某咨詢績效管理培訓教材

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3 績效管理綜述 績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4績效（績效（Performance)是指為了實現企業(yè)的總體目標，

2、構成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務成果?？冃Ч芾砜冃Ч芾?Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5組織績效組織績效流程績效流程績效崗位績效崗位績效考核內容考核內容企業(yè)整體績效各業(yè)務流程的績效具體崗位的績效被考核者被考核者高級管理層流程負責人各個崗位考核者考核者決策層高級管理層流程負責人Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6 被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有

3、特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統、日清系統和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7 平安保險的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關鍵績效指標（Key Performance Indicator）。KPI已經深入到平安經營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構的月度經營檢討會更是專門圍繞KP

4、I來展開話題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務費用率、資金運用收益率的量化考核體系。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8指標缺乏績效管理系統具備績效管理系統總體股東投資回報率0%7.9%股權收益率 4.4%10.2%資產回報率4.55%8.0%投資回報現金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9 一

5、份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10I 質量A 領導層有 15-20個記分卡量化指標，他們根據這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋B 通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C 在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 521 2 3 4 5Han Consulting (China) L

6、td.Han Consulting11II 平衡A 我們跟蹤的量化指標反映所期望的結果與組織中促進因素之間的良好平衡B 我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting12III 分解A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標緊密聯系的績效量化指標C 個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標相聯系組織量化商數（組織量化商數（MQMQ）現場測試）現場測試堅決不 不同

7、意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 521 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting13組織量化商數（組織量化商數（MQMQ）現場測試）現場測試IV 置入A 戰(zhàn)略量化指標與重要的報酬掛鉤B 高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責任C 所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效指標負有責任D 有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯系作用的信息系統堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 521 2 3 4 531 2 3 4 5Han Consulting

8、 (China) Ltd.Han Consulting14組織量化商數（組織量化商數（MQMQ）現場測試）現場測試堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 521 2 3 4 5V 不斷學習A 至少每半年對戰(zhàn)略績效量化進行更新 和升級B 組織不斷地評估、改善其戰(zhàn)略量化指 標和用來收集績效數據的方法C 管理層根據來自其戰(zhàn)略量化系統的數 據評價和修正其管理企業(yè)的方式Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting15績效管理的應用現狀績效管理的應用現狀許多經理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認為績效管理是走過場將嚴格的

9、績效管理與正負激勵掛鉤會產生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統遠比建立有效的績效管理系統容易得多 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16主題索引主題索引 績效管理綜述績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting17 知識經濟和后工業(yè)社會來臨 客戶需求瞬息萬變 技術創(chuàng)新不斷加速 產品生命周期不斷縮短 市場競爭日趨激烈Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)

10、境的要求挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求問題：傳統的績效評價過分偏重財務指標，古董式的財務會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經營者怎樣改善業(yè)績。實際上，對新產品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估是困難的。這種困難使這些資產很可能永遠無法在企業(yè)的資產負債表中獲得承認。但是，正是這些資產和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關重要。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting19對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（Balanced Scorecard）, 這一

11、由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業(yè)績考核指標。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20平衡計分法使經理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個 基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ （創(chuàng)新和學習角度）我們怎樣滿足股東？（財務角度）Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting21現金流生存各分部的季度銷售增長率和經營收入成功市場份額和權益報酬率

12、繁榮新 產 品 銷 售所占百分比新產品按時交貨率（由顧客評定）供 貨 反應靈敏重 要 顧 客 的購買份額優(yōu) 先 供貨商財務角度顧客角度循環(huán)周期的成本報酬率制造水平工程效率設計能力相對于計劃的實際引入進度新產品引入內部業(yè)務角度開發(fā)新一代產品所需時間技術領先產品成熟過程所需時間制造學習占銷售額8%產品所占百分比產品重心創(chuàng)新與學習角度Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting22企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系企 業(yè) 發(fā) 展階段特征對各類業(yè)績評價指標的關注程度 財務 顧客 經營 員工概念期產品和服務構思弱弱中強 中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企 業(yè) 規(guī)

13、 劃期基礎建設、員工培訓、市場調研、財務經營計劃、銷售協議 企 業(yè) 創(chuàng) 業(yè)期基礎建設、產品和服務升級 成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長 穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關注經營效率和財務績效 衰退期關注經營效率和成本降低Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting23問題：傳統指標（權益報酬率、總資產報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting24對策：

14、EVA的出現給管理學帶來一場革命。EVA是經濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數其他度量指標的不同之處在于，EVA消除了傳統會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經營利潤再減去債務和股權的成本。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準則列入成本的項目，在EVA中被視為投資，這一調整使企業(yè)更易適應新經濟下的經營環(huán)境。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25對策：EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業(yè)內部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高EVA。考慮資金成本會迫使管理

15、人員直接關注與庫存、應收款以及資本設備有關的成本?？煽诳蓸?、利利制藥等應用EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。EVA在概念上是簡單的，可將其恰當地融入一家公司的管理系統、激勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26問題：現行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。供應市場采購儲存銷售需求市場企 業(yè) 內 部供給信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流生產Han Consulting (China) Ltd.Ha

16、n Consulting27對策：從供應鏈管理的角度看，為了對整個供應鏈的運行效果作出評價，對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系作出評價，企業(yè)應考慮在現有評價指標基礎上建立供應鏈績效評價體系。 供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28 內部績效度量內部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內部績效進行評價。常見的指標有：成本、客戶服務、生產率、質量等。 外部績效度量外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標有用戶滿意度等。Han

17、Consulting (China) Ltd.Han Consulting29 綜合供應鏈績效度量綜合供應鏈績效度量從總體上觀察透視供應鏈運作效率。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現制造商對用戶服務的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現象。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產等幾個方面展開。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30績效指標的設定不夠合理 績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價績效評價的公正難以得到員工的認同 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾Han Consulting

18、(China) Ltd.Han Consulting31績效指標的設定不夠合理績效指標的設定不夠合理指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略應如何實施？戰(zhàn)略目標應如何體現為具體的績效指標？如何通過績效監(jiān)控指標對戰(zhàn)略進行及時調整？Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting32指標是否進行了正確的分解？ 各個部門、各個崗位的績效指標是否體現了他們對企業(yè)目標的實現所應承擔的責任？是否體現責權利的統一？是否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會計體系的限制 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting33溝通是必要的溝通過程往往演變?yōu)?/p>

19、討價還價員工傾向于容易實現的計劃Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting34 員工是否認為績效目標是公正的 如果員工未參與目標的設立過程，認同這 些目標也就無從談起 員工是否認為績效評價的結果是公正的 員工往往認為是經理的主觀因素在起作用 必須承認并非所有的績效目標都可量化Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35 一是擔心績效評價的公正性引發(fā)矛盾 二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36 績效指標如何兼顧短期績效和長期績效 績

20、效評價時的短期行為Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37問題：對績效指標的全面、客觀、準確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。對策：信息技術在績效管理的變革中發(fā)揮關鍵作用。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38通過企業(yè)管理績效監(jiān)控系統監(jiān)控企業(yè)運行，擴展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統企業(yè)管理績效監(jiān)控系統挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39按事實管理按事實管理按目標

21、管理按目標管理按例外管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting40vEnterprise Wide MeasuresvPersonal, Corporate, Extended Enterprise,vIndustry Benchmarks什么指標什么指標?誰誰?多少多少?何時完成何時完成?挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Co

22、nsulting (China) Ltd.Han Consulting42主題索引主題索引 績效管理綜述 績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting43要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協調一致的績效指要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協調一致的績效指標體系標體系 企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標 由企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解 擴展到各部門和崗位 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting44案例：案例：龍滌龍滌績效指標體系示例績效指標體系示例

23、企業(yè)戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標：“三低一高” 生產成本最低，管理費用最低，財務和銷售費用最低，銷售價格最高 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting45戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標企業(yè)績效指標企業(yè)績效指標生產部門績效生產部門績效指標指標班組績效指標班組績效指標生產成本最低噸絲生產成本產量消耗量制造費用班組產量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產量班組產量財務和銷售費用最低噸絲財務費用噸絲銷售費用產量班組產量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率 班組一等品率 案例：案例：龍滌龍滌績效指標體系示例績效指標體系示例Han Consulting (China)

24、Ltd.Han Consulting46要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃績效計劃績效溝通績效溝通績效評價績效評價績效診斷績效診斷與輔導與輔導績效循環(huán)績效循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃是績效管理的起點，員工和經理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識。績效績效計劃計劃績效績效溝通溝通績效績效評價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導導

25、績效績效循環(huán)循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting48要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經理和員工都了解最新進展的方法?？冃Э冃в媱澯媱澘冃Э冃贤贤冃Э冃гu價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導導績效績效循環(huán)循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting49要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效評價是在績效周期結束時

26、，經理與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數據說話?？冃Э冃в媱澯媱澘冃Э冃贤贤冃Э冃гu價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導導績效績效循環(huán)循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效評價的常用方法有比較法、行為法和結果法等。 比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。這種方法設法在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 Han Consulting (Chi

27、na) Ltd.Han Consulting51要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內容是，首先利用各種技術對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting52要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 結果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量

28、過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近的指標。結果法最常見的應用就是目標管理。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting53 最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結合起來使用。要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting54要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效績效計劃計劃績效績效溝通溝通績效績

29、效評價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導導績效績效循環(huán)循環(huán) 績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中。績效診斷是識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題原因的過程?？冃лo導是幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting55要點三：建立信息開放共享的績效管理系統要點三：建立信息開放共享的績效管理系統 績效最好的績效管理組織中的經理人員共享績效信息，以幫助他們關注企業(yè)和個人的成功。 在信息開放共享的績效管理系統中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績

30、效表現。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting56要點四：領導者的承諾與支持要點四：領導者的承諾與支持 深刻地認識建立績效管理系 統的意義和困難 必須具有堅定的信心和決心 必須具有克服部門阻力和文 化障礙的技巧和勇氣 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting57要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤 常見的處理報酬公式的多個目標的方法是為每一個目標規(guī)定一個權重。 但更完善的做法，應該是除權重處理外，還要為最關鍵的幾個指標確定最低臨界水平。 大多數情況下，一定要讓經理人員自己根據有關

31、的績效信息，決定對下屬的獎勵程度 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting58案例：案例：湘鋼湘鋼的績效與激勵示例的績效與激勵示例 湘鋼的績效管理體系中明確了關鍵指標的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。2、發(fā)生工亡事故及重大質量事故，責任單位免獎。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting59要點六：盡可能少的指標要點六：盡可能少的指標 績效評價應當盡可能采用量化的指標體系。 硬指標：周轉率等 軟指標：調查統計性指標 指標不宜

32、過多，一般對某一 團隊和個人不應超過15個 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting60要點七：強調員工參與要點七：強調員工參與 實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人 取得成功 績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。 與業(yè)務流程重組配套的績效管理實施更多地強調 對員工的授權，他們真正對流程的績效負責 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting61要點八：績效目標要持續(xù)改進要點八：績效目標要持續(xù)改進 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標 也要持續(xù)改進。 企業(yè)應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收 集

33、績效數據的方法。 在另一方面，也要根據績效數據來評價和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting62主題索引主題索引 績效管理綜述 績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting63 一是組織績效管理，管理的對象是公司績效； 二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象?；萜展究冃Ч芾淼臉嫵?Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting64員工指標：員工指標：包括待遇適配度（O

34、FI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄客戶指標：客戶指標：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；流程指標：流程指標：流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產品開發(fā)周期四個因素；財務指標：財務指標：包括銷售收入、經營利潤和經濟附加值三個因素。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting65 Han Consultin

35、g (China) Ltd.Han Consulting66設定業(yè)績目標制定考核標準與員工交流溝通建立廣泛共識業(yè)績管理四步驟積極獎勵先進果斷處理后進動態(tài)評估業(yè)績過程與結果并重惠普業(yè)績管理工具箱授權反饋開發(fā)員工技能和知識糾錯方法實施積極影響工具教導員工教導員工GROWHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting67確認員工業(yè)績目標向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認事實評估現狀尋找動因描述發(fā)展的問題要

36、求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽（必要時應做筆記）GWROHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting68案例：案例：長煙長煙部門職責及績效設計部門職責及績效設計部門部門部門職責部門職責部門評價要點部門評價要點企業(yè)管理部1.負責企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責方針目標管理工作3.負責企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作 -1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標綜合達標率 -物資采購部1.負責為編制輔料采購提供基礎數據2.負責卷煙材料的采購管理-1 部門其它費用控制額3 平均單箱主輔料成本-人力資源部2.負責人才的招聘及引進工作3.負責崗位績效評價體系的建立4.負

37、責薪酬體系的建立-2.薪酬結構的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學性 -Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting69案例：案例：長煙長煙崗位職責與績效的配套設計崗位職責與績效的配套設計崗位職責與績效設計模板：崗位名稱崗位名稱：品牌經理 部部 門：門： 直接領導直接領導： 上級主管上級主管： 工作職責關鍵績效指標（KPI） 1 、負責制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案 類別評價項目權重評價重點及標準評價等級優(yōu)量好中差定性指標品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂 15完成及時，質量高，可行性強 定量指標分品牌量價

38、綜合率 30實際銷量/計劃指標當期價格/核定價格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 說明：1、此崗位的評價周期為一個月。 2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting70類別評價因素定義成績評價質量任務完成結果正確及時，與計劃目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否教育、指導對部下或后輩進行現場教育指導效果對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識數量完成任務的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職工作進行改進的效果，積

39、極采用新思想、新方法的表現自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標，達到自我開發(fā)目標的進度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產現場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌積極性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務協調性對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念責任感不論怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任知識勝任本職工作所需的基礎知識、業(yè)務知識和理論水平技能完成本職工作所需的技術、技巧、業(yè)務熟練程度、經驗理解、判斷、決斷充分認識職務的意義與價值，根據有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當的方法、手段的能力應用、規(guī)劃、開發(fā)在理解、判斷、決斷的基礎上，具有預見性，通過探查、研究、推理思考總結歸納具體對策、方法的能力表達、交涉、協調為順利完成任務，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協作配合，同時維持良好的同志關系的能力指導監(jiān)督按照部下、后輩的能力和適應性適當分配任務，并在