李曉光-管理學(xué)原理 第六章 預(yù) 測

1、第一節(jié) 計劃工作的前提條件和種類第二節(jié) 決策的含義第三節(jié) 決策的類型 第四節(jié) 預(yù)測與決策的方法 第一節(jié) 計劃工作的前提條件和種類1. 計劃工作的前提條件 即計劃在實施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。 現(xiàn)代管理的特點之一就是強(qiáng)調(diào)預(yù)見性。一個有成就的管理者不是當(dāng)情況發(fā)生變化時能及時做出反應(yīng)的人，而是能預(yù)見變化，提前采取行動的人。124 2. 計劃工作的前提條件的類型 P1253、預(yù)測的含義 預(yù)測是對未來環(huán)境所做出的估計 確定計劃工作的前提條件需要進(jìn)行預(yù)測工作。這種估計不是憑空臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在去推測它的未來，由已知預(yù)計未知。 預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。1254、預(yù)測的作用 有助于認(rèn)識和控制未

2、來的不確定性，將對未來的無知降低到最低程度；使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的外部環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。1263.預(yù)測的步驟 提出預(yù)測課題和任務(wù)； 調(diào)查、收集和整理資料； 建立預(yù)測模型； 評定預(yù)測結(jié)果； 將預(yù)測結(jié)果交付決策。126-127 第二節(jié) 決策的含義1.決策的概念 為了達(dá)到目標(biāo)，從兩個以上可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。128 決策的兩方面的因素： “目標(biāo)”和“代替方案” 2.決策的地位和作用 決策是管理的基礎(chǔ)； 決策是計劃工作的核心。決策是各級各類管理者的首要工作。3.正確決策的特征 決策要求有明確而具體的決策目標(biāo)；決策要求以了解和掌握充分的

3、信息為基礎(chǔ)；決策要求有兩個以上備選方案；決策要求對所有可行性方案進(jìn)行綜合分析和評估；決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。129-130 分析組織決策的過程。 第三節(jié) 決策的類型1.例行問題和例外問題 例行問題是指那些日常的、重復(fù)出現(xiàn)的管理問題。 程序化決策例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)不甚分明、具有重大影響的問題。130-131 非程序化決策2.決策的類型（了解）按決策范圍分類： 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；按決策對象的內(nèi)容： 程序化決策和非程序化決策；按決策的依據(jù)分類： 經(jīng)驗決策與科學(xué)決策；按決策中變量之間的關(guān)系分類： 肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險型決策；按決策的評價標(biāo)準(zhǔn)分： 有

4、最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)之分。 131 （注意P132第二段） 上層主管人員做出的決策，趨向于： 非程序化、戰(zhàn)略的、科學(xué)的、非肯定型決策 下層管理人員做出的決策，趨向于： 程序化、戰(zhàn)術(shù)、經(jīng)驗、肯定型決策3、程序化決策與非程序化決策程序化決策程序化決策 （處理例行問題）（處理例行問題） 指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。 即針對常規(guī)性、反復(fù)性的例行問題，可以制定出一套例行程序來處理的決策。 程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。非程序化決策 （處理例外問題） 即“結(jié)構(gòu)不良的決策”。132 注意：P133

5、 圖示傳統(tǒng)程序化決策技術(shù)中最普遍的是慣例。 與慣例相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。 組織結(jié)構(gòu)也是一種有效、全面的程序化決策手段。 現(xiàn)代程序化決策技術(shù)幾乎全部包含在運籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)兩種技術(shù)和手段中。進(jìn)行非程序化決策的技術(shù)與人們解決問題的心理過程有關(guān)。133-1344.決策有效性的標(biāo)準(zhǔn) 最優(yōu)決策（理性決策） 134 該觀點可以追溯到泰羅，并為運籌學(xué)和管理科學(xué)家們一貫堅持。 滿足最優(yōu)決策的條件是： A、問題清晰明確； B、目標(biāo)單一明確（利潤最大化）； C、所有方案已知； D、偏好清楚、意志、穩(wěn)定；沒有成本、 時間約束。滿意決策（有限理性決策） 135 代表人物是西蒙以滿意標(biāo)準(zhǔn)衡量決策有效性，即有限理性決策

6、。合理標(biāo)準(zhǔn) 代表人物是孔茨。 這一觀點認(rèn)為： 環(huán)境具有不確定性，決策做到完全合理是很難的，但管理者應(yīng)在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)變化的性質(zhì)和風(fēng)險大小盡可能地做出最好的決策。136 合理性決策標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)： 強(qiáng)調(diào)決策過程各個階段的工作質(zhì)量最終決定了決策的正確性和有效性。 第四節(jié) 預(yù)測與決策的方法一、預(yù)測方法大致分為三類： 1、外推法 2、因果法 3、直觀法 1361.外推法 利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法 這種方法承認(rèn)事物發(fā)展的延續(xù)性，同時考慮事物發(fā)展中隨機(jī)因素的影響。 用處：多用于短期與近期預(yù)測中 最大優(yōu)點：簡單易行 時間序列分析法時間序列分析法是外推法中常用的一

7、種。 137-138時間序列分析 定量預(yù)測方法之一，它的基本原理：一是承認(rèn)事物發(fā)展的延續(xù)性。應(yīng)用過去數(shù)據(jù)，就能推測事物的發(fā)展趨勢。二是考慮到事物發(fā)展的隨機(jī)性。 任何事物發(fā)展都可能受偶然因素影響，為此要利用統(tǒng)計分析中加權(quán)平均法對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。 該方法方法簡單易行，便于掌握，但準(zhǔn)確性差，一般只適用于短期預(yù)測。 2.因果法 找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來。 回歸分析預(yù)測法是其中的一種。3.直觀法 主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力進(jìn)行預(yù)測的方法。主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力進(jìn)行預(yù)測的方法。 德爾菲法是其中之一 1384.德爾菲法 （專家預(yù)測法）： 記名投遞征詢

8、意見； 統(tǒng)計歸納； 溝通反饋意見； 多次反復(fù) 可以取得一致的意見 140二、決策方法有兩大類，即主觀決策法和計量決策法。1411.主觀決策法 利用心理學(xué)成果，采取有效的組織形式，在決策過程中直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握情況和資料，提出決策目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，做出評價和選擇。2.計量決策方法 決策的決策的“硬技術(shù)硬技術(shù)”，它建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)之，它建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)之上上邊際分析法 根據(jù)這一方法，如果組織的目標(biāo)是取得最大利潤，那么當(dāng)追加的收入與追加的支出相等時，這一目標(biāo)就能達(dá)到。費用效果分析法。 其基本思想是找出每種方案費用與效果的對比關(guān)系，據(jù)此進(jìn)行方案的選擇。概率方法效用方法期望值方

9、法 決策樹是期望值方法的一種。博弈論方法線性規(guī)劃方法決策樹法 適用于帶有不確定性的風(fēng)險型決策。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題的各種可能性，并用符號表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擇優(yōu)決策。第一節(jié) 組織工作的含義第二節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)的因素第三節(jié) 組織工作原理 第一節(jié) 組織工作的含義1.組織工作 (識記） 設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。P151 2.組織結(jié)構(gòu) 組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架任務(wù)的一種正式的框架。 表現(xiàn)為組織各部分 排列順序 空間位置 聚集狀態(tài) 聯(lián)系方式 相互關(guān)系 P1513、組織工

10、作的內(nèi)容 （領(lǐng)會）職位設(shè)計； 管理寬度與組織縱向?qū)哟卧O(shè)計；橫向部門設(shè)計； 職權(quán)設(shè)計；組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)和整合； 組織變革。P1523.組織工作的特點 （領(lǐng)會） P153 組織工作是一個過程 包括職位設(shè)計、縱向?qū)哟魏蜋M向部門設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等過程； 組織工作是動態(tài)的 組織環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。充分考慮非正式組織的影響 使非正式組織與組織的目標(biāo)保持平衡，避免對立，并充分激勵非正式組織的積極作用。P153 第二節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)的因素1.技術(shù) 154 技術(shù)技術(shù)：是：是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^程。將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^程。喬安.伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分

11、為三類： A、單件小批量生產(chǎn)技術(shù)；B、大批量生產(chǎn)；C、連續(xù)流程性生產(chǎn)。 研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機(jī)式結(jié)構(gòu)，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機(jī)械式結(jié)構(gòu)。 P154-P1552、外界環(huán)境 穩(wěn)定環(huán)境 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 不穩(wěn)定環(huán)境 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 不過，這種影響在同一個組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個部門都以各自獨特的方式適應(yīng)著環(huán)境。P1553、組織規(guī)模 一般用組織正式雇員人數(shù)來表示組織規(guī)模。 與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時分權(quán)化程度也更高。4、組織生命周期 156 誕生 青年階段 壯年階段 成熟階段 一般來說

12、，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時更機(jī)械，更分權(quán)，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。5.組織戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 三個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。157 第三節(jié) 組織工作原理 1.目標(biāo)統(tǒng)一原理 提高組織運行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標(biāo)體系，充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用，通過目標(biāo)來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。2、分工協(xié)作原理 提高組織運行效率，必須合理設(shè)計管理層次，合理劃分部門，合理設(shè)計職務(wù)與崗位。同時，在合理的任務(wù)與工作分工基礎(chǔ)上，加強(qiáng)相互之間的合作與協(xié)調(diào)。3、管理寬度原理 提高組織運行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管

13、轄其直接下級的數(shù)量。4、責(zé)權(quán)一致原理 提高組織運行效率，職務(wù)的職權(quán)和職責(zé)應(yīng)該對等一致。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但是，集權(quán)又有其致命的缺陷：彈性差、適應(yīng)性弱，過度集權(quán)有可能造成組織窒息。管理者應(yīng)根據(jù)實際情況，認(rèn)真處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 第一節(jié) 職位設(shè)計 第二節(jié) 縱向設(shè)計層次劃分 第三節(jié) 橫向設(shè)計部門劃分 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 職位設(shè)計 將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。 從分工和協(xié)作的意義上講，組織實際上是一種有意識地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)。 161 在20世紀(jì)上半葉，職位設(shè)計與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同。為了克服過度專業(yè)化分工

14、所帶來的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計的方法包括： 162 職位擴(kuò)大化主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴(kuò)大工作的廣度和范圍。 職位輪換讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。 職位豐富化一種強(qiáng)調(diào)充實和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計方法。通過下放部分管理權(quán)限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進(jìn)度等），增加員工對工作的自主性和責(zé)任心，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 工作團(tuán)隊圍繞群體而非個人設(shè)計職位的一種方法。自主管理團(tuán)隊是工作團(tuán)隊的一種形式。這種團(tuán)隊享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)展、決定工作方法之外，團(tuán)隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作

15、績效以及決定對團(tuán)隊成員的懲戒。 163 職位設(shè)計的要求 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分?jǐn)?shù)衡量某一職位對人的激勵程度。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。擁有自主權(quán)能夠為任職者帶來責(zé)任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。 這一模型認(rèn)為，激勵潛力分?jǐn)?shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強(qiáng)度的影響。 164 層次的劃分 管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。 管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。 安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。 166

16、管理寬度與管理層次成反比。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點： 有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系； 信息縱向流通快，管理費用低； 有利于培訓(xùn)下屬人員； 被管理者容易獲得滿足感。 缺點： 不利于監(jiān)督下級； 增加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。 167 高聳結(jié)構(gòu) 是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。 高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細(xì)致明確。 但上下級需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上下級意見溝通和交流受阻，同時，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。 管理嚴(yán)密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 168 管理寬度 即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。 168 影響管理寬度的因素 管理者與其下

17、屬雙方的能力。如果下屬受過良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強(qiáng)，就可以增大管理幅度； 面對問題的種類。如果面對的問題是復(fù)雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多； 組織溝通的類型和方法。與下級人員的溝通如果可以采用諸如電子計算機(jī)等控制技術(shù)，或者對下屬考核制度健全，管理幅度可以增加； 授權(quán)。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)明確劃分，有助于增加管理幅度； 計劃。良好的計劃，有助于減少上級對下級的指導(dǎo)，增加管理幅度； 組織的穩(wěn)定性。 169 確定管理寬度的基本方法 格拉丘納斯提出的上下級關(guān)系理論。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，上下級相互關(guān)

18、系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度； 洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃的工作量。 部門：組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。 部門劃分的方法 按人數(shù)劃分； 按時間劃分； 按職能劃分。優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作；加強(qiáng)了上層控制手段。缺點：容易形成部門主義（本位主義），增加部門間協(xié)調(diào)的困難。 按產(chǎn)品劃分。優(yōu)點：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個人專業(yè)技能與知識；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增

19、長和發(fā)展。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。 按地區(qū)劃分； 按服務(wù)對象劃分； 按設(shè)備劃分。 其他。 劃分部門的原則 1、力求維持部門最少； 2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性； 3、確保目標(biāo)實現(xiàn)； 4、各職能部門工作量分?jǐn)偩鶆颍?5、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。 178 直線型組織結(jié)構(gòu)特點： 組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)； 組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作； 管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；決策比較迅速和容易。 缺點：需要具有多方面管理才能的管理者；部門間協(xié)調(diào)性差。

20、這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。 180 職能型組織結(jié)構(gòu)特點： 按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。 優(yōu)點：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負(fù)擔(dān)。 缺點：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。 直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)特點： 按照職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。 組織管理機(jī)構(gòu)和管理人員主要分為兩類： 直線指揮部門和人員：直線部門和直線人

21、員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對所在部門的工作負(fù)全部責(zé)任。 參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，各級直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。 直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)： 直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點。它是在堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮

22、下屬直線部門。 這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)： 也稱“斯隆模型 ”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若干事業(yè)部，即部門或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。 各事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國公司。 183 矩

23、陣結(jié)構(gòu)： 是一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。 矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。同時，便于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。 不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。 185 第一節(jié) 職權(quán)劃分 第二節(jié) 授權(quán) 第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 第四節(jié) 員工活性化 第五節(jié) 委員會管理 職權(quán)的類型 職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé)是某項職位應(yīng)完成某項任務(wù)的責(zé)任。 在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權(quán)實現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級按指令行事。上級得到及時反饋的信息，做

24、出合理決策，進(jìn)行有效控制。 三種職權(quán) 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán) 直線職權(quán) 某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說的指揮權(quán)。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。 187 參謀職權(quán) 某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團(tuán)、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運用集體智慧，協(xié)助直線主管進(jìn)行工作。 職能職權(quán) 某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人行使的。 188 處理好三種職權(quán)關(guān)系直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。 注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參

25、謀應(yīng)獨立提出建議，同時直線主管不應(yīng)為參謀所左右； 適當(dāng)限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級別。 190 授權(quán) 上級授給下屬一定權(quán)力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。 授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。 190 授權(quán)意味著上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。 授權(quán)的步驟： 明確下屬承擔(dān)的任務(wù)； 授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)； 使下級認(rèn)可任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。 在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級即使授權(quán)下屬去完成某項責(zé)任，但仍負(fù)有對于該項任務(wù)的責(zé)任。 191 職權(quán)分裂 當(dāng)解決一個問題或做出一項

26、決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，解決這一問題的職權(quán)就是分裂的。 191 有效授權(quán)的要求 樂于接受不同意見； 放手讓下級工作； 允許別人犯錯誤； 信任下級； 善于適當(dāng)控制。 193 集權(quán)與分權(quán) 含義：職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問題。 集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個組織中。 集權(quán)與分權(quán)是相對的，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。 194 衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 決策的數(shù)目； 決策的重要性及其影響面； 決策審批手續(xù)的簡繁程度。 194 集權(quán)制與分權(quán)制的特點 集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其一般特征有： 經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中

27、下層只有日常的決策權(quán)限； 對下級控制較多； 統(tǒng)一經(jīng)營； 統(tǒng)一核算。 分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。其特點是： 中下層擁有較多的決策權(quán)； 上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限； 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營； 實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 決策的重要性； 政策的一致性要求； 組織規(guī)模； 組織形成的歷史； 最高主管的管理哲學(xué)； 獲得管理人才的難易程度； 控制技術(shù)及手段的完善程度； 營運分散化的績效； 組織的變動程度； 外界環(huán)境影響。 員工活性化 員工參與管理的一種高級形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意

28、愿，同時，他們對自己的行動后果以及對企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。 授權(quán)是實現(xiàn)員工活性化的一個方面。 198 在活性化組織中，管理者的作用是營造促進(jìn)人們成長的環(huán)境，而非控制員工。管理者必須摒棄替代下級決策的做法，去激活員工，讓員工自己決策，教會員工自己安排工作；管理者的工作重點不是監(jiān)督和評價員工的工作績效，而是訓(xùn)練員工自己監(jiān)測績效并保持持續(xù)改進(jìn)； 管理者不應(yīng)陷于日常事務(wù)的管理，而是要培育團(tuán)隊，使其能夠自我管理、自我控制。為此，管理層的作用應(yīng)集中在兩個方面： 明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之在員工中得到廣泛的認(rèn)同和共享； 完善組織結(jié)構(gòu)，保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都

29、有自己的位置。此外，管理層還要合理分配組織資源，善于溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于思想共享和形成共同目標(biāo)的環(huán)境，并強(qiáng)化積極行為。 199-200 實現(xiàn)員工活性化的途徑 營造促進(jìn)活性化的文化。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等； 組織職位設(shè)計。必須使員工理解工作的目的、策略，理解組織對員工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長的機(jī)會、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境的安全感等。組織職位設(shè)計要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益； 選拔適合活性化文化的員工。這樣的員工必須即有能力又有動力，換言之，員工必須具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻(xiàn)精神。選拔過程對確保人員與工作的匹配起著重要作用

30、； 對員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)； 建立促進(jìn)活性化的考核評價制度。 200-201 委員會制（委員會管理） 組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個集體中去。委員會管理是相對于個人管理而言的，是職權(quán)在同一組織層次上的分配。委員會管理的類型是靈活多樣的。 201-202 委員會管理的優(yōu)點與缺點 優(yōu)點： 集思廣益。決策問題時考慮周詳，可以避免僅憑個人經(jīng)驗所造成的判斷錯誤； 協(xié)調(diào)。委員會可協(xié)調(diào)各部門的活動，克服部門劃分可能形成的“隧道視野”和“職權(quán)分裂”； 防止權(quán)力過于集中，即防止或減少某些人獨攬大權(quán)或以權(quán)謀私等弊端的發(fā)生； 有助于下級參與管理，從而調(diào)動下級人員的積極性； 加強(qiáng)控制。委

31、員會作為散布和收集情報信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時間，是一種有效的溝通方式； 能夠代表各方面利益。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集團(tuán)； 有利于管理者的成長。通過委員會，下級管理者有機(jī)會學(xué)習(xí)上層管理者的管理經(jīng)驗，同時上層管理也可以在委員會中考評下層管理者，作為將來選拔的依據(jù)。 缺點： 耗費時間和成本高； 妥協(xié)和猶豫不決； 職責(zé)分離。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負(fù)責(zé)，結(jié)果是大家都不負(fù)責(zé)； 有可能一個人或少數(shù)人占支配地位。 202-204 委員會管理與個人管理效果的比較 個人管理的優(yōu)點是責(zé)任明確，行動迅速，效率較高。缺點是個人知識、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力。

32、204-205 董事會 委員會的形式之一。其職責(zé)是： 受股東委托負(fù)責(zé)管理公司； 確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策； 挑選總經(jīng)理； 核實計劃與檢查成果； 批準(zhǔn)預(yù)算； 維持公司長期穩(wěn)定； 決定利潤分配； 通過有見解的咨詢來檢查公司計劃與經(jīng)營情況。 206-207 董事會一般一至二個月召開一次例會。在特殊情況下董事長可以臨時召開會議。 董事會閉會期間，由董事長負(fù)責(zé)董事會的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營公司的日常業(yè)務(wù)。 董事長是董事會的最高負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理則受聘于董事會，執(zhí)行董事會的決策，經(jīng)營公司的日常業(yè)務(wù)，接受董事會的監(jiān)督檢查并對董事會負(fù)責(zé)。 207 有效地利用委員會 有效地利用委員會應(yīng)考慮的方面： 權(quán)

33、限與范圍； 委員會的規(guī)模； 委員的選擇； 議題的選擇； 主席的選擇； 決策議案的審核。 207-208 第一節(jié) 組織變革的含義 第二節(jié) 面向過程的組織變革 組織變革 組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。 209 對變革的兩種不同認(rèn)識 風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個階段； 激流險灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。 210 管理者所能變革的領(lǐng)域 結(jié)構(gòu)

34、變革。包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變； 技術(shù)變革。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變； 人員變革。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。 210 變革中的抵制和阻力 對于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識不能適應(yīng)組織新的要求； 對于可能失去個人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處； 不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對組織沒有好處。 211 力場分析 是常用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。它有助于人們識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。 21

35、1 減少變革阻力的一些常用的方法 確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景； 與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通； 認(rèn)識到變革對員工情緒的影響； 理解變革對各個方面的影響； 溝通即將變革的部分和保持不變的部分； 明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式； （在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬； 管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致； 靈活、耐心和支持。 212 管理學(xué)家朱蘭在管理突破一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施： 使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施； 為人們接受變革提供足夠的時間； 從小規(guī)模的試點開始； 避免突然； 選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)； 變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷； 做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作； 尊重人們的尊嚴(yán)； 站在對方的位置考慮問題； 直接與阻力打交道。 212-213 縱向的職能碉堡的局限 絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來組織活動的。 這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成 “隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有