PMP項(xiàng)目管理之項(xiàng)目溝通管理

1、項(xiàng)目經(jīng)理花多少時(shí)間放在項(xiàng)目溝通上？ 90以上！提綱：提綱：1. 1.干系人分析干系人分析2.2.四步溝通法四步溝通法項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四類干系人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四類干系人28%的人是 “上進(jìn)型”：希望自身水平能不斷地提高，并可獲得進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)；22%的人是 “過客型”：也就是從來就不打算長期從事這項(xiàng)工作；30%的人是“步兵型”：不太渴望得到提升，但對工作有一定的興趣并會(huì)盡自己最大努力去做；20%的人則屬于“功利型”：簡單地說就是給多少錢干多少事。如何有效的管理干系人如何有效的管理干系人案例：某企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)整合項(xiàng)目，總經(jīng)理任命財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)此次信息化建設(shè)；任命信息化總監(jiān)擔(dān)任項(xiàng)目組長，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)和

2、業(yè)務(wù)部門積極參與項(xiàng)目實(shí)施；信息部主任和其他技術(shù)人員負(fù)責(zé)軟件系統(tǒng)管理和硬件技術(shù)支持。第一步：第一步：無一遺漏無一遺漏的的識(shí)別項(xiàng)目干系人及其角色識(shí)別項(xiàng)目干系人及其角色實(shí)戰(zhàn)工具：項(xiàng)目干系人全景圖第二步：分析干系人的重要程度第二步：分析干系人的重要程度實(shí)戰(zhàn)工具：干系人序列圖（由弱到強(qiáng)）第三步：分析干系人的支持度實(shí)戰(zhàn)工具：干系人統(tǒng)一戰(zhàn)線圖、干系人坐標(biāo)系第四步：項(xiàng)目干系人分析與定位第四步：項(xiàng)目干系人分析與定位實(shí)戰(zhàn)工具：干系人管理總控表序號(hào)姓名職位重要性立場坐標(biāo)格關(guān)注焦點(diǎn)性格特征備注1王首倡者0.8支持A1項(xiàng)目價(jià)值、人員素質(zhì)、擔(dān)心失敗注重結(jié)果、不注重過程比較堅(jiān)持自己觀點(diǎn)2張接口人0.6支持A2上線時(shí)間、功能

3、實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)合理性做事條理性強(qiáng)注重實(shí)效管理意識(shí)強(qiáng)軟件水平較高、急于出業(yè)績3劉技術(shù)負(fù)責(zé)人0.3反對C2技術(shù)領(lǐng)先、個(gè)人利益要滿足技術(shù)性人才、不注重溝通認(rèn)為項(xiàng)目技術(shù)落后4李業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人0.6中間B1功能豐富、操作簡單工作認(rèn)真負(fù)責(zé)喜歡討論業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢5余技術(shù)人員0.2支持A3自身工作得到認(rèn)可、學(xué)習(xí)新技術(shù)注重細(xì)節(jié)、喜歡學(xué)習(xí)工作配合程度高6洪項(xiàng)目監(jiān)理0.5反對C2懷疑我方技術(shù)實(shí)力、體現(xiàn)他專業(yè)自以為是說話強(qiáng)勢、不好溝通7付最終用戶0.1中間B3受到尊重、滿足使用習(xí)慣重細(xì)節(jié)、比較認(rèn)真擔(dān)心對現(xiàn)工作沖擊8盧乙方領(lǐng)導(dǎo)0.9支持A1客戶滿意度注重多方綜合平衡對本項(xiàng)目非常重視9徐項(xiàng)目成員0.2支持A3項(xiàng)目順利結(jié)束、不經(jīng)常加

4、班技術(shù)水平較高工作效率高、反對加班充分了解干系人四類需求充分了解干系人四類需求只有了解干系人需求，才能在溝通中達(dá)成一致。了解客戶需求之后，如何把信息、思想和情感在項(xiàng)目利害相關(guān)者之間高效、正確傳遞？ 視屏展現(xiàn)提綱：提綱：1. 1.干系人分析干系人分析2.2.四步溝通法四步溝通法做為乙方乙方項(xiàng)目經(jīng)理，如何與干系人溝通呢? 案例分析：案例分析： 某企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)整合項(xiàng)目在10月10日簽訂了正式的項(xiàng)目合同，要求在2個(gè)月里完成全部項(xiàng)目任務(wù)。 10月12日，客戶方項(xiàng)目總監(jiān)主導(dǎo)了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，參加項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的人員包括客戶方項(xiàng)目相關(guān)人員、乙方實(shí)施人員和與本項(xiàng)目實(shí)施密切相關(guān)的第三方的相關(guān)人員，但客戶方的高層沒有參加

5、。 進(jìn)行快1周時(shí)，客戶高層親自過問項(xiàng)目，感覺進(jìn)度和乙方工作沒有達(dá)到他的要求，11月08日打電話到乙方公司銷售老總投訴。 乙方負(fù)責(zé)實(shí)施的老總在11月10日與客戶高層見面溝通并達(dá)成一致，確定了項(xiàng)目目標(biāo)，并協(xié)調(diào)了本項(xiàng)目的資源。 期間項(xiàng)目組和客戶技術(shù)負(fù)責(zé)人員又連續(xù)加班加點(diǎn)1個(gè)多月，終于在12月20日項(xiàng)目測試通過后上線，雙方一致認(rèn)為僅存在較小問題，不影響系統(tǒng)使用。 客戶方在12月28日召開項(xiàng)目上線的盛大發(fā)布會(huì)。 此后，項(xiàng)目組又花了3周左右時(shí)間解決項(xiàng)目遺留問題，乙方公司項(xiàng)目績效監(jiān)控發(fā)現(xiàn)此項(xiàng)目已延期4周且績效較低，催促盡快推動(dòng)項(xiàng)目驗(yàn)收回款！ 但此時(shí)最終用戶卻指出了項(xiàng)目存在巨大問題，沒有滿足他們的全部需求(總

6、結(jié)了一個(gè)長長的問題列表，估計(jì)全部解決還要延長1個(gè)多月)?？蛻舾邔右舱J(rèn)為項(xiàng)目問題相當(dāng)嚴(yán)重，客戶方項(xiàng)目總監(jiān)發(fā)了一封措辭非常嚴(yán)厲的公文做為乙方乙方項(xiàng)目經(jīng)理，如何與干系人溝通呢?第一步：確定溝通的最終目標(biāo) 本案例反映的溝通的最終目標(biāo)就是用可以接受的代價(jià)，盡快將項(xiàng)目收尾和拿到相應(yīng)款項(xiàng)，讓各項(xiàng)目利害相關(guān)者都相對滿意。做為乙方乙方項(xiàng)目經(jīng)理，如何與干系人溝通呢?第二步：確定各個(gè)溝通子目標(biāo)本案例可以制定以下溝通子目標(biāo)：1）確認(rèn)問題，與客戶技術(shù)人員和乙方項(xiàng)目組成員了解客戶最終用戶和客戶高層的意 見，便于心中有數(shù)地應(yīng)對后續(xù)溝通；2）理清問題解決思路，和乙方領(lǐng)導(dǎo)溝通讓步底線，并獲得自己領(lǐng)導(dǎo)支持；3）問題初步解決，接著

7、與客戶高層溝通；4）問題徹底解決，再就遺留問題與技術(shù)人員溝通；5）遺留問題的處理方法，再和自己領(lǐng)導(dǎo)溝通；6）總體匯報(bào)，尋求認(rèn)同和資源支持，最后將整個(gè)問題處理意見用書面方式想所有人 發(fā)布；7）問題跟蹤匯報(bào)，直到問題全部解決完成為止；做為乙方乙方項(xiàng)目經(jīng)理，如何與干系人溝通呢?第三步：制定溝通的整體策略和順序 技術(shù)型的項(xiàng)目經(jīng)理可能就會(huì)采取自下而上的溝通策略，相應(yīng)的溝通子目標(biāo)是先找層級較低的客戶技術(shù)人員和乙方項(xiàng)目組成員溝通，再找客戶最終用戶溝通，最后找客戶高層溝通； 公關(guān)型的項(xiàng)目經(jīng)理可能就會(huì)采取自上而下的溝通策略，相應(yīng)的溝通子目標(biāo)是先找客戶高層溝通，再找客戶最終用戶溝通，最后找層級較低的客戶技術(shù)人員和

8、乙方項(xiàng)目組成員溝通。做為乙方乙方項(xiàng)目經(jīng)理，如何與干系人溝通呢?第四步：驗(yàn)證是否達(dá)成了每個(gè)溝通子目標(biāo)和溝通最終目標(biāo)本案例中，溝通目標(biāo)是否達(dá)成就是最后是否順利進(jìn)入收尾階段并拿到項(xiàng)目的實(shí)施款。感謝共享！幾個(gè)管理學(xué)原理幾個(gè)管理學(xué)原理彼得原理：在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。墨菲原理：如果一件事情有可能向壞的方向發(fā)展，就一定會(huì)向最壞的方向發(fā)展。帕金森原理：事情往往拖到最后一刻才會(huì)完成。帕累托原理：百分之八十的價(jià)值是來自百分之二十的因子，其余的百分之二十的 價(jià)值則來自百分之八十的因子。 提綱：提綱：1. 1.干系人分析干系人分析2.2.四步溝通法四步溝通法做為乙方乙方項(xiàng)目經(jīng)理，如何與干系人溝通呢?第二步：確定各個(gè)溝通子目標(biāo)本案例可以制定以下溝通子目標(biāo)：1）確認(rèn)問題，與客戶技術(shù)人員和乙方項(xiàng)目組成員了解客戶最終用戶和客戶高層的意 見，便于心中有數(shù)地應(yīng)對后續(xù)溝通；2）理清問題解決思路，和乙方領(lǐng)導(dǎo)溝通讓步底線，并獲得自