國內(nèi)券商均面臨巨大的市場壓力(共22頁).ppt

1、客戶已不滿足于簡單的服務客戶已不滿足于簡單的服務“我們是高科技企業(yè)，技術產(chǎn)品有良好的成長前景，誰能提供成長過程的全程金融服務？”“我們企業(yè)雖然地處欠發(fā)達地區(qū)，但具有很好的發(fā)展?jié)撡|，誰來幫助我們設計發(fā)展所需要的融資方案？在我們身邊似乎難以找到?！薄拔覀兤髽I(yè)上市后，經(jīng)營狀況不好，目前既不能配股又沒有好的項目，這時候，我們的主承銷商不知道在哪里！”客戶群“我們企業(yè)靠負債投資了新的產(chǎn)品線，由于流動資金缺乏未形成生產(chǎn)規(guī)模，償債能力出現(xiàn)問題。商業(yè)銀行只會追債，若再沒有合適的債務重組方案，一家完全有前景的企業(yè)行將破產(chǎn)。誰來提供這類服務呢？”目前國內(nèi)券商所提供的服務能滿足客戶的上述要求嗎？組織創(chuàng)新戰(zhàn)略組織創(chuàng)新

2、戰(zhàn)略組織創(chuàng)新戰(zhàn)略是什么？ XX證券應以服務客戶為導向，持續(xù)地創(chuàng)新組織運作 效率。依據(jù)是什么？1、國內(nèi)證券業(yè)競爭激烈，行業(yè)平均利潤率下降，爭奪客戶 已經(jīng)成為同業(yè)競爭的主流。 2、XX證券目前的組織結構，以及從組織結構設置所折射 的內(nèi)部動力類型，難以適應日益激烈的競爭環(huán)境。 3、差別戰(zhàn)略所做出的基本戰(zhàn)略定位的貫徹和實現(xiàn)，需要與 之適應的組織結構的保證 4、精英人才戰(zhàn)略需要組織從結構形態(tài)上以及成長空間上給 予足夠的支持。 5、XX證券若形成適應市場發(fā)展和戰(zhàn)略定位的組織結構及 其系統(tǒng)運行機理，將充分支持競爭優(yōu)勢的形成。組織創(chuàng)新戰(zhàn)略既是客戶的要求，也是業(yè)內(nèi)組織創(chuàng)新戰(zhàn)略既是客戶的要求，也是業(yè)內(nèi)競爭的要求競

3、爭的要求 國內(nèi)券商均面臨巨大的市場壓力 XX證券與其他券商間組織運作系統(tǒng)明顯趨 同，難以形成具有組織保障的競爭優(yōu)勢 以團隊的力量為客戶提供高價值號召力的產(chǎn) 品，是XX證券組織創(chuàng)新的基本出發(fā)點國內(nèi)券商均面臨巨大的市場壓力國內(nèi)券商均面臨巨大的市場壓力收入結構產(chǎn)品/服務核心客戶交易成本經(jīng)營風險變化 可能產(chǎn)生的影響 自營業(yè)務將受到證券法的規(guī)范而下降 經(jīng)紀業(yè)務由于市場低迷而交易量下降 利差收入將隨利率降低而下降收費銀行業(yè)務對券商重要性在加強，但由于原本不重視，產(chǎn)品不完整，技能有缺陷客戶積累成為日益重要的經(jīng)營資源客戶隊券商的侃價能力提高，要求增多收費銀行業(yè)務收入在券商營業(yè)收入結構中所占比例將會有較大幅度的

4、提升收費銀行業(yè)務將成為業(yè)內(nèi)競爭的焦點券商會承接大量的承銷以外的收費銀行業(yè)務，但很難出現(xiàn)經(jīng)典案例券商間爭奪客戶將日益激烈交易成本對于券商能否保持利潤水平十分關鍵客戶對資金的過度要求；對發(fā)行價格的提價要求，直接對券商形成營業(yè)風險壓力資料來源：項目組獨立分析組織創(chuàng)新戰(zhàn)略既是客戶的要求，也是業(yè)內(nèi)競爭的要求 國內(nèi)券商均面臨巨大的市場壓力 XX證券與其他券商間組織運作系統(tǒng)明顯趨 同，難以形成具有組織保障的競爭優(yōu)勢 以團隊的力量為客戶提供高價值號召力的產(chǎn) 品，是XX證券組織創(chuàng)新的基本出發(fā)點投行總部高層管理機構經(jīng)紀總部服務部門管控部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門區(qū)域投行區(qū)域投行區(qū)域投行營業(yè)

5、部營業(yè)部營業(yè)部決策管控業(yè)務政策業(yè)務執(zhí)行科層制與按業(yè)務細分設置部門的結合，科層制與按業(yè)務細分設置部門的結合，對于投資銀行而言過于繁復，系統(tǒng)效率對于投資銀行而言過于繁復，系統(tǒng)效率將受到影響將受到影響嚴謹、刻板的科層制，對于需要創(chuàng)造力的投資銀行而言過于僵硬過多的層級和多層級的權限審核制度將妨礙組織系統(tǒng)的運作效率以行政權力為重心的科層制，對于專家型的投資銀行員工職業(yè)生涯將是障礙資料來源：XX證券內(nèi)部資料，內(nèi)部訪談分析XXXX證券與其他券商間組織運作系統(tǒng)明顯趨證券與其他券商間組織運作系統(tǒng)明顯趨同，難以形成具有組織保障的競爭優(yōu)勢同，難以形成具有組織保障的競爭優(yōu)勢客戶服務系統(tǒng)效率人才培養(yǎng)核心技能問題 可能產(chǎn)

6、生的影響按業(yè)務細分接觸客戶 服務技能單一、簡單按產(chǎn)品設立銷售渠道按業(yè)務細分設置的部門，缺少相互支持和配合的運行機理刻板的科層制以行政職務主導的成長機制業(yè)務細分為主的技能累積機制技能培育缺乏愿景和規(guī)劃難以滿足客戶多樣性服務要求難以滿足客戶較為復雜的服務要求渠道縱橫交錯，資源分散收費銀行業(yè)務關聯(lián)鏈人為切斷缺乏專業(yè)、技能的組合和支持系統(tǒng)運行成本高，效率低單一化的職業(yè)成長道路行政傾向的成才軌跡難以形成具有競爭優(yōu)勢的技能難以超前累積技能資料來源：項目組獨立分析XX證券及四家同行各級員工的看法證券及四家同行各級員工的看法資料來源：問卷調查分析，總樣本123份（其中XX證券62份）單位：百分比161626.

7、726.7202015.415.427.827.850506060606069.269.261.161.113.313.315.415.411.111.14.84.824.224.213.313.36.76.7聯(lián)合聯(lián)合君安君安國泰國泰華夏華夏國信國信非常適應一般比較適應不很適應完全不適應問卷調查問卷調查結果表明：結果表明：證券業(yè)從業(yè)人員普遍認為本公司的組織機構設置并不能充分滿足適應業(yè)務發(fā)展和管理需要問題：問題：您認為公司目前組織機構設置是否適應了業(yè)務發(fā)展和管理的需要?組織創(chuàng)新戰(zhàn)略既是客戶的要求，也是業(yè)組織創(chuàng)新戰(zhàn)略既是客戶的要求，也是業(yè)內(nèi)競爭的要求內(nèi)競爭的要求 國內(nèi)券商均面臨巨大的市場壓力 XX

8、證券與其他券商間組織運作系統(tǒng)明顯趨 同，難以形成具有組織保障的競爭優(yōu)勢 以團隊的力量為客戶提供高價值號召力的產(chǎn) 品，是XX證券組織創(chuàng)新的基本出發(fā)點客戶關系是重要的，但更重要的是解決問題的能力以團隊的力量而非個人的力量征服客戶以團隊的力量而非個人的力量征服客戶關系銀行家高級客戶經(jīng)理*客戶研究人員經(jīng)紀人員資本市場專家(債券/股票)投資管理專家資料來源：分析一個典型的客戶關系小組一個典型的客戶關系小組*主要牽頭人只有以團隊的形式組成最佳技能組合，才能滿足客戶日益提高和日益復雜化的需求只有當客戶充分認同XX證券的服務能力，才能贏得客戶，并培育出核心客戶以團隊形成技能組合的力量為客戶提供高以團隊形成技能

9、組合的力量為客戶提供高價值號召力的服務價值號召力的服務一個典型的項目工作小組一個典型的項目工作小組客戶專家客戶專家區(qū)域專家區(qū)域專家行業(yè)專家行業(yè)專家產(chǎn)品專家產(chǎn)品專家客戶客戶來自于前臺來自于后臺來自于后臺資料來源：項目組分析不同技能的組合擴展項目價值鏈通過項目小組不同技能交叉組合的作業(yè)方式，訓練和提升服務技能以多種產(chǎn)品組合挖掘客戶需求結構特征：結構特征： 清晰的角色和責任清晰的角色和責任基本業(yè)務流程客戶名單及優(yōu)先權客戶關系管理協(xié)助達到客戶溝通確認機會提供產(chǎn)品提供廣泛的顧問工作客戶關系銀行家為客戶的優(yōu)先排序提供建議指定年度客戶計劃，包括客戶所有業(yè)務的收入即使產(chǎn)品專家有很深的關系也應當爭取與客戶CEO

10、級建立聯(lián)系向客戶介紹產(chǎn)品專家，但不僅僅是建立通路使產(chǎn)品專家充分地了解與之相關的客戶溝通發(fā)掘提供所有產(chǎn)品的業(yè)務機會，如需要，與產(chǎn)品專家合作形成團隊作業(yè)不負責提供任何產(chǎn)品作為客戶關系經(jīng)理參加咨詢項目組，跟蹤所有主要交易當客戶要求日常的咨詢服務時，同指定的咨詢?nèi)藛T一同工作產(chǎn)品專家與CFO或總會計師建立較深的集中于產(chǎn)品的關系使客戶關系銀行家充分地了解所有與客戶的溝通通過檢查客戶名單，確定針對產(chǎn)品的潛在的客戶主動地向客戶關系銀行家提示產(chǎn)品的機會提供產(chǎn)品主要的會議和交易，請客戶關系銀行家參加舉例舉例XX證券業(yè)務功能應完整地得到結構性證券業(yè)務功能應完整地得到結構性體現(xiàn)體現(xiàn)業(yè)務功能層級結構業(yè)務功能層級結構業(yè)務

11、功能功能性委員會后臺業(yè)務前臺營業(yè)/銷售資料來源：項目組分析研究開發(fā)投行業(yè)務管理經(jīng)紀業(yè)務管理投行業(yè)務經(jīng)紀業(yè)務財務顧問債券承銷資產(chǎn)管理交易清算營業(yè)督導股票承銷XX證券其他功能應當以如何支持業(yè)務功能證券其他功能應當以如何支持業(yè)務功能有效運行為目標設定其功能運作方式和流程有效運行為目標設定其功能運作方式和流程其他功能對業(yè)務功能的支持資料來源：分析研究開發(fā)投行業(yè)務管理經(jīng)紀業(yè)務管理投行業(yè)務經(jīng)紀業(yè)務股票承銷財財務務顧顧問問債券承銷資產(chǎn)管理交易清算營業(yè)督導業(yè)務功能功能性委員會后臺業(yè)務前臺營業(yè)/銷售決策控制職能支持財務資金管理人力資源管理經(jīng)營風險控制信息技術支持核心管理層注： 為指令線路； 為支持線路將區(qū)域投行

12、改造成收費銀行業(yè)務的綜合客戶關系將區(qū)域投行改造成收費銀行業(yè)務的綜合客戶關系部門，貼近客戶展開交叉銷售，挖掘所有產(chǎn)品的部門，貼近客戶展開交叉銷售，挖掘所有產(chǎn)品的業(yè)務機會并追求以較低的客戶挖掘成本獲得客戶業(yè)務機會并追求以較低的客戶挖掘成本獲得客戶經(jīng)紀業(yè)務總部投行業(yè)務總部區(qū)域總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部區(qū)域投行區(qū)域性客戶區(qū)域性客戶注： 為指令線路； 為支持線路區(qū)域投行成為區(qū)域投行成為投行綜合業(yè)務投行綜合業(yè)務客戶關系部門客戶關系部門XX證券總部資料來源：項目組獨立分析投行業(yè)務總部承載公司全部收費銀行業(yè)務，下設投行業(yè)務總部承載公司全部收費銀行業(yè)務，下設產(chǎn)品部門對區(qū)域客戶關系機構提供支持，并不斷產(chǎn)品部門對區(qū)域客

13、戶關系機構提供支持，并不斷開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品經(jīng)紀業(yè)務總部投行業(yè)務總部區(qū)域總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部區(qū)域投行區(qū)域性客戶注： 為指令線路； 為支持線路投行總部及其所屬產(chǎn)品部門全力支持區(qū)域客戶關系機構XX證券總部股票承銷債券承銷收購兼并資產(chǎn)管理財務咨詢資料來源：項目組獨立分析投行業(yè)務組織層級趨向于扁平將有利投行業(yè)務組織層級趨向于扁平將有利于保持組織活力于保持組織活力投資銀行總部投資銀行總部股票承銷股票承銷債券承銷債券承銷資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理購并購并南方投行南方投行華東投行華東投行北方投行北方投行西南投行西南投行客戶專家為主的區(qū)域投行以產(chǎn)品專家為主體的總部業(yè)務部門區(qū)域機構與業(yè)務機區(qū)域機構與業(yè)務機構不同功

14、能的設定，構不同功能的設定，最終形成扁平的矩最終形成扁平的矩陣結構陣結構客戶關系小組客戶關系小組項目工作小組項目工作小組比如說：比如說：資料來源：項目組獨立分析經(jīng)紀業(yè)務組織層級在科層制的基礎上逐步加強區(qū)域經(jīng)紀業(yè)務組織層級在科層制的基礎上逐步加強區(qū)域化的管理，使之更符合不同區(qū)域市場的客戶狀況化的管理，使之更符合不同區(qū)域市場的客戶狀況經(jīng)紀業(yè)務總部經(jīng)紀業(yè)務總部營業(yè)管理營業(yè)管理交易清算交易清算機構業(yè)務機構業(yè)務區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)機構區(qū)域營業(yè)部群資料來源：項目組獨立分析業(yè)務部門構筑成扁平式的矩陣式組織后，業(yè)務部門構筑成扁平式的矩陣式

15、組織后，總部的職能部門轉換成支持和管控部門總部的職能部門轉換成支持和管控部門投資銀行總部股票承銷債券承銷資產(chǎn)管理咨詢服務南方投行華東投行北方投行西南投行財務資金行政管理人力資源信息技術風險管控總裁委經(jīng)紀業(yè)務總部研究開發(fā)營業(yè)管理交易清算機構業(yè)務區(qū)域營業(yè)機構注： 為指令線路； 為支持線路在扁平結構中，行政等級的延伸應受到扼在扁平結構中，行政等級的延伸應受到扼制，轉為以專業(yè)等級為主的職業(yè)發(fā)展走向制，轉為以專業(yè)等級為主的職業(yè)發(fā)展走向行政等級體系部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門經(jīng)理助理專業(yè)等級體系資深經(jīng)理高級經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理業(yè)務助理專專業(yè)業(yè)等等級級晉晉升升梯梯級級行政等級晉升梯級以專業(yè)等級為主線的晉升途徑為專業(yè)人士的成長鋪平道路組織創(chuàng)新戰(zhàn)略組織創(chuàng)新戰(zhàn)略- 結束結束 -對對