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1、GE: 多元化公司的品牌定位(1)在中國,知道杰克?韋爾奇Jack Welch的人恐怕比知 道GE (通用電氣)的人更多。在媒體和業(yè)界的炒作下,韋爾奇自 傳簡直成了商業(yè)社會的必讀書。而其擔(dān)任了20年首席執(zhí)行官的G E,在中國許多人的心目中卻還是面目模糊。也許有人隱約知道這是 一家美國大公司,但說到它的產(chǎn)品,卻又很難說出一二。1. 品牌價值從世界范圍來看, GE 是一家歷史悠久的公司,是 1896年以來惟一一家始終屬于道瓊斯指數(shù)成分股的公司。而在美國, GE 則是一個極 富盛名的品牌。按I n t e r b r a n d 的評估, 2004 年 GE 在全 球品牌排名中名列第四,品牌價值44
2、1. 11 億美元。設(shè)在英國倫敦的 I n t e r b r a n d 公司可謂品牌評估的先驅(qū),它所倡導(dǎo)的 I n t e r b r a n d 方法在品牌評估實(shí)踐中得到了較廣泛的運(yùn)用。在其品 牌價值排名中, 2004 年前 10 位分別是可口可樂、微軟、 I BM 、 G E 、英特爾、迪斯尼、麥當(dāng)勞、諾基亞、 豐田和萬寶路。值得留意的 是,排名前十的品牌大多為消費(fèi)品牌,而GE 是一個例外。2. 品牌定位的變遷通用電氣公司目前市值1300 多億美元,是世界上最大、最多元 化的技術(shù)和服務(wù)公司之一, 其業(yè)務(wù)范圍從飛機(jī)發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)一直延伸到金融服務(wù)和美國全國廣播公司 ( NBC ) 電視網(wǎng)
3、絡(luò)。翻閱通用電 氣的歷史,不難發(fā)現(xiàn),與多數(shù)美國商業(yè)巨頭不同的是,它從不對自己 的業(yè)務(wù)發(fā)展方向加以限制:當(dāng)其大型機(jī)械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司時,它 就開拓家用電器市場以換取民間親和力;當(dāng)蕭條與戰(zhàn)爭來臨時,它就 加大軍工產(chǎn)業(yè)在公司總收入的比重;而當(dāng)制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩,它轉(zhuǎn)而進(jìn)入利潤更高的媒體娛樂業(yè)及金融服務(wù)業(yè)用通用電氣(中國)董事長兼首席執(zhí)行官孫禮達(dá)的話說, G E 目 前的業(yè)務(wù)大部分是B t o Bo對這樣一個其產(chǎn)品不直接面對消費(fèi)者、而產(chǎn)品又如此多元化的公司而言,如何做品牌推廣的確是一個挑 戰(zhàn)。其實(shí),一百多年以來, GE 的品牌形象幾經(jīng)變化。 20 世紀(jì) 30 年 代是"Live Bette
4、r曰ectrically”電 器讓生活更美好。二三十年代的美國,經(jīng)歷了歷史上規(guī)模最大的 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè), 興建了很多電廠、 道路、 汽車、工廠。當(dāng)時的美國和 今天的中國非常類似,正經(jīng)歷一場難以置信的工業(yè)革命。“電器讓生 活更美好”的口號也呼應(yīng)著那個時代的主旋律,配合和市場的情況。60 年代,通用電氣的口號是"Progress i s our Most ImportantProduct"進(jìn)步是我們最 重要的產(chǎn)品,80年代之后則是“We Bring Good Thi n g s t o Life帶來美好生活,這個口號此后使 ” GE用了 20 多年,成為了 GE 品牌和傳統(tǒng)的一部
5、分。不過,這個口號也存在一定的局限性。“幾乎人人都認(rèn)為該口號僅指兩件事物:照明和電氣設(shè)備。但今天,我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)遠(yuǎn)不止這些。我們擁有技術(shù)先進(jìn)的 ' 轟動性 ' 產(chǎn)品。每次當(dāng)我們告訴人們我們不僅僅提供照明和電氣設(shè)備時,他們都反響強(qiáng)烈?!蓖ㄓ秒姎馄髽I(yè)廣告和市場部總經(jīng)理J udy Hu 說。業(yè)務(wù)的變遷其實(shí),自從2001 年 9月 7 日,杰夫?伊梅爾特Jeff I m me 1 t 接替韋爾奇成為通用電氣的董事長后,他就迫切感到,需 要建立一套描述GE 核心技術(shù)、服務(wù)以及相關(guān)益處的全新品牌辨識系 統(tǒng)。 2003 年,Imagination a t work 啟動,其中 文譯名為
6、“夢想啟動未來”。"' 夢想啟動未來' 起初是 GE 內(nèi)部的主題,” GE 企業(yè)形象識別部經(jīng)理提姆?麥克里瑞回憶道,“當(dāng)伊梅爾特2001 年接管公司 時,他將公司各部召集在一起,說他的目標(biāo)就是重新連接起GE 的根 基一一以各領(lǐng)域創(chuàng)新為特征的公司?!丙溈死锶鸾忉屨f:“這個過程以及 G E文化就好比一個草圖本,各種新的點(diǎn)子、觀念和發(fā)明都首先出現(xiàn)在它上面?!?“在 GE 里,”他說,“這個形象就是整合全公 司的紅線。我們努力所做的是超越公司的范圍,將這個理念推廣到公眾。我們雖然把這稱之為品牌重新定義,但是更視之為一種在新世紀(jì) 表達(dá)自我的新方式,并同時融合了 GE 的價值觀,
7、這是公司于一個世紀(jì)前建立時的基石所在?!贝撕?, GE 選擇了紐約的 BBDO 廣告公司 (在中國稱天聯(lián)廣告公司) 。時經(jīng) 18 個月精心打造、首期 1 億余美元的預(yù)算,于 2003 年 1 月終于推出了 “夢想啟動未來”的廣告宣傳運(yùn)動。這個運(yùn)動旨在 凸顯 GE 在各領(lǐng)域的廣泛創(chuàng)新,從電器、醫(yī)療健康、金融服務(wù)到航空 和生命科學(xué)。除了要求重新創(chuàng)造G E 理念,公司還鼓勵 B BDO 創(chuàng)新 其傳統(tǒng)的廣告媒體途徑。伊梅爾特說:“在GE,' 夢想啟動未來' 并不僅僅是一個市場推廣口號。 這是它存在的一個理由。 ”這一點(diǎn)可以從他日后的并購行動中看出。2003 年 10 月 8 日起的連續(xù)三
8、天內(nèi),通用電氣以 250 億美 元的價格先后將威望迪環(huán)球影視 Vivendi Univers a 1 、芬蘭醫(yī)療設(shè)備制造商醫(yī)思公司Instrumental* i um 及英國醫(yī)療診斷和生物科技公司安瑪珊Ame r s h am 收入囊中。在此前 G E 的 110 年歷史中,最大的一筆交易是1985 年以 65 億美元收購 RCA 公司。并在之后收購了兩家有線電視頻道T e 1 e mu n d。和Bravo、三家水處理公司、三家安 全技術(shù)公司,以及安然公司 Enron 的風(fēng)力發(fā)電部門一一在伊梅爾特看來, 娛樂業(yè)和醫(yī)療設(shè)備業(yè)的增長將會快于整體經(jīng)濟(jì)和通用電 氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。多元化的營銷策略在
9、GE (中國)公關(guān)總監(jiān)李國威看來,韋爾奇其實(shí)不喜歡廣告 , 過去 GE 基本沒什么廣告投放,只是在美國有一些電冰箱的廣告。而 來自哈佛的伊梅爾特,對品牌有比較強(qiáng)的意識。他認(rèn)為, GE 應(yīng)該提 高普遍的知名度,尤其在中國、歐洲這樣的市場,如果要長遠(yuǎn)發(fā)展, 普遍的品牌和知名度對公司發(fā)展很重要。在 GE 高層看來, GE 現(xiàn)在雖然可以進(jìn)一步影響消費(fèi)者,但畢竟 不是消費(fèi)品公司,從品牌的定位來說,它是一個技術(shù)公司,一個B2 B 的公司。所以, GE 要把有限的精力、有限的資金放在充分影響其 目標(biāo)消費(fèi)群的媒體上,這種消費(fèi)群是指企業(yè)的決策者、政府官員、大 學(xué)生和公司員工等等。也有專家認(rèn)為, G E 的廣告策
10、略是為了吸引投資者的注意。 對于 GE在美國投放的新廣告,紐約 TG Riese & Associ a t e s品牌咨詢公司總裁T r a c e y Ries e 認(rèn)為,通用電 氣的舉措是正確的?!斑@些廣告并不是要讓消費(fèi)者購買通用電氣的燈 泡,而是讓投資者購買通用電氣的股票。他們明白,投資者不會因?yàn)?其生產(chǎn)的消費(fèi)品而投資,而是更喜歡創(chuàng)新和新技術(shù)。這些廣告代表著 通用電氣公司將產(chǎn)品和創(chuàng)新相結(jié)合的思路,這將使其在未來經(jīng)濟(jì)中占 據(jù)核心位置?!?004 年 10 月,通用電氣GE 公司開始在北京機(jī)場及周邊地 區(qū)投放以支持奧運(yùn)會為主題的戶外廣告。這是 G E 公司首次在中國以 集團(tuán)名義做企業(yè)
11、形象廣告,公司高層人士稱,此舉在于充分利用 GE 成為奧林匹克全球合作伙伴的契機(jī),推動 GE 品牌形象的提升,為中 國業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略增長創(chuàng)造條件。 GE 品牌廣告共有七幅圖案,分別代表其下屬的醫(yī)療、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、機(jī)車、水處理、照明、能源發(fā)電和設(shè)備租賃業(yè)務(wù),代表GE 塑料業(yè)務(wù)的平面廣告也會在近期推出。李國威認(rèn)為, 在機(jī)場做平面廣告, 是為了影響企業(yè)和政府的決策 者,這些人是其主要的目標(biāo)客戶。此外,之所以沒有更大規(guī)模推出廣 告,也是受預(yù)算的限制, 因?yàn)?GE 中國在 GE 的全球業(yè)務(wù)所占的比例 還是很小,不到 3%, 目前主要的廣告投入還是在美國。當(dāng)記者問到“夢想啟動未來”與其英文口號存在差異時 , 李
12、國威 回答說,關(guān)于中文的翻譯他們考慮過很多選擇,廣告公司和員工都為 此做過一些嘗試。由于 i m a g i n a t i o n 是“想象”,如果直譯過來,應(yīng)該是“想象在行動”。但這個詞在中文中并不好理解。他 們把意思稍微轉(zhuǎn)了一下,變成“夢想啟動未來”。“中文的夢想,我們也希望可以包含 ' 想象 ' 這個含義,有一種積極向上的感覺?!彼?認(rèn)為,“夢想啟動未來”在市場上的反映還不錯,但也需要進(jìn)一步的 測試。公司實(shí)行事業(yè)部與子公司并存、以事業(yè)部為主體的管理體制,有力地推動了公司的發(fā)展。 公司現(xiàn)有個事業(yè)部 (又稱業(yè)務(wù)集團(tuán)) 和一個子 公司 (金融服務(wù)集團(tuán)公司)。事業(yè)部主要從事設(shè)計
13、、生產(chǎn)制造、銷售 經(jīng)營,實(shí)行獨(dú)立核算,非獨(dú)立法人,事業(yè)部預(yù)算外萬美元以上的開 支都需要經(jīng)公司審批。事業(yè)部每年的利潤全部上交總部,總部則每 年按預(yù)算進(jìn)行撥款確保事業(yè)部的獨(dú)立經(jīng)營。子公司是獨(dú)立法人,獨(dú)立 經(jīng)營,獨(dú)立核算,獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任,其利潤的上交公司總部,其 余用作分紅和再經(jīng)營。而公司總部作為獨(dú)立的管理層不直接管理事業(yè)部和子公司的經(jīng)營活動,主要負(fù)責(zé)研究制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略,負(fù) 責(zé)財務(wù)、人事、法律、技術(shù)等方面的管理。這種以事業(yè)部為主體的管理體制可使公司實(shí)現(xiàn)財力、物力的最大集中,有效地防止分散投資 , 能夠有力地保證重大決策的實(shí)施,使資金 發(fā)揮最大的效能。擁有一流的發(fā)展戰(zhàn)略是公司成功發(fā)展的重要前提全
14、球化戰(zhàn)略。公司 的全球化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在三個方面:一是競爭能力的全球化。公司 從事的業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)必須是領(lǐng)先的,以有效地保證公司在全球范 圍內(nèi)具有強(qiáng)大的競爭力。韋爾奇在擔(dān)任不久,就提出了 “數(shù)一數(shù)二” 的經(jīng)營戰(zhàn)略,他把公司業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,保留了十幾種在世界范圍內(nèi) 具有領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù),其余的統(tǒng)統(tǒng)舍掉。后來,對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn) 略思想作了進(jìn)一步修正和完善, 以避免公司占有的市場過于狹窄, 大 大推動了市場開拓。目前,公司各項(xiàng)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)在世界都處于 領(lǐng)先地位。二是市場的全球化。公司非常重視國際市場的開發(fā),他 們認(rèn)為企業(yè)在國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位不再是企業(yè)成功的保證,企業(yè)成功 的規(guī)則只有一個,就是提高國際市
15、場的占有率。公司把開發(fā)國際市 場擺在戰(zhàn)略地位,作為一項(xiàng)迫在眉睫的任務(wù)來抓。近 年來,公司通 過大規(guī)模的購并, 迅速占領(lǐng)并擴(kuò)大其海外市場,國際化程度不斷提高 ,經(jīng)營成本大大降低。公司的企業(yè)遍布世界多個國家,公司的海外收入已占其總收入的一半左右,增長率則是國內(nèi)的倍。三是人才的全球化。公司認(rèn)為發(fā)展的機(jī)遇在于人才的全球化,挑戰(zhàn)也來自于人才 的全球化 , 只有實(shí)現(xiàn)人才全球化,才能使公司真正走上全球化的道路。 公司充分利用全球的智力資本,越來越多的業(yè)務(wù)部門將其技術(shù)中心從 美國本土移至海外,利用當(dāng)?shù)氐娜瞬刨Y源,現(xiàn)在又開始在海外建立研 發(fā)中心。公司在實(shí)現(xiàn)技術(shù)人員全球化的同時,還努力實(shí)現(xiàn)管理人員 的全球化, 目前公司派往世界各地的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的比例不斷降低,越來越多的本地人被任命為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人。多元化戰(zhàn)略。公司長期以 來一直奉行多元化戰(zhàn)略,這是公司多年來在一次次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中能夠 得以不斷發(fā)展, 具有強(qiáng)大的抗御市場風(fēng)險能力的重要原因。 在激烈的 市場競爭中,實(shí)施多元化戰(zhàn)略,可以做到“東方不亮西方亮”,大 大降低企業(yè)面臨的風(fēng)險,使企業(yè)的發(fā)展更加平衡,有助于企業(yè)順利地渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)。公司的多元化是采用不同的方式來運(yùn)作不同的業(yè)務(wù) ,而不是用同一種方式運(yùn)作所有的業(yè)務(wù),
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