供應(yīng)鏈管理案例蘋果供應(yīng)鏈管理

1、蘋果供給鏈治理2021 年 5 月喬布斯 +庫克 =蘋果.喬布斯學(xué)不會,中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲 得關(guān)于供給鏈治理的教益近年來,蘋果公司的成就舉世矚目. 這家創(chuàng)立于 1976 年的公司,成功推出 iPod 、iPhone 、 iPad 系列產(chǎn)品,改變了人們的生活方式,重新“創(chuàng)造了移動智能終端.蘋果在“世界 500 強(qiáng)中的排名不斷攀升, 2021年已位列第 55 位.蘋果成功的秘密究竟是什么一直以來, 中國企業(yè)都慨嘆： 那是由于蘋果擁有喬布斯, 一 個(gè)深諳商業(yè)哲學(xué)和引導(dǎo)消費(fèi)者需求的天才. 中國之所以沒有出現(xiàn)蘋果這樣的企業(yè), 是由于不 可能存在另一個(gè)喬布斯.這種觀點(diǎn)有其合理性：領(lǐng)袖人物是無法復(fù)

2、制的.然而,蘋果成功實(shí)際上應(yīng)歸因于兩點(diǎn)： 一是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品, 二是卓越的供給鏈治理. 現(xiàn)代企業(yè)的競爭其實(shí)也是供給鏈之間的競爭.在 IT 產(chǎn)業(yè)的微利環(huán)境下,蘋果能夠獨(dú)占業(yè)界 70%的利潤,除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外,隱藏在幕后而未被人們廣泛認(rèn)知的是能夠通過供給 鏈治理實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的軟硬件集成, 為消費(fèi)者提供超乎想象的體驗(yàn). 業(yè)界公認(rèn), 蘋果產(chǎn)品中采用 的技術(shù)并非是概念性的技術(shù)變成現(xiàn)實(shí), 而是現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)存在的技術(shù)的集合. 蘋果能夠?qū)⑦@些 優(yōu)秀的單個(gè)技術(shù)集成起來, 滲透到 上游所有元器件的開發(fā)、 生產(chǎn)和制造的過程中, 始終 領(lǐng)先競爭對手一到兩年,大殺器正是供給鏈治理.在 Gartner “ 2021 全

3、球最正確供給鏈治理 25 強(qiáng)排行榜中,蘋果依舊力壓群雄,再次排名第一,以龐大的物流體系建設(shè)聞名的亞馬 遜那么屈居第二.作為一個(gè)供給鏈領(lǐng)域的后來者, 蘋果在短短幾年內(nèi)開展出了競爭對手羨慕不已的全球化 供給鏈. 其中,許多前瞻性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學(xué)著建設(shè)全球化供給鏈的中國 企業(yè)借鑒.即便喬布斯學(xué)不會,中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關(guān)于供給鏈治理的教益.供給鏈的極簡主義蘋果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)驚人地崇尚極簡主義.供給鏈也如此.簡潔性是供給鏈設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原那么. 一個(gè)復(fù)雜的供給鏈, 再細(xì)心的治理也難免統(tǒng)籌不 當(dāng),產(chǎn)生失誤. 為了使供給鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的水平, 供給鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡 的、

4、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合.尤其是對于蘋果這樣的產(chǎn)品形象高端、 專注 于產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的企業(yè),供給鏈的靈活快速響應(yīng)十分重要.為了實(shí)現(xiàn)供給鏈的極簡化,蘋果采取了兩個(gè)舉措.第一, 簡化公司業(yè)務(wù).蘋果以前是一個(gè)自給自足的保守者,自己生產(chǎn)芯片、主板等零部 件,自己組裝產(chǎn)品,但這種供給鏈在 IT 產(chǎn)業(yè)分工精密、技術(shù)和設(shè)備要求日漸提升、從縱向 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演化為橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下早已不合時(shí)宜.在蒂姆庫克進(jìn)入蘋果之前,蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下, 1997財(cái)年蘋果損失超過 10 億美元.蒂姆庫克開始大規(guī)模減記公司的制造資產(chǎn),將一些簡單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司.這樣, 蘋果能夠?qū)⒆约鹤钌?/p>

5、長的設(shè)計(jì)和營銷的價(jià)值發(fā)揮到極致.蘋果公司只設(shè)計(jì)外包, 而將生產(chǎn)交給其他公司來完成. 蘋果過去一直生產(chǎn) PC機(jī)主板,但在1998年的調(diào)查中,蘋果發(fā)現(xiàn), 一些生產(chǎn)商的主板已經(jīng)好于蘋果生產(chǎn)的主板. 因此, 蘋果斷定將這一業(yè)務(wù)賣掉, 并將生產(chǎn)外 包給這些生產(chǎn)商.現(xiàn)在, 蘋果將全部精力都投入整個(gè)產(chǎn)品鏈中的設(shè)計(jì)和品牌兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),從世界各地網(wǎng)而且強(qiáng)化了蘋果羅零部件廠商以及組裝廠商進(jìn)行生產(chǎn). 這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤, 的競爭優(yōu)勢,使得強(qiáng)者越強(qiáng).第二,簡化產(chǎn)品線. 1997年喬布斯回歸蘋果時(shí),蘋果僅臺式電腦就有 12 種.喬布斯畫 了一個(gè)象限,橫軸的一端是高端用戶,另一端是一般消費(fèi)者 ; 縱軸的一端是

6、臺式機(jī),另一端 是筆記本,每個(gè)象限只有一種電腦,將 12 種簡化成 4種.蘋果還盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部 件,從而大大減少了產(chǎn)品生產(chǎn)所需的備用零部件數(shù)量和半成品數(shù)量,能夠?qū)⒕杏诙ㄖ飘a(chǎn)品, 而不是搬運(yùn)存貨. 例如, iPod 實(shí)用了通用 IC ,減少了元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫存. 2007 年,蘋果的存貨周轉(zhuǎn)水平到達(dá),業(yè)績增長 %.簡化產(chǎn)品線有三個(gè)好處.首先,至繁歸于至簡.產(chǎn)品線越簡單,制造就越容易,供給鏈就越簡潔,治理就越容易 做好.從供給鏈治理的角度來看,產(chǎn)品簡化之后方案、執(zhí)行、采購、物流等環(huán)節(jié)的治理也會 隨之簡化.其次, 蘋果產(chǎn)品高度定義, 型號非常單一, 讓蘋果在供給鏈上獲得其他廠商難以

7、獲得的 規(guī)模優(yōu)勢, 使其成為各個(gè)供給商的最高規(guī)格客戶, 議價(jià)權(quán)遠(yuǎn)高于其他訂貨商. 得益于龐大的 采購量, 蘋果在零部件本錢、 制造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲得了巨大的折扣, 從而獲得較高的 利潤率.最后, 客戶需求是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉, 是供給鏈一切活動的起點(diǎn). 供給鏈最難的是需 求的預(yù)測和方案, 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是目前的技術(shù)可以解決的. 無論采用多么先進(jìn)的模型和方法, 都只 能是獲得接近準(zhǔn)確的結(jié)果. 因此, 產(chǎn)品線太長就增加了預(yù)測的難度, 從而產(chǎn)生供給鏈中魔鬼 般可怕的存貨. 目前, 中國的運(yùn)動服裝產(chǎn)業(yè)就正在經(jīng)歷這樣的沖擊. 而像蘋果這樣引領(lǐng)消費(fèi) 需求、 產(chǎn)品線短、銷量巨大的產(chǎn)品, 銷量的預(yù)測和方案就變得比

8、擬容易,剩下的只是低本錢 高效率地實(shí)現(xiàn)原材料的供給、產(chǎn)品生產(chǎn)和最迅速的全球鋪貨.構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)一個(gè)全球化的供給鏈的根本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ),即供給鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合, 每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程, 成為自組織的獨(dú)立制造島, 根據(jù)需求信息 的傳導(dǎo),高效整合資金流和物流,以滿足消費(fèi)者需求.蘋果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后, 初步建立起了一個(gè)全球化的供給鏈. 但他們并不滿足, 而是致力于將供給鏈升級為一個(gè)競爭對手難以模仿的“生態(tài)系統(tǒng).這可以說是蘋果供給鏈治理的一個(gè)核心智慧. 供給鏈實(shí)際運(yùn)行的效率取決于供給鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧,因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)最正確供給鏈治

9、理的保證.只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成 員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動性和創(chuàng)造性, 實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào), 供給鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮 最正確的效能.分析蘋果的全球化供給鏈,可以發(fā)現(xiàn)其供給鏈設(shè)計(jì)非常符合 IT 產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境.首先, 蘋果實(shí)行單一制造策略, 公司絕大局部的硬件產(chǎn)品都在亞洲制造.而目前, 蘋果 產(chǎn)品的市場重心正是在新興市場. 在接近銷售市場的地點(diǎn), 利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞動力、 土地等 資源進(jìn)行制造, 輔以少數(shù)零部件的空運(yùn)和海運(yùn), 完全能夠滿足蘋果的市場需求. 這使得蘋果 可以大幅降低本錢,而且只需在少數(shù)地點(diǎn)協(xié)調(diào)物流和出貨業(yè)務(wù).其次,蘋果公司的供給商遍布全球,分布在中國臺灣地區(qū)和美國、韓國、德國等地,在

10、 中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地, 最后主要由富士康組裝成機(jī). 即使在單一地區(qū)因缺乏 某種關(guān)鍵組件而在全球造成整個(gè)系統(tǒng)中斷的情況下, 蘋果這種分布式電子制造也能使其免受 沖擊.再次, 蘋果也不是完全放棄本地制造. 對于一些高端的定制產(chǎn)品, 蘋果使用愛爾蘭的自 有組裝廠自己組裝. 事實(shí)證實(shí), 在滿足非常個(gè)性化的高端需求方面, 完全由自己掌控的制造 單元能夠保證產(chǎn)品完美的質(zhì)量.最后,蘋果的供給鏈中包括三種類型的供給商負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)的富士康、負(fù)責(zé)生產(chǎn)IPS屏幕的供給商LG及夏普、負(fù)責(zé) CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等.其中,富士康負(fù)責(zé) 組裝生產(chǎn), 但蘋果其實(shí)把很多零部件的談判權(quán)和定價(jià)權(quán)都交給了富士康

11、, 充分發(fā)揮了富士康 集成組裝的水平. 因此, 在蘋果公布的全球 156 家官方產(chǎn)品和零部件供給商之外, 還有很多 我們看不見的供給商, 有的甚至只生產(chǎn)一個(gè)螺絲釘或者一種特殊涂料. 蘋果通過這樣有層次 的供給鏈結(jié)構(gòu),減少了管控幅度和難度,提升了供給鏈的運(yùn)行效率.現(xiàn)在,蘋果的供給鏈已經(jīng)演化成一個(gè)由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供給廠商、 組裝廠、零售體系、 App 開發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng).在這個(gè)相對封閉 的生態(tài)系統(tǒng)中, 蘋果幾乎可以限制供給鏈從設(shè)計(jì)到零售的方方面面. 那么, 蘋果是如何發(fā)揮 系統(tǒng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性,建立協(xié)調(diào)的伙伴關(guān)系的呢蘋果的關(guān)鍵就是“共贏.一方面,

12、對于供給商特別是中國的制造企業(yè)來說, 打入蘋果的供給鏈?zhǔn)且粋€(gè)了不得的成 績,是值得大書特書的.由于,進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)能夠給他們帶來很多好處.首先, 蘋果將資金流前移, 為供給商提供了足夠的資金保證. 這對于接下一筆訂單就要 提前付出一大筆采購本錢和人工本錢的供給商來說簡直是福音.蘋果對工廠說, 所有設(shè)備我來買, 但只能干我的活. 這樣一來, 供給商就免除了設(shè)備和折舊的投資風(fēng)險(xiǎn),消除了業(yè)務(wù)的 不確定性.以富士康為代表的大型代工廠,70%到 80%的設(shè)備是自費(fèi)購置,而對于規(guī)模較小的代工廠商,蘋果會購置其中50%的設(shè)備,免費(fèi)提供給這些代工廠使用.其次,效勞于蘋果具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性,這對于制造商來說十分重要

13、.對于供給商來說, 客戶的穩(wěn)定訂單流至關(guān)重要. 如果供給商剛剛為一個(gè)客戶擴(kuò)充了產(chǎn)能, 而客戶產(chǎn)品銷售出現(xiàn) 大的波動, 那么供給商的投資就是打了水漂,利潤率就會隨之下降.而蘋果的銷量很大,訂單流比擬穩(wěn)定. 盡管為蘋果打工的利潤較低,但是蘋果的每一款產(chǎn)品的銷售周期較長, 因此 一旦生產(chǎn)線開動,利潤就源源不斷,治理上也更容易、更清楚.相比之下,如果給三星供給 元器件, 三星的 型號眾多, 每款產(chǎn)品的市場反響各不相同, 這對供給商的生產(chǎn)治理十分 不利. 即使暫時(shí)沒有活干,工人也可以不離崗,由于蘋果為他們開工資.如果在產(chǎn)能上有瓶 頸,蘋果情愿等待也不愿意為了搶時(shí)間把訂單交給臨時(shí)找的工廠.再次, 獲得的利

14、潤較高.盡管蘋果對供給鏈的整合,給蘋果帶來巨大的利潤, 其代工廠商分得的利潤份額相對渺小,但在絕對額上并不低.以 iPhone4 為例,中國公司 包括中國 臺灣企業(yè) 在產(chǎn)業(yè)鏈條上所占的份額都非常小,而且多是在芯片臺積電 和組裝 鴻海精密、富士康 等環(huán)節(jié),僅占 iPhone4 總本錢美元中的美元,不到零售價(jià)的 1%.據(jù)此,很多評論認(rèn) 為蘋果是在壓榨供給鏈利潤以自肥.但他們沒有看到為什么供給商對蘋果的召喚趨之假設(shè)鶩, 對蘋果給的價(jià)格甘之如飴.實(shí)際上,蘋果給供給商的價(jià)格都是允許他們有合理利潤的價(jià)格. 對于享有下層供給商談判權(quán)的富士康,利潤空間還要更大一些.最后,和蘋果這樣的強(qiáng)者合作, 能夠大大提升供

15、給商的水平. 蘋果通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)限制, 提升了代工廠商的生產(chǎn)水平和技術(shù)開發(fā)水平, 教會了他們?nèi)绾紊a(chǎn)一個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品. 同時(shí), 與蘋果合作將極大地提升廠商在業(yè)界的地位： 如果它們是蘋果的供給商, 那么它們就會被看 作業(yè)界一流的廠商. 替蘋果做過代工的工廠由于開展出了頂尖的設(shè)備和流程限制, 所以也比 較容易接到其他品牌的訂單.因此,不少元器件供給商由開始給蘋果、三星、HTC供貨,變成最后“只給蘋果一家供 貨.每當(dāng)蘋果推出新產(chǎn)品之際, “蘋果概念就推動局部上市元器件廠商股價(jià)大漲.另一方面, 通過構(gòu)建供給鏈生態(tài)系統(tǒng), 實(shí)現(xiàn)最靠近生產(chǎn)線的研發(fā), 蘋果極大地降低了研 發(fā)本錢, 快速將創(chuàng)新設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,

16、 獲得了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新優(yōu)勢. 這讓對手望而生 畏.蘋果和富士康、三星、LG TPK等廠商合作多年,在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán),并共同 開發(fā)出了一些短期內(nèi)領(lǐng)先對手的生產(chǎn)工藝. iPad2 之所以能做得那么薄,和富士康多年的代 工積累有密切關(guān)系. iPad2 所需要的鋁鎂合金重達(dá) 2 公斤,在生產(chǎn)過程中需要挖空 90%的原 料,最后真正用到的只有 200 克.這對加工工藝要求非常高. iPhone4 的外表玻璃加工技術(shù) 要求工藝非常高,中國湖南的藍(lán)思科技和蘋果一起開發(fā)出一套加工工藝,才有了iPhone4這么漂亮的外殼.iPhone的電容式多點(diǎn)觸摸屏,背后是 TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授 權(quán)

17、開發(fā)出的一系列專利.蘋果甚至與供給商一起研發(fā)制造設(shè)備.由于MacBook機(jī)身使用了 unibody 次成型工藝,需要用一塊完整的鋁片制成, 因此在生產(chǎn)這種新設(shè)計(jì)時(shí), 蘋果的設(shè)計(jì)師與供給商共同開發(fā)了 一種專用的新設(shè)備.這種專注于產(chǎn)品線并對設(shè)備進(jìn)行定制的水平,成為蘋果的一大優(yōu)勢.在蘋果的新產(chǎn)品研發(fā)中,大局部工作是供給商完成的.蘋果自身的研發(fā)費(fèi)用在整個(gè)IT業(yè)來看并不靠前. 蘋果的相對研發(fā)投入比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及三星, 絕對研發(fā)投入金額更比不上微軟. 蘋果 2021 年研發(fā)費(fèi)用為 34 億美元,這個(gè)數(shù)字還比 2021年的 24億美元大幅提升了 10億美 元,此前的 2021年僅為 18億美元.而蘋果在 202

18、1 年財(cái)年的營業(yè)額為億美元,也就是說蘋 果的研發(fā)投入銷售占比只有 2%.事實(shí)上, 2005 年開始, 蘋果公司的研發(fā)支出比就年年下降. 相比之下,三星電子每年把大約6%的營收投入到研發(fā)之中,比例為蘋果的三倍以上;微軟在 整個(gè) 2021財(cái)政年度的研發(fā)費(fèi)用那么到達(dá)了 98 億美元,研發(fā)部門在微軟員工總數(shù)中的比例高達(dá) 51%,比蘋果高出 39%.蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)競爭優(yōu)勢必須通過供給鏈來實(shí)現(xiàn), 而領(lǐng)先市場的設(shè)計(jì)導(dǎo)致很多時(shí)候 蘋果產(chǎn)品的元器件要求超出了供給商企業(yè)的水平. 對這些元器件的供給需要供給商研發(fā)并試 產(chǎn),初期不僅需要大量的研發(fā)投入,而且良品率也很低,通常只有20%左右.即使在蘋果驗(yàn)收合格之后,

19、良品率也只有 80%.以觸摸屏為例,宸鴻的觸摸屏剛投產(chǎn)時(shí)良率僅有8%,經(jīng)過反復(fù)改進(jìn)生產(chǎn)線也僅提升至 80%左右,其他廠商的良率比這還要低得多,短期內(nèi)很難到達(dá)同 樣的品質(zhì). 而通過對供給商的設(shè)備投資, 進(jìn)行合作研發(fā), 蘋果完成了不可能的任務(wù),將在競 爭對手看來還是概念的技術(shù)變成了商業(yè)化的現(xiàn)實(shí).蘋果構(gòu)建供給鏈生態(tài)系統(tǒng)的成功對中國企業(yè)有很大的借鑒意義. 一方面,供給鏈的物流、 信息流、資金流要非常通暢,才能運(yùn)行順暢. 如果企業(yè)和供給商之間只是一紙硬性合約,不 考慮他們的現(xiàn)實(shí)困難,就等同于推卸責(zé)任,和供給商之間的關(guān)系不會好,物流、信息流、資 金流一定會出問題.這就是很多中國服裝000902, 股吧 企

20、業(yè)所面對的情況：強(qiáng)制經(jīng)銷商訂貨,不管能不能賣出去,結(jié)果形成渠道存貨危機(jī).另一方面,整個(gè)供給鏈的“鏈主要考慮 從增加價(jià)值的角度把產(chǎn)品做好, 而不能只專注于把價(jià)格降得很低, 否那么就會導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略 嚴(yán)重趨同, 產(chǎn)品同質(zhì)化, 沒有創(chuàng)新. 由于被壓榨的供給商當(dāng)然沒有水平創(chuàng)新,結(jié)果只能是損 害供給鏈.沒有國際一流的供給商,就沒有國際一流的產(chǎn)品.嚴(yán)格的管控蘋果的全球化供給鏈,是一個(gè)層次清楚的結(jié)構(gòu).總體上看是一頭大、一頭小. 蘋果作為 整個(gè)供給鏈的“鏈主 ,主導(dǎo)著整個(gè)供給鏈的價(jià)值分配和運(yùn)行協(xié)調(diào).在保證供給鏈成員企業(yè) 之間合作關(guān)系的根底上, 蘋果還有一整套治理和限制舉措, 以對整個(gè)供給鏈的運(yùn)行質(zhì)量和標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)

21、行治理,幫助各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化、創(chuàng)造價(jià)值. 這套制度現(xiàn)在看來還是行之有效的. 在蘋果美 國總部總攬大權(quán)的情況下, 蘋果克服了一對多的治理難題, 實(shí)現(xiàn)了多年的高品質(zhì)、 高出貨量、 高創(chuàng)新頻率.從挑選代工制造商開始, 蘋果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標(biāo)準(zhǔn). 在選擇供給商的 時(shí)候, 蘋果美國總部會派出專門團(tuán)隊(duì)到工廠考察, 考核工程眾多, 要求嚴(yán)格.零部件的生產(chǎn) 工藝要求非常高,供給商要具備一定的生產(chǎn)實(shí)力,產(chǎn)量要穩(wěn)定、充足. 因此蘋果只對占據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣. 蘋果對企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設(shè)很重視, 由于如果 一個(gè)制造企業(yè)有信息系統(tǒng), 那么就證實(shí)這個(gè)企業(yè)實(shí)力很強(qiáng), 對流程管控也比擬重視.

22、 通過信 息系統(tǒng),蘋果公司的美國總部就能通過遠(yuǎn)程限制獲得工廠的產(chǎn)品信息.一旦選擇了供給商, 蘋果對代工廠商的限制力就開始表達(dá)出來. 從廠房的規(guī)劃建設(shè)到如 何培訓(xùn)工人, 再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和軟件、 原材料, 代工廠都會得到蘋果的建議, 而且這種建議是帶有強(qiáng)制性的. 有時(shí),蘋果甚至?xí)付ㄔ牧系墓┙o商和尾端外包的代工廠.凡被蘋果選中的代工廠商, 必須使用蘋果指定的生產(chǎn)設(shè)備, 以保證每一個(gè)產(chǎn)品模具的質(zhì) 量.蘋果選定代工廠商以后會進(jìn)行試量產(chǎn), 每次試量產(chǎn)的時(shí)間持續(xù)長達(dá)兩三個(gè)月, 根據(jù)產(chǎn)品 結(jié)果重復(fù)進(jìn)行 4 到 5 次,以給代工廠商充裕的時(shí)間提升產(chǎn)品品質(zhì).一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求

23、, 蘋果那么深入生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié), 事 無巨細(xì),都要過問. IT 產(chǎn)品的生產(chǎn)過程繁復(fù)而精密,牽涉數(shù)萬零件和設(shè)備,其中只要一個(gè) 環(huán)節(jié)出問題,就會導(dǎo)致最后產(chǎn)品的不合格.蘋果相信,只有了解一線的情況,才能保證產(chǎn)品 質(zhì)量, 并防患于未然,及時(shí)應(yīng)對.蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊(duì)伍, 僅在富士康工廠 就有近 5000 名駐廠工程師負(fù)責(zé)保證蘋果產(chǎn)品一流質(zhì)量和生產(chǎn)效率.每天, 蘋果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場了解情況, 與工廠的一線負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)溝通. 為 了保證工程師和工廠之間的順暢溝通,在蘋果位于中國的代工廠,駐廠工程師都是 30 歲以 上的中國人, 只有少數(shù)是新加坡等地外派來的. 駐廠工程師的人數(shù)根

24、據(jù)工藝的復(fù)雜程度配備, 工藝較為復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會配備兩到三個(gè)工程師, 工藝簡單的那么只要一到兩個(gè). 他們整天負(fù) 責(zé)代工廠的指標(biāo)考核, 為流水線上的產(chǎn)品質(zhì)量打分, 并嚴(yán)格限制交貨期限. 如果一個(gè)零件有 不合格的嫌疑, 就要叫停這條生產(chǎn)線.然后, 工程師要與廠方和總部溝通, 在短時(shí)間內(nèi)對問 題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度做出定義,在不影響生產(chǎn)進(jìn)度的情況下改善質(zhì)量.由于工作壓力很大, 駐廠工程師流動性很大,有時(shí)一個(gè)工藝環(huán)節(jié)一年就換 2 到 3 次.每次供給商出現(xiàn)問題,蘋果會要求他們在 供給商必須加班加點(diǎn)地解決問題.每個(gè)季度, 后的,未來獲得的訂單配額將會越來越少.12 小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋.此時(shí),蘋果會

25、對所有供給商進(jìn)行打分、排名.排名靠由于蘋果的研發(fā)是和供給商共同完成的, 出于營銷和保密的需要, 代工廠所有人員都會 被要求簽署保密協(xié)議.從產(chǎn)品圖紙到人員管控流程,尤其是產(chǎn)品外觀這個(gè)蘋果的最大秘密, 都不能有絲毫泄露. 這種保密限制的壓力對于代工廠來說屬于高壓線. 如富士康, 為了履行 保密協(xié)議, 實(shí)施嚴(yán)格的等級制度和安檢制度. 為了追蹤生產(chǎn)效率, 并保證產(chǎn)品在發(fā)布前夕對 外保密, 蘋果還會在局部包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器, 使得該公司的總部員工可以追蹤中國工 廠的狀況,預(yù)防泄密.為了逃避檢查,蘋果曾經(jīng)將產(chǎn)品裝在土豆包裝箱內(nèi)運(yùn)輸.當(dāng) iPad2 發(fā)布時(shí),蘋果將所有成品都放在包裝箱內(nèi),并由該公司的員工

26、監(jiān)視每一個(gè)傳送點(diǎn) 碼頭、機(jī)場、卡車倉庫以及分銷中央 ,以保證每臺設(shè)備不出問題.在供給環(huán)節(jié), 蘋果做到了細(xì)節(jié)上的無縫把控. 蘋果在治理供給商的過程中遵循一個(gè)原那么, 即必須完全限制 生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié),要了解每一個(gè)元器件的來源、研發(fā)、 生產(chǎn)、 測試等過 程.當(dāng)蘋果索取觸摸屏等零部件的報(bào)價(jià)時(shí), 會要求廠商提供報(bào)價(jià)的所有細(xì)節(jié)信息, 包括材料 和人工本錢估算, 以及廠商自身的預(yù)估利潤. 由于隨著技術(shù)的成熟和市場的變化, 產(chǎn)品 以及元器件的價(jià)格也日趨下降. 根據(jù)市場變化, 蘋果每個(gè)季度會與元器件供給商總結(jié)上一季 度的合作, 并談判新的價(jià)格.所以, 蘋果 的本錢每個(gè)季度都會下降,從而保證蘋果 的利潤率.為使蘋

27、果和供給商能獲得準(zhǔn)確的信息流, 蘋果設(shè)置了與富士康等零部件供給商共享的關(guān) 于生產(chǎn)方案和進(jìn)程的數(shù)據(jù)庫. 這樣, 供給商的交貨治理人員不用等待蘋果的通知, 就可以直 接在網(wǎng)上獲取蘋果的最新需求,直接投入生產(chǎn); 生產(chǎn)治理人員不斷將交貨日程和數(shù)量等關(guān)鍵信息傳到數(shù)據(jù)庫中, 蘋果的少量治理人員只要根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo), 就能利用數(shù)據(jù)庫的信息對供給 商進(jìn)行治理和評估. 信息的集成化打破了傳統(tǒng)供給鏈的線性和多層結(jié)構(gòu), 形成了一種端對端 的、共享、 動態(tài)的伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò),極大地加速了蘋果和供給商之間的溝通, 使得蘋果的供給 鏈具備更大的伸縮性和敏捷性.占據(jù)專用性資源蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對供給鏈的戰(zhàn)略性使用.庫

28、克這位新CEO曾經(jīng)送給 同事們多本?與時(shí)間競爭? ,這本書講述的是如何將供給鏈作為一項(xiàng)戰(zhàn)略武器來使用.IT 產(chǎn)業(yè)變化迅速,同時(shí)產(chǎn)品制造復(fù)雜精密,產(chǎn)業(yè)供給鏈中存在許多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),這就產(chǎn) 生了一種將供給鏈變成戰(zhàn)略行動的可能： 占據(jù)專用性資源, 牢牢抓住供給商, 并打擊競爭對 手.這就是蘋果大手筆的供給鏈戰(zhàn)略投資的動力所在.專用性資產(chǎn)是指, 只有當(dāng)該項(xiàng)資產(chǎn)和某個(gè)特殊的用途結(jié)合在一起的時(shí)候, 這種資產(chǎn)才是 有價(jià)值的, 否那么它的價(jià)值根本上表達(dá)不出來, 或者即使有價(jià)值, 與為了獲得這項(xiàng)資產(chǎn)所進(jìn)行 的投入相比, 資產(chǎn)的所有者也是受損失的. 資產(chǎn)的專用性越強(qiáng), 其所有者在和別人進(jìn)行談判 時(shí)的“籌碼也就越少.在

29、這種情況下,蘋果就能抓住主動權(quán).曾經(jīng),蘋果設(shè)計(jì)師決定給下一代 MacBook 增加一項(xiàng)新功能： 在屏幕上方設(shè)計(jì)一個(gè)小綠燈, 穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置. 但存在一個(gè)問題, 從物理學(xué)上講, 光線是不可能穿 過金屬的. 專家發(fā)現(xiàn), 可以利用激光在鋁制外殼上打一個(gè)人眼幾乎無法識別的小孔, 足以讓 光線穿過. 要將這種解決方案大規(guī)模付諸實(shí)施,蘋果需要大量的激光器.蘋果發(fā)現(xiàn),有一家 美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設(shè)備經(jīng)過一些改進(jìn)后, 可以勝任這項(xiàng)工作, 每臺設(shè)備 售價(jià)通常為 25 萬美元左右.蘋果說服賣家簽訂保密協(xié)議,并購置了數(shù)百臺設(shè)備,用于為綠 燈打孔.這些設(shè)備是免費(fèi)提供給供給商使用的,

30、供給商往往也對此表示歡送： 不用自己為專用性 資產(chǎn)投資. 蘋果的初衷也是為了制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品. 但事情開展到后來, 供給商會忽然發(fā) 現(xiàn),自己已經(jīng)成為蘋果的獨(dú)家供給商, 并且在蘋果大筆預(yù)付款、 設(shè)備和技術(shù)投資的誘惑下不 斷開發(fā)蘋果需要的技術(shù)和制造工藝, 而這些通常都不是自己獨(dú)享的. 結(jié)果就是, 不想為單獨(dú) 客戶投資于專用性資產(chǎn)的供給商,卻不自覺地把自己變成了專用性資產(chǎn).蘋果通過對創(chuàng)新節(jié)奏的把握牢牢限制了供給商. 在新生產(chǎn)線量產(chǎn)后, 根據(jù)蘋果和供給商 的協(xié)議,蘋果可以低價(jià)采購.蘋果不斷推出新產(chǎn)品,對原有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn),在這一過程中, 不但提升了用戶體驗(yàn), 而且將供給商拉上了自己的戰(zhàn)船. 在技術(shù)更新

31、換代迅速的 IT 產(chǎn)業(yè)中, 放棄創(chuàng)新無異于等死. 供給商不愿意放棄和蘋果合作的時(shí)機(jī), 就必須投入非常大的力量來改 善生產(chǎn)線, 研發(fā)制造技術(shù). 如果蘋果提出了下一代產(chǎn)品的要求, 供給商必須集中精力到下一 條生產(chǎn)線上.獨(dú)占了供給商資源非常值回票價(jià). 在市場容量有限并瞬息萬變的情況下, 供給鏈的爭奪 將決定終端出貨量的數(shù)字,隨之影響后續(xù)的供給鏈地位,形成循環(huán).IT 制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大,必須到達(dá)很大的產(chǎn)量才能收回投資.目前,還只有蘋果 有底氣能夠和供給商簽訂大批量的長期供貨協(xié)議. 蘋果可以對一家供給商砸下數(shù)十億美元的 預(yù)付款, 要求該供給商承諾將多數(shù)生產(chǎn)水平提供給蘋果. 蘋果甚至為供給商支付工廠建設(shè)費(fèi) 用,以獲得新零部件的獨(dú)家采購權(quán). 如果業(yè)界最優(yōu)秀的供給商的精力都用于滿足蘋果的不斷 提升的要求,就沒有太多時(shí)機(jī)去擴(kuò)張產(chǎn)能以效勞于其他企業(yè).因此,從這一個(gè)角度說, 蘋果實(shí)際上壟斷了 IT 制造業(yè)的創(chuàng)新.其他企業(yè)的產(chǎn)品不僅在質(zhì)量和性能上趕不上蘋果的產(chǎn)品,而且往往由于缺乏關(guān)鍵零部件而產(chǎn)量缺乏,跟不上市場需求