒng)一欄· MUST 在這一時間必須希望統(tǒng)一形式編制· WANT ·WANT 希望盡量統(tǒng)一， 但部沒有也可，但是門獨立使用也可以。希望盡量編制對編制時間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實際情況進行設(shè)定。編制人就是對編制負責的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時，本人也要承擔責任。 但初稿最好是本人親自編制。1) C(關(guān)于檢查

30、)·方針管理實際上是首先從上一年度的回顧書開始進行， 這樣說并不過分。 如到中期方針，就從這時開始總結(jié)。因此， PDCA，也可看作 CAPDO CA。·本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯”這樣的檢討，而是找出計劃與實際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。·特別是對 QC 流程現(xiàn)狀把握的部分，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點指向中，追求現(xiàn)狀的實際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴格，在組織和管理問題上，反復追求<為什么 .為什么 >這是很重要。·數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行管理是基本”。開始要極力

31、獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。·本節(jié)必須注意的是：方針（目標、方策）不是一經(jīng)立項就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會形勢、市場動向進行必要的修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握， 企業(yè)必達目標必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要表單名編制（資料格式編制人備注度目的號）日期回顧書副總10 ·全體總結(jié)方策·原則是總結(jié)在活動(資料 1)部長，科長 11 月 ·檢查目標和方策的關(guān)系計劃書中提到的所（各職位） 6 月 ·作為下次活動計劃具體有管理項目每次都必須有活動計劃書的實施方策&

32、#183;基本上每期都編制，但也有些部門每四個半期制作一次?；仡檿块L，科長10 ·對重要項目和未達項目(資料 2)（各職位）11 月進行深層次的分析， 在6 月下期的對策中反映出主要在實踐部門（課長） 中活用來。·作為下次活動計劃具體副總裁 /各事業(yè)部長 /廠長用的實施方策。目標方策提案書代用的情況很多。·通過 QC 流程進行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點要著手解決。·特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。2) 關(guān)于行動·如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮懀?就很可能會只寫出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原

33、因。或者只回顧了什么不好，而未回顧為什么不好。·上級如不展開方針，不進行總結(jié)就很難辦。計劃和目標的實際差距，對于各部門來說，是共通的問題。 如果能充分的對它進行分析 , 那么在提出方針目標的時候，關(guān)于方策的研究和拿出會成為可能 . 因此，重要的是提高改善力，問題的解析力。·問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。 這個對領(lǐng)導進行信息反饋，上級領(lǐng)導也能發(fā)現(xiàn)問題點。 方針是從上到下展開的， 但是問題點的解析上必須執(zhí)行下級向上級的交流。·對方策的議論上下級應充分溝通并取得意見一致。 無論怎么做， 也提不出具體方策的時候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很

34、重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計劃的時候 , 不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的， 通常通過副總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責任分擔的情況很多。 （在分擔責任的時候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時候也有。 方針管理、阿里斯托圖、目標、方策系統(tǒng)圖。 ）重表單名編制編制要（資料格式目的解說度號）人時期回顧書（1）在檢查項目中記述（資料1）回顧書（2）（資料2）·代用回顧書（2）也是可以的目標、方·跨越部、科間的課題對下提案·主要的活用部門是，策一年的編組進行提案。部署對于跨越部科重組的提案書·上

35、級以這個提案書為基管理課題，成為事務局部（資料礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入人署。3）進行檢討。·特別是在設(shè)定新的管理項目中活用。3)關(guān)于計劃·在方針立案中，只有目標值是先行的，將其實現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。當然方針目標是很嚴格的，達成目標是不容易的。總之，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應該是好的。 努力是在一時會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對一些工作方法進行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應該進行的改善活動。·方針管理的目標是具體的、 盡可能的數(shù)據(jù)化。 同樣，方策是明確的改善計劃，各個效果預測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲?/p>

36、原因）要是好的話，活動計劃書的方策欄會更具體，計劃準確度也會提高。·并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時候，怎么做才能具體化，才能實現(xiàn)制作“行動計劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責任分擔和日程，因為復雜，進度管理很難的情況下，執(zhí)行計劃書也很必要。·更重要的是，每個職位管理項目一覽表的制作。不僅是方針管理項目，作為管理者有必要明確管理的事項。前面已陳述了“管理就是圍繞 PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標準進行的工作按照計劃推進），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對采取活動進行管理。所說的管理方法的標準書應該就是管理項目一覽表 。重要表單名編制人編制解說度（資料號

37、）格式目的日期方針解說書部門領(lǐng)導10 ·明確領(lǐng)導方針，并·關(guān)于制作方針背景等的解自11貫徹到全員。說，與其相比，傳達上面事業(yè)部長由月的想法是重要的廠長年度活動計劃副總裁·將領(lǐng)導方針和重要·12 月是一般展開的時期 （為（方針書）部長，科長目標貫徹到負責人了從 1 月開始活動）展開（資料 4）（各職位）·明確責任分擔和診斷在 12 月份實施。1010 11 月份從上層開始制11作，有必要按順序向各下月部門分擔開。·當然，制作回顧書后，制作活動計劃書。執(zhí)行計劃書部長，科長·特別是關(guān)于方策，·沒有必要決定應該做的事，（各

38、職位）沒有具體化方針管到什么時候，怎么做能夠自理項目，明確怎么實施。11 月由做。左右·方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴格展開執(zhí)行。C&J班長·將科的活動計劃和·個人能力的年間業(yè)務計劃副科長日常管理項目向個書，不僅是部門的方針，12 月有必要明確分擔哪部分的擔當人嚴格展開，為了跟蹤活用。日常管理項目。管理項目副總裁·要明確在各個職位·關(guān)于方針 / 日常管理項目的一覽表部課長10記載，一旦制作的話，日或組織應該管理什（資料 5） （各職位）11么。（要明確 PDCA 常管理項目就不會隨管理月者變更而改變。一年就一的循環(huán)是如何運轉(zhuǎn)改訂次改訂。的）

39、。方針管理各部門 /·整理上下目標、方·事業(yè)部副總裁 / 廠長 / 事業(yè)矩陣圖各部的策的關(guān)系，為了活部長和部長、部長和科長事務所用。的責任，整理像這樣的2矩陣11 月階段間的關(guān)聯(lián)的情況是有圖效的。·即使不使用，如果把其分發(fā)下去，沒有必要無理使用。目標、方策事務局·整理上下目標、方·事業(yè)部副總裁 / 廠長 / 事業(yè)系統(tǒng)圖部長，科長策的關(guān)系，為了活部長和部長、部長課長的系用。責任，這樣的 3 階段以上統(tǒng)·核對包括 3 階段以的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。圖11 月·首先，勸初學者將其活用。上的連鎖。法·生產(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作

40、人員部門用矩陣圖的有效情況很多。4) 關(guān)于執(zhí)行（ DO）·這里所說的 D（執(zhí)行）是指在一年計劃中的實行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計是否按照計劃推進。如果有問題，立即解決是重要的。·因此，關(guān)于重要項目，希望能用目視管理形式來管理。·但是，在這應該注意的問題點是： 管理項目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理。考慮到工具想法是正確的。 從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進行管理，報告書和口頭傳達， 會議也可以想讓重要項目和全員認識的項目等。用強弱的目視管理希望在工作地點構(gòu)筑出來。重要表單名格編制編制目的度（資料號）式人時期管理項目一覽表在 P（計劃）的項目中有記述（資料 5）·嚴格跟蹤管理項目與部門實12 月·比起用目視管理，應該弘揚全員管理意際情況相準備OK識。對應適宜記入解說·事先明確在管理項目一覽表中使用進度管理表進行管理的事情。·發(fā)生異常的時候，應立即采取行動，并留下記錄。與部門實際情況相對應管理圖表·嚴格跟蹤管理項目·事先明確在管理·比起用目視管理，應項目一覽表中使1