人資二級技能模擬題

1、1. 簡述組織結(jié)構(gòu)變革的三個階段:P25-31組織診斷,實(shí)施變革, 組織評價(jià)三個階段, 每個階段的工作任務(wù), 程序和步驟?還要注意那些問題?把答案一刪掉了，不完整。厚德一、組織結(jié)構(gòu)診斷1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（1）工作崗位說明書 （2）組織體系圖 （3）管理業(yè)務(wù)流程圖2、組織結(jié)構(gòu)分析（1）內(nèi)外環(huán)境的分析：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些只能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合拼、（2）關(guān)鍵職能分析：哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。（3）分析各職能的性質(zhì)及類別：a、產(chǎn)生成果的職能，如產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā)；b、支援性

2、職能，如質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢等；c、附屬性業(yè)務(wù)，如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應(yīng)等，有條件的可以實(shí)行社會化；d、還有高層領(lǐng)導(dǎo)工作，其性質(zhì)與上述各類不同。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3、組織決策分析（1）決策影響的時(shí)間（2）決策對各職能的影響面（3）決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)4、組織關(guān)系分析（1）分析某個單位應(yīng)同哪個單位和個人發(fā)生聯(lián)系？（2）要求別人給予何種配合和服務(wù)？（3）它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？二、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、谷歌意見增多

3、，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、只會不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（1）改良式變革（2）爆破式變革（3）計(jì)劃是變革3、排除組織機(jī)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)

4、和員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。            為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：（1） 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。（2） 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（3） 大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價(jià) 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在

5、的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。組織結(jié)構(gòu)變革還要注意：1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2、盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式。3、為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 2. 一個完成的面試程序包括哪幾個階段?每個階段的任務(wù)有哪些?面試常見的問題和技巧有哪些? P151答：面試的基本程序（一） 面試的準(zhǔn)備階段1、 制定面試指南：包括面試團(tuán)隊(duì)的組建、面試準(zhǔn)備、面試

6、問題分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法。2、 準(zhǔn)備面試問題：1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重2）提出面試問題3、 評估方式確定：1）確定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)；2）確定面試評分表4、 培訓(xùn)面試考官（二） 面試的實(shí)施階段（5階段）1、關(guān)系建立階段 2、導(dǎo)入階段3、核心階段4、確認(rèn)階段 5、結(jié)束階段（三） 面試的總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果（總結(jié)評價(jià)+面試結(jié)論） 2、面試結(jié)果的反饋 3、面試結(jié)果的存檔（四） 面試的評價(jià)階段總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一次面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。面試中常見的問題1、 面試的目的不明確2、 面試標(biāo)準(zhǔn)不具體3、 面試缺乏系統(tǒng)性4、 面試問題設(shè)計(jì)不合理：1）直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點(diǎn)、個性

7、的問題；2）多項(xiàng)選擇式的問題5、 面試考官的偏見：1）第一印象（首因效應(yīng)）2）對比效應(yīng)3）暈輪效應(yīng)（以點(diǎn)帶面）4）與我相似心理 5錄用壓力 漏了一條，已補(bǔ)充，厚德。面試的實(shí)施技巧1、 充分準(zhǔn)備2、 靈活提問3、 多聽少說4、 善于提取要點(diǎn)5、 進(jìn)行階段性總結(jié)6、 排除各種干擾7、 不要帶有個人偏見8、 在傾聽時(shí)注意思考9、 注意肢體語言的溝通3. 簡述(1)培訓(xùn)需求的任務(wù)分析的步驟P217 (2)培訓(xùn)需求分析的五個階段及其內(nèi)容P216答：1. 根據(jù)組織的經(jīng)營目標(biāo)和部門職責(zé)選擇有代表性的工作崗位。2. 根據(jù)該工作崗位的說明書列出初步的任務(wù)及完成這些任務(wù)所需要的知識、技能和能力清單3. 對工作任務(wù)

8、和所需的技能進(jìn)行確認(rèn)4. 為工作崗位制定針對培訓(xùn)需要分析的任務(wù)分析表。培訓(xùn)需求的五個階段：企業(yè) 戰(zhàn)略分析、組織分析、任務(wù)分析、人員分析、員工職業(yè)生涯分析（補(bǔ)）4. 簡述提取KPI的方法有哪些?要遵循哪些原則? P339,343【提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法】1、目標(biāo)分解法（對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行層層分解）目標(biāo)分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。（簡答不用答）2、關(guān)鍵分析法（尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)）3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基礎(chǔ)，進(jìn)行

9、深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序、步驟和方法?？梢詤⒖嫉臉?biāo)桿有：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；居于行業(yè)領(lǐng)先的最優(yōu)企業(yè)；世界領(lǐng)先的頂尖企業(yè)）（簡答不用答）【選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則】1、整體性（是由定量化、行為化指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成的有機(jī)整體）2、增值性（體現(xiàn)出對企業(yè)的增值作用）3、可測性（數(shù)據(jù)的采集獲取和處理）4、可控性（員工通過努力可以達(dá)到）5、關(guān)聯(lián)性（指標(biāo)之間具有一定的關(guān)聯(lián)性） 提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：SMART原則（具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)性的、有時(shí)限的） 補(bǔ)不確定的時(shí)候都答上5. 簡述薪酬市場調(diào)查的程

10、序, 方式及其方法. P405,410,418【薪酬市場調(diào)查的基本程序和主要方法】1確定調(diào)查目的整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整 2確定調(diào)查范圍 （1）確定調(diào)查的企業(yè)，包括： 同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)，其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè)，與本企業(yè)企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)，在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)，在經(jīng)營、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè) （簡答不用答）（2） 確定調(diào)查的崗位 （3）確定需要調(diào)查的薪酬信息，包括：與員工基本工資相關(guān)的信息，與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息，股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激

11、勵計(jì)劃，與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息，與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息（簡答不用答）（4） 確定調(diào)查的時(shí)間段 3 選擇調(diào)查的方式（1） 企業(yè)之間相互調(diào)查；（2） 委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查；（3） 采集媒體公開信息 ；（4） 問卷調(diào)查通信調(diào)查； 4統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)（1）數(shù)據(jù)排列 （2）頻率分析（3）趨中趨勢分析（4）離散分析 （5）回歸分析法（6）圖表分析法 5撰寫薪酬調(diào)查分析報(bào)告 修改了兩個字6. 工資集體協(xié)商的程序和要求P526（一）工資集體協(xié)商代表的確定：（補(bǔ)充）1.雇員一方由工會代表，未建立工會的，有雇員民主推舉代表，并得到半數(shù)以上雇員同意；2.雇主一方由企業(yè)法定代表人和法定代表人制定的其他人員擔(dān)任；

12、3.各方人數(shù)對等，不少于三名，代表不得兼任；4.各自確定一名首席代表；5.雇員一方由工會主席擔(dān)任，也可書面委托其他雇員方面的代表；6.雇主一方由法定代表人擔(dān)任，也可書面委托其他雇主方面的代表。7.可委托企業(yè)以外的專業(yè)人士作為代表，但人數(shù)不得超過本方代表的1/3（二）工資集體協(xié)商的實(shí)施步驟：1.一方提出書面協(xié)商意向書后，對方于20日內(nèi)予以書面答復(fù)。2.協(xié)商開始前5日提供與工資協(xié)商有關(guān)的真實(shí)情況與資料。3.將協(xié)議草案提交職代會或職工大會討論審議。4.達(dá)成一致后、形成正式文本，雙方首代簽字蓋章。（三）工資協(xié)議的審查1. 工資協(xié)議簽訂后10 日內(nèi)報(bào)送當(dāng)?shù)兀h級以上）勞動保障部門審查。2. 勞動保障行政

13、部門15日內(nèi)進(jìn)行審查，將工資協(xié)議審查意見書送達(dá)雙方。3. 15日未收到工資協(xié)議審查意見書則視為同意、生效。4. 協(xié)議生效5日內(nèi)，以適當(dāng)形式公布（四）明確工資協(xié)議的期限（補(bǔ)充）一般情況下一年一次，期滿前60日內(nèi)，提出協(xié)商意向書。7. 簡述人力資源需求預(yù)測包括那幾個階段? 要做那些準(zhǔn)備工作? P58需求預(yù)測有哪些方法?P64人力資源需求預(yù)測包括：現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測人力資源需求預(yù)測程序：（一）準(zhǔn)備階段1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng) 、人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)。2.人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析：1

14、）SWOT優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅2）競爭五要素分析法新加入競爭者、競爭策略、自己產(chǎn)品替代品、顧客群、供應(yīng)商3.崗位分類（補(bǔ)充） 專門技能人員、專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員4.資料采集與初步處理（二）預(yù)測階段1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置; 2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求; 3.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量; 4對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出未來的人員流失狀況5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量; 6.

15、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。（三）編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)人力資源需求預(yù)測的三個原理：1、慣性原理2、相關(guān)性原理3、相似原理 可以不看 厚德需求預(yù)測定性預(yù)測方法：1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法2、描述法3、德爾菲法（P64，相關(guān)方法內(nèi)容要了解）需求預(yù)測定量預(yù)測方法：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法（相關(guān)性原理）、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾科夫分析法、定員定額法：（1、工作定額法2、崗位定員法3、設(shè)備看管定額定員法4、

16、勞動效率法5、比例定員法）、計(jì)算機(jī)模擬法8. 簡述基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試程序P166;如何設(shè)計(jì)面試的分級評分表?如何構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型?P166【結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施程序】1、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型（此點(diǎn)同時(shí)為第三問答案）（1）組建測評小組（2）從優(yōu)秀任職人員先出一測驗(yàn)樣本（3）對測驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測驗(yàn),總結(jié)素素質(zhì)特征（4）將結(jié)果進(jìn)行綜合,列出選拔性素質(zhì)表（5）對各個素質(zhì)進(jìn)行分析,繪制素質(zhì)線,構(gòu)建模型2、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱（1）將模型分解為一組選拔性素質(zhì),每一個就一個測評指標(biāo).（2）請專家為指標(biāo)設(shè)計(jì)一系列問題,并進(jìn)行修改完善,形成問卷.（3）將問卷發(fā)放給員工進(jìn)行預(yù)先測試（4）編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱

17、可以不看3、制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表4、 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化的信度和效度（1）具有相關(guān)專業(yè)知識,了解有關(guān)信息,清楚指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)題目的相將資背景信息（2）有社會工作經(jīng)驗(yàn),善于觀察,能客觀評定（3）掌握相關(guān)測評技術(shù),熟練運(yùn)用面試技巧（4）具有良好的個人品德,和善公正. 可以不看5、結(jié)構(gòu)化面試及評分分級評分表建議也看一下書上P167的表2-32和3-33，厚德6、決策 （補(bǔ)充CC漏的這個是個大點(diǎn)，不能漏哦。厚德）9. 制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意哪些問題?P221答：制定培訓(xùn)規(guī)劃劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好以下幾個方面：1.制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)2.確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo)3.分配培訓(xùn)資源4.進(jìn)行綜合平衡：（1）在培訓(xùn)投資

18、與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡（改了一下，不是投資人，是投資）（2）在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間進(jìn)行平衡（3）在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進(jìn)行平衡（4）在員工培訓(xùn)與個人生涯之間進(jìn)行平衡。10. 績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些? 績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)和方式有哪些?P348-349管理者在進(jìn)行績效溝通時(shí)應(yīng)掌握哪些溝通技巧?P358【績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)】監(jiān)控的有效性主要取決于以下三個關(guān)鍵點(diǎn)：1、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。2、管理著與下屬之間績效溝通的有效性。3、績效考評信息的有效性?！究冃лo導(dǎo)作用】1、與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能“拓展”他們目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持

19、2、營造一種鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。3、為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，使他們有機(jī)會同不同的人一起工作。此項(xiàng)提供的原題內(nèi)未問，可以不背誦。（如果考試出了不要怪我，厚德）【輔導(dǎo)時(shí)機(jī)】一般來說，在以下時(shí)間進(jìn)行指導(dǎo)會獲得較好的效果：1、當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)。2、當(dāng)員工希望你解決某個問題時(shí)。3、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進(jìn)績效的機(jī)會時(shí)。4、當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)?！据o導(dǎo)方式】1、指示型輔導(dǎo)2、方向型輔導(dǎo)3、鼓勵型輔導(dǎo) 第三問1、溝通時(shí)態(tài)度應(yīng)該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶感脅性的詞語，以詢問的方式進(jìn)行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。 2、溝

20、通時(shí)應(yīng)該具體，盡量獲得與員工績效有關(guān)的具體信息。 3、要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡單地認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己的想法，想當(dāng)然在這里只有百害而無一益。 4、不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具有前瞻性，更符合績效管理的原則。 5、注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因?yàn)槎嗦牪拍塬@得更多都多需要的信息。 6、溝通就及時(shí)，出現(xiàn)問題及時(shí)組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。7、溝通應(yīng)具有建設(shè)性，作為溝通的結(jié)果，管理者應(yīng)該提出建設(shè)性的意見，以幫助員工更好的調(diào)整自己，更好地完成績效目標(biāo)。（補(bǔ)）11. 簡述崗位橫向分類的步驟

21、和方法P432; 崗位縱向分級的步驟和方法P435管理性崗位縱向分級的方法P439;生產(chǎn)線崗位縱向分級的方法P436答：（一） 崗位橫向分類的步驟和方法（1）崗位的橫向分類的步驟 1將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。  2將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類。  3將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干個小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步，每一個職系就是一種專門的職業(yè)。 

22、; (2)崗位橫向分類的方法  1按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分  2按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分  (二)崗位縱向分級的步驟與方法崗位縱向分級的步驟   1按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分出崗級  2統(tǒng)一崗等 （三）管理性崗位縱向分級的方法  1精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)  2對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類  3為了有效地完成管理崗位

23、劃崗歸級的任務(wù)，評價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目(一般為1426倍)。   4在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。應(yīng)用的方法與前面對生產(chǎn)崗位統(tǒng)一列等的方法一樣。（四）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法  1選擇崗位評價(jià)要素  2建立崗位要素指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表(1)為方便起見，可以先依據(jù)崗位評價(jià)要素間相對重要程度，確定程度最低和最高要素，并賦予它們點(diǎn)數(shù)。(2)采用相對比較的方法，將其他諸要素指標(biāo)與極限要素指標(biāo)一一比較，以認(rèn)定它們的相對位

24、置，并賦予它們相對的點(diǎn)數(shù)。(3)將評價(jià)要素，依程度高低，分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距(等差或等比)的。  3按照要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級  4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等對生產(chǎn)性崗位中的這兩類崗級統(tǒng)一列等，可以采取以下方法： (1)經(jīng)驗(yàn)判斷法，即組成工作評價(jià)小組，憑借經(jīng)驗(yàn)，比較技術(shù)工種與熟練工種的勞動差別，作出歸入崗等的決策。 (2)基本點(diǎn)數(shù)換算法，即將熟練工種與技術(shù)工種在要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表中的基本點(diǎn)數(shù)分別加總，求出兩者所占比例，按照比例將其中一類工種的點(diǎn)數(shù)折算成另一類工種的點(diǎn)數(shù)然后歸崗列等。 (

25、3)交叉崗位換算法，是指將既可以歸為熟練工種又可以歸為技術(shù)工種的某些特殊工種，先分別劃分崗級，然后，根據(jù)它們在兩類崗系中崗級位置，求出技術(shù)工種與熟練工種之間的崗級換算比例，然后再歸人崗等。(說明：如是簡答題，紅字可以不要答，厚德。)12. 勞動安全衛(wèi)生管理防范對策P536答：1. 營造勞動安全衛(wèi)生觀念環(huán)境企業(yè)樹立安全第一、預(yù)防為主的勞動安全衛(wèi)生觀念。安全第一、預(yù)防為主、以人為本成為企業(yè)所有員工在勞動安全衛(wèi)生保護(hù)工作中的職業(yè)道德行為準(zhǔn)則。（補(bǔ)充，厚德。）2. 營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境：（1）建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度（2）嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動安全衛(wèi)生規(guī)程（3）獎懲分明3. 營造勞動安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)

26、境：（1）直接使用安全技術(shù)和無害裝置、無害工藝，從基礎(chǔ)上避免勞動衛(wèi)生事故（2）完善勞動場所設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)工作場所優(yōu)化（3）勞動組織優(yōu)化。 13. 簡述馬爾科夫模型的含義, 會計(jì)算表1-32. P92;當(dāng)公司的業(yè)務(wù)主管每年平均的離職率高達(dá)24.3%時(shí), 有哪些對策可以避免業(yè)務(wù)主管的空缺?表1-32與表1-31結(jié)合看計(jì)算?？梢员苊鈽I(yè)務(wù)主管的空缺對策：1.查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率 2.加大公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管。3.采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的空缺。 14. 如何選聘培訓(xùn)師?P259答：1具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識。2對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的伺題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。3具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧。4能夠熟練運(yùn)