企業(yè)戰(zhàn)略管理的六個維度0001

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的六個維度戰(zhàn)略形態(tài)是企業(yè)在一個時點上所處的綜合狀態(tài)，這種狀態(tài) 是企業(yè)自身和外部環(huán)境綜合決定的，決定了企業(yè)的贏利能力以 及未來的發(fā)展走勢。戰(zhàn)略形態(tài)是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的起點，只 有充分了解了一個企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)，才能對企業(yè)的外來發(fā)展做 由比較準(zhǔn)確的規(guī)劃。戰(zhàn)略形態(tài)代表了企業(yè)的贏利和發(fā)展?jié)摿?，并不必然表現(xiàn) 為現(xiàn)實的收益，如果不善于經(jīng)營，不能把這種潛力轉(zhuǎn)化為有競 爭力的產(chǎn)品，就無法在市場上獲得收益。我們說某企業(yè)或者企 業(yè)的某一部分是一塊“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，本質(zhì)上就是在說這個企業(yè) 有一個比較好的“戰(zhàn)略形態(tài)”，不一定這個企業(yè)就是一個贏利 狀況比較好的企業(yè)。戰(zhàn)略形態(tài)包括企業(yè)的內(nèi)部資源和能力、業(yè) 務(wù)結(jié)構(gòu)以及

2、所處的市場狀況，描述企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)有多種方法， 比如臺灣大學(xué)的戰(zhàn)略學(xué)教授司徒文登就把一個公司的戰(zhàn)略形態(tài) 分配到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（企業(yè)和外部的關(guān)系）、組合結(jié)構(gòu)（各事業(yè)部之 間的平衡）和競爭結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品市場），每一部分內(nèi)部又包括一 些要素，各部分之間需要一定的協(xié)作和聯(lián)系。我認(rèn)為可以用六 個字來描述一個企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)：位、形、質(zhì)、力、勢、諧。這里的位是窄義的定位，就是說企業(yè)是在什么產(chǎn)業(yè)市場參 與競爭，我們可以用一個三維結(jié)構(gòu)來描述整體的市場空間：地 理范圍、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)縱深。三維結(jié)構(gòu)形成一個產(chǎn)業(yè)的立體 空間，企業(yè)的定位就是在這個立體空間中確定一個自己的位置, 比如你是在上游還是下游參與競爭？你的產(chǎn)品銷售的范圍

3、區(qū)域 是全球市場？全國市場？還是區(qū)域市場？你的產(chǎn)品定位是高端 還是低端？通過這樣的區(qū)分，企業(yè)可以更好的確定自己真正的 競爭對手是誰，波特教授在競爭戰(zhàn)略中使用戰(zhàn)略集團(tuán)的概 念，實際上不同的戰(zhàn)略集團(tuán)就是在同一產(chǎn)業(yè)中選擇不同戰(zhàn)略空 間。一個企業(yè)主要是在和同一戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)競爭，由于轉(zhuǎn) 移壁壘的存在，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)之間并不容易形成競爭關(guān)系。 當(dāng)然這種壁壘是時效性的，由于外部條件的變化，原來做為壁 壘的因素可能在逐漸消失，比如，原來很多產(chǎn)業(yè)都是在一個國 家內(nèi)部之間競爭的，不同國家之間由于時空和貿(mào)易壁壘的存在 和互相隔離，由于全球化的發(fā)展，這些由于貿(mào)易壁壘形成的戰(zhàn) 略空間分組也隨之失效。比如由于交通的便

4、利，一些原來受到 運(yùn)輸成本控制的區(qū)域企業(yè)，就可能越過交通壁壘向全國市場發(fā) 展，這也同樣會改變競爭市場的空間結(jié)構(gòu)。形就是一個企業(yè)的產(chǎn)品在戰(zhàn)略空間的組合方式。首先，企業(yè) 產(chǎn)品線的寬度，比如有的企業(yè)在產(chǎn)品線上大小通吃，有的企業(yè) 就只作低端市場，有的只是針對一個狹窄的目標(biāo)客戶銷售自己 的產(chǎn)品。第二，縱向一體化程度，就是在產(chǎn)業(yè)鏈條上企業(yè)選擇 的哪一段？選擇了多長的長度？有的企業(yè)、有的行業(yè)是高度一 體化的行業(yè)，這和產(chǎn)品的技術(shù)和工藝特點有關(guān)系。第三，就是 地理范圍的大小，是占據(jù)某一個區(qū)域市場還是全國市場？第四， 規(guī)模，企業(yè)在整個市場的市場份額大小。通過這幾方面的分析, 以及對企業(yè)的不同產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分解分析，我們

5、就可以描述由一個 企業(yè)在市場空間上的形狀，如果做競爭對手分析，也可以通過 分析競爭對手在市場的形狀并找由進(jìn)攻對手的切入點。質(zhì)位和形代表了企業(yè)在市場上所表現(xiàn)由來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，質(zhì)表 示企業(yè)支撐這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程和組織能力。業(yè)務(wù)流程包 括營銷體系、運(yùn)營體系和保障體系，進(jìn)一步細(xì)分，營銷體系又 包括品牌、市場推廣、客戶關(guān)系等等，運(yùn)營體系包括生產(chǎn)體系、 供應(yīng)鏈、渠道等等，保障體系包括產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等等。 組織能力包括實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)和活力，如企業(yè)的組織 模式、企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，企業(yè)決策者的領(lǐng) 導(dǎo)能力等?？傮w上，是業(yè)務(wù)體系支撐業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，組織能力支撐 業(yè)務(wù)體系，如果這些內(nèi)在因素足以

6、支撐企業(yè)的定位和市場空間， 企業(yè)的擴(kuò)張就是良性的，否則即使一時達(dá)到了某一市場規(guī)模， 但是內(nèi)部的資源能力不足以支撐，反而會加速塌陷。力籠統(tǒng)的說企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)空間的競爭力并不足以把握一個 企業(yè)的未來演化，而需要進(jìn)一步區(qū)分這種競爭力的方向、大小、 集中程度、相互之間的一致性、是否互相沖突、互相牽制、互 相支撐，以及在進(jìn)攻和防守的力度方面的傾向性。力是企業(yè)的 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和內(nèi)在素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，比如企業(yè)整個的流程都是圍 繞效率進(jìn)行改進(jìn)，組織管理上也以降低成本做為主要管理指標(biāo)， 那么可以說企業(yè)的“力”的指向是標(biāo)準(zhǔn)化和低成本的。波特主 張企業(yè)要執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)集聚， 也是為了使得企業(yè)的

7、資源所產(chǎn)生的力量形成一種定向“合 力”。力表示的是企業(yè)在這樣的定位和組合情況的防守能力和進(jìn)攻能 力，如果企業(yè)是做為一個防御者而存在，那么防守的嚴(yán)密程度 如何？有沒有給對手切入的空白點？對哪一類進(jìn)攻的防御能力 強(qiáng)？對哪一類對手的防御能力弱？如果企業(yè)做為一個進(jìn)攻者而 存在，在哪一方面的進(jìn)攻力度比較強(qiáng)？實際上，一個企業(yè)在市 場上是很少單純做為防御者或者進(jìn)攻者而存在的，往往同時既 是進(jìn)攻者，又是防守者，攻守的力度是否平衡？等等，這些都 是對企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)中“力”的分析。勢就像戰(zhàn)爭中環(huán)境對敵我雙方產(chǎn)生的作用不同一樣，由于 天氣、地形、人心向背的存在，會給戰(zhàn)略雙方帶來不對稱的戰(zhàn) 勢，比如山地易守難攻，開闊地

8、易攻難守，等等，同樣，市場 中的競爭各方也是處在客觀但是對雙方來說并不對稱的背景環(huán) 境中進(jìn)行競爭，這種環(huán)境并不屬于某個企業(yè)，但是在客觀上卻 可能對其中一方更為有利，這種客觀環(huán)境帶來的對雙方的不平衡形成了一個企業(yè)所處之勢。在市場環(huán)境中，技術(shù)發(fā)展趨勢、 消費(fèi)趨勢、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)變化趨勢等綜合構(gòu)成了一個企業(yè)的 外部之勢，從而對企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生重大影響，比如處在一 個高成長的行業(yè)的企業(yè)，可能企業(yè)本身的競爭力并不強(qiáng)，但是 在行業(yè)成長的大勢的帶動下，也同樣可以高速發(fā)展。諧諧表達(dá)的是一個企業(yè)和外部的相互關(guān)系，外部包括政府、 投資者、要素市場、利益相關(guān)者、媒體、輿論等之間的關(guān)系， 有的企業(yè)本身發(fā)展的不錯，內(nèi)

9、部組織和資源能力也相匹配，但 是可能外在的形象并不好，諧表達(dá)了一個企業(yè)和外部世界之間 的張力，這種力量可能是對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生幫助和推動作用， 也可能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生制約，企業(yè)是社會的一分子，和社會 的關(guān)系對一個企業(yè)的成長特別是持續(xù)發(fā)展非常重要，當(dāng)企業(yè)遭 遇危機(jī)的時候，和社會關(guān)系好的企業(yè)，可能會得到社會各方面 的幫助，而社會關(guān)系比較差的企業(yè)，就可能產(chǎn)生“墻倒眾人推” 的后果，典型的如美國的 舊M和安然公司，舊M在上個世紀(jì)九 十年代初曾經(jīng)遭遇業(yè)務(wù)困境，幾乎陷入絕境，當(dāng)由于 舊M對國 家、社會的良好形象，美國上下包括總統(tǒng)都想辦法如何讓 舊M 脫離困境，而安然公司快速膨脹，一旦由現(xiàn)危機(jī)的時候，卻受 到

10、了一致譴責(zé)，不但沒有受到幫助，反而在社會的推力下加速 走向破產(chǎn)。通過分析一個企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)，我們就可以更清楚的看到 一個企業(yè)適合的發(fā)展方向、發(fā)展力度，也可以分析一個企業(yè)所 制定的戰(zhàn)略目標(biāo)條件是否具備，比如一個企業(yè)可能在戰(zhàn)略規(guī)劃 上要從一個區(qū)域市場向全國市場擴(kuò)張，如果內(nèi)部的組織質(zhì)量本 身就有很多問題，客觀的市場形勢也不支持，這種戰(zhàn)略規(guī)劃就 失去了內(nèi)在的支撐。從這個角度說，所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，就是一 個企業(yè)從一個戰(zhàn)略形態(tài)向另一個目標(biāo)戰(zhàn)略形態(tài)的轉(zhuǎn)化。清楚了 戰(zhàn)略形態(tài)的各個方面，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑的選擇上就 可以更加開闊，而不單純是一個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上的單線突進(jìn)，戰(zhàn)略 形態(tài)的各個部分之間可以互相轉(zhuǎn)化，勢可以轉(zhuǎn)化為力，諧也可 以轉(zhuǎn)化為勢，在良好的市場形勢下的高速發(fā)展可能給企業(yè)的內(nèi) 部組織結(jié)構(gòu)帶來很大的問題，這種問題在高速發(fā)展的市場面前 被掩