淺談建筑工程施工項目管理及成本控制

1、淺談建筑工程施工項目管理及成本控制你以為的林蔭小道，其實早已車水馬龍。布器 vVrr#建筑工程施工項目管理及成本控制是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所 作的預測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理 的核心內(nèi)容。施工企業(yè)想在建筑行業(yè)上生存，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工 期短、造價低的建筑產(chǎn)品，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟效益，并使其最大化，同時也為贏得更廣 闊的市場提供有利的條件和前提，為此在建筑工程施工項目的成本控制成為施工項目成 本控制的方法研究。為此，本文首先分析了當前工程項目成本管理中存在的問題， 如成本控制意識薄弱、 缺乏全面成本控制意識、缺乏完善的責

2、、權、利相結合的成本控制體制、成本控制方法 落后等，從工程施工前期、工程施工過程中、工程竣工等階段提出不同的成本控制措施， 最后通過具體的項目管理及成本控制案例分析加以說明。關鍵詞：1、成本控制；2、項目管理；3、施工項目你以為的林蔭小道，其實早已車水馬龍。目 錄一、弓丨言1二、 工程項目成本管理中存在的問題 2（一）成本控制意識薄弱 2（二）缺乏全面成本控制意識2（三）缺乏完善的責、權、利相結合的成本控制體制 3（四）成本控制方法落后 3三、工程項目成本管理措施 4（一）成本預測和成本計劃 4（二）成本控制4（三）成本核算5（四）成本分析5（五）成本考核5四、施工項目工程成本控制措施 7（一

3、）工程施工前期的成本控制工作 7（二）工程施工過程中的成本控制工作 7（二）工程竣工驗收階段的成本控制工作 10五、施工項目管理及成本控制案例分析 11（一）工程概況 11（二）項目成本管理的實施原則 11（三）施工項目成本管理實施 11（四）施工項目成本管理實施小結 13六、 總結14致謝錯誤!未定義書簽。參考文獻15一、引言建筑工程施工項目成本管理的概念分廣義和狹義兩種。廣義的建筑成本是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程所支付的一切代價。而在項目管理中，我們更多接觸的 是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、 材料費、施工機械使用費、 現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工

4、所發(fā)生的管理費用之和。狹義建筑成本，將 成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi)，不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金， 是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主要內(nèi)容。建筑工程施工項目管理及成本控制是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所 作的預測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理 的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進 行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣 工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。企業(yè)的最終目的是盈利。工程施工項目的成本控制的目標就是利用科學管理的方法，合理的確定

5、造價和有利的控制造價，以提高建筑安裝施工企業(yè)的經(jīng)營效果。工程施工項目的成本控制始終貫穿于建設 項目的全過程。自工程立項開始，至整個工程竣工結算為止。建筑工程施工項目管理及成本控制 的目的主要是通過成本管理的各種手段， 促進不 斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 由于項目管理的行為具有一次性，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設 的完成而結束其歷史使命。因此，對于在施工期間，能否降低項目成本、減輕項目風險、 確保項目成本必盈不虧或少虧、 保證經(jīng)濟效益，項目成本控制都起著重要的作用。同時, 一個企業(yè)的項目成本控制水平也體現(xiàn)其市場競爭能力的經(jīng)濟表現(xiàn)

6、。為此，本文針對建筑工程施工項目管理及成本控制，談談自己的一些看法。二、工程項目成本管理中存在的問題從目前來看，建筑工程施工項目管理及成本控制存在以下一些問題:（一）成本控制意識薄弱1. 項目部的管理人員管理薄弱在施工過程中，因不少單位編制施工組織設計和預決算（技術標和商務標）與工程 中標后實際負責工程項目部施工的人員是兩批人馬，且缺乏有效溝通，因而項目部的管理人員在人員、機械設備的安排、調(diào)度方面由于缺乏科學的計劃組織， 經(jīng)常出現(xiàn)人員窩 工、設備閑置現(xiàn)象；施工人員在生產(chǎn)過程中會發(fā)生材料浪費、工器具隨地置放；這些都 會增加工程項目的成本支出。2. 材料費控制尤其是材料費的控制。在建筑施工進程中

7、65%都是建筑工程材料設備的安裝項目， 是工程成本支出的核心費用。在此方面，一些工程工作人員開支損失浪費， 造成前松后 緊。另一種現(xiàn)象就是亂攤成本，工程在完成預期目標的條件下，成本開銷有大量結余， 有些員工就會用其他發(fā)票以假亂真，從而獲得其中的材料費。3. 忽視質(zhì)量成本同時，大部分工程的施工項目組織都是在一手抓質(zhì)量， 一手趕工期，很少關注因抓 質(zhì)量趕工期而增加的成本支出，即“質(zhì)量成本”的概念。例如，施工人員為了趕工期而 盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費； 技術人員為保證工程 質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使工程成本增大。這些有悖于成本最低 化的成本控制原則。

8、可見，在施工項目管理中， 普遍對成本控制重視不夠，成本控制意 識不強，缺乏法律意識。（二）缺乏全面成本控制意識全面成本控制是成本控制的原則之一。 長期以來，只要一提到成本控制，一些項目 管理人員和施工人員就眾口一詞地說那是財務部和財務人員的事情。 實際上，作為施工 項目主體的施工組織和直接施工人員應承擔成本控制責任， 而非財務人員。否則，其結 果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量， 施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度， 材料人員只負責材料的采購和檢驗、收發(fā)工作。最后，仍然是財務部門唱著降低成本，減少支出”的高調(diào)，卻做著 紙上談兵”的工作。在施工過程中，也有一些項目經(jīng)理意識到成本控制的重要性， 但往往

9、只注重生產(chǎn)成 本，卻忽視了采購成本、技術成本以及非生產(chǎn)性支出等。例如：施工單位為保證工程進度，一有資金便匆匆備料，絲毫不考慮材料價格高低、 材料庫存，從而導致材料采購成 本、庫存成本增加；材料管理人員對現(xiàn)場不做布置，材料堆放不合理，導致二次搬運費 的增加；在設備使用當中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導致設備的完好率差、使用率低， 這些因素增加了折舊費和保管費等非生產(chǎn)性成本的支出。（三）缺乏完善的責、權、利相結合的成本控制體制堅持責、權、利相結合的原則，獎罰分明是促進施工項目成本控制工作健康發(fā)展的 動力，是實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前， 一些施工企業(yè)由于部門、崗位的責權利不 相對應，而造成無法考核其

10、優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)干多干少都一樣，干好干壞都一樣的思想 觀念，或者及時兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，甚至還出現(xiàn)了人人有責，人人不管”的局面。如某工程項目由于趕工期而出現(xiàn)質(zhì)量問題造成返工，但因施工人員與技 術人員責任歸屬不清，使項目不得不蒙受巨大的經(jīng)濟損失，也避免了對他們應有的處罰。 簡言之，管理者責任不明、獎罰制度不完善導致工程管理出現(xiàn)混亂。（四）成本控制方法落后目前的各大企業(yè)的成本管理還是按照以前的方法，主要工作是由財務部負責，制度 腐朽，效果不是特別理想。建立新的成本控制方法的好處，能夠及時的收集、處理并及 時的傳遞相應數(shù)據(jù)，為成本控制提供依據(jù)，隨時掌握工程的變化情況，有效防止資源浪 費

11、情況的發(fā)生。在傳統(tǒng)成本管理觀念的約束下，成本控制主要是與預算成本相比是否節(jié)約為標準， 片面的追求降低成本水平，乃至節(jié)減某些費用的發(fā)生來控制支出，就成本論成本，不能 真正的反映項目部對工程項目成本管理的實際水平。在當前市場經(jīng)濟下，特別是工程量 清單的實施，施工企業(yè)要想以更低的成本優(yōu)勢搶占市場份額，從成本控制來講，應當建 立適合本企業(yè)的成本控制模型。在我國，有許多項目管理人員對成本控制的方法了解很 少，更談不上用先進方法來控制成本。三、工程項目成本管理措施（一）成本預測和成本計劃制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。工程簽約后，首先應開展編制施工預 算、成本計劃、再結合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械

12、的市場價，測算出工程總成本。然 后根據(jù)實際情況正確合理地界定項目部的責任成本范圍，把可控制成本作為項目班子的項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎 重合理，考慮影響成本的多種因素，例如工程價款、工程本身的特點、項目班子的管理 水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關條款等。公司與項目部在 項目承包合同中，應對項目承包基數(shù)、質(zhì)量、工期、安全、文明施工、獎懲等詳實約定。 通過合同的簽訂，確保項目部長企業(yè)總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺 地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成，在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有 效化。項目部對成本指標

13、進行合理分解。項目部簽訂承包合同后，可根據(jù)目標成本計劃， 按照工程項目部、工種及成本內(nèi)容，對目標成本進行指標分解，將目標成本分解到人， 確保目標成本的歸口管理。（二）成本控制施工項目成本控制是企業(yè)成本管理的基礎和核心，筆者認為，企業(yè)成本控制應從以下幾方面著手：1. 組織措施項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及掌 握和分析盈虧善，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的 負責部門，應在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成 本；經(jīng)營總評族合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作， 處理施工賠償問題, 經(jīng)濟部應活生生

14、加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的賬務工 作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都 應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。2. 技術措施制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。 你以為的林蔭小道，其實早已車水馬龍。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施 工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在；在施工過程中努力尋求各種降低 消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；嚴把質(zhì)量關，杜絕 返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。3.經(jīng)濟措施項目成本具體控制

15、環(huán)節(jié)包括工程材料控制、機械費用控制、人工費控制、間接費及 其它直接費控制。首先，應建立健全材料采購、驗收、保管、出庫、定期盤存制度，既 要確保工程材料質(zhì)量、又要盡量降低采購成本；其次要加強機械管理，提高機械的使用 效率；第三，要合理安排職工和民工的工作，發(fā)揮各崗位人員的積極性，同時，應加強 勞動工資管理，對職工應按工作態(tài)度、工作質(zhì)量、貢獻大小分配工資。與民工結算應嚴 格審查，按施工進度和分包合同及時結算并及時入賬；最后，要注意精簡管理機構，合 理確定管理層次，節(jié)約施工管理費。項目成本控制要抓住以施工預算為基礎的計劃成本, 使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成

16、本之 內(nèi)。（三）成本核算施工企業(yè)應強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。必須切實做好各項基礎工作。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)、領退制 度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等。設置成本綜合臺賬和有關費用臺賬。公司應以單個工程項目為核算單位設置成本 賬，對于會計核算的全部資料應認真核對，妥善保管，避免出現(xiàn)漏審現(xiàn)象，以確保成本 核算和成本分析工作的順利進行。（四）成本分析在工程項目施工前、施工過程中以及施工結束后，應組織財務部門、項目管理人員召開成本分析會，將目標成本與實際成本相比較，分析成本升降的原因，并研究控制的 有效措施。成本分析不僅有助于

17、過程控制，也可為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。（五）成本考核成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟效益的一種好方法。我們可以通過財務上的成 本核算，對項目進行考核并制定項目兌現(xiàn)原則:1.項目經(jīng)濟效益考核指標項目經(jīng)濟效益二項目成本承包總額-項目成本實際支出總額 應分配效益工資二項目實現(xiàn)效益十項目人數(shù)x項目人員系數(shù)2. 項目承包兌現(xiàn)原則項目承包兌現(xiàn)是指公司依據(jù)項目承包合同及承包指標的完成情況對項目承包集體 實施的獎罰。項目承包期間除了正常的工資、勞保和福利外，不能自行發(fā)放資金或以其 他名義變相提高個人收入。若還有內(nèi)債、外債的，暫不能進行承包兌現(xiàn)，若有尚未收回 債權和尚未處理的存貨，兌現(xiàn)時應從效益總額

18、中先扣除債權及存貨價值。承包兌現(xiàn)以后 收回的債權及存貨價值，視同項目實現(xiàn)的效益另按承包合同兌現(xiàn)。你以為的林蔭小道，其實早已車水馬龍。布器 UPT(四、施工項目工程成本控制措施（一）工程施工前期的成本控制工作1做好成本預算工作施工前，要結合施工圖紙及現(xiàn)場實際情況、自身的機械設備、施工經(jīng)驗、管理水平 和技術規(guī)范驗收標準，編制一套切實可行的施工方案，以此施工方案作為該工程實施的 行動綱領。施工企業(yè)的造價師及工程師根據(jù)施工圖計算出工程以及預算單價，從而確定 預算成本，也能確定出施工的利潤。將施工預算與投標預算進行對比，其差額實際就是 計劃施工盈利。企業(yè)在中標以后，應該組織相應的專門人員對相關項目的具體

19、情況進行了解，并根 據(jù)對具體情況了解，從而計算出相關項目為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益。在對成本以及經(jīng)濟效 益預算時，要對各個成本開銷進行細化，并且對能夠減少甚至消除的成本部分進行削減， 制定出最合理、最節(jié)約的方法，最大程度地提高施工項目成本的經(jīng)濟效益空間。若中標 價格較低或設計概算先天不足等原因，這就要求施工必須合理組織施工，成本，向管理 要效益現(xiàn)場經(jīng)營管理預算人員必須與施工技術人員，材料機械人員密切結合，互相了解，以經(jīng)營管理為核心，以降低成本為目的。2.合理安排材料和機械材料人員定貨數(shù)量一定要根據(jù)技術人員提供的圖紙量略加損耗來控制，避免浪費。定貨單價要及時反映到經(jīng)營部門，以便經(jīng)營部門能夠調(diào)整預算價差

20、。對于特殊材料價格 嚴重超出原投標報價的，要及時與建設單位商討并取得相關部門認可，否則將為結算工 作帶來極大困難。若現(xiàn)場技術人員只顧施工，對于施工中的工程項目或工程量增減未能 與建設單位及時辦理變更委托手續(xù)或手續(xù)模糊等，這些都給結算帶來很多麻煩。對于分 包隊伍，現(xiàn)場技術人員簽證過于草率，不熟悉定額，將造成人工費的流失。同時，機械部門在機械臺班安排上，要考慮現(xiàn)場工作情況合理組織實施。（二）工程施工過程中的成本控制工作1. 突出以項目經(jīng)理為核心的 成本控制施工項目是以項目經(jīng)理為核心相對獨立的經(jīng)濟實體，項目經(jīng)理部包括了項目經(jīng)理、 管理人員及施工作業(yè)人員，在這些人員之間建立一個以項目經(jīng)理為中心的管理體

21、制。成本責任中心是指具有一定的責、 權、利相統(tǒng)一的管理權限，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經(jīng)濟責任的內(nèi)部單位和個人。 企業(yè)應把成本控制權放在項目部， 在 項目部建立責任成本中心，項目經(jīng)理作為該責任中心的負責人， 全權負責項目的成本控 制。由項目經(jīng)理依據(jù)細化和分解的責任成本，負責把該中心的成本分解給每個人， 每個人的職責分工明確，崗位不同分工不同并賦予相應的權利，同時還可與各責任人簽訂合 同，明確各自的責、權、禾嘰此外，要把個人利益與項目成本控制指標掛鉤， 嚴格考核， 獎優(yōu)罰劣，使項目部的每個人、每個崗位都人盡其才、愛崗敬業(yè)，充分調(diào)動員工的積極性。2. 加強工程費用控制管理(1) 人

22、工費的控制人工費的控制途徑主要有：通過實施嚴格的績效考評、激勵機制以及獎懲制度控制 人工成本，合理設置工作崗位，以崗定責，以崗定員，以崗定酬；加強一線勞動力的技 術教育、培訓工作和勞動紀律；嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用 工；另外，還要避免返工及重復用工現(xiàn)象的發(fā)生，從而減低人工成本。(2) 材料費的控制材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規(guī)定責任部 門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領用，如超出限額領料要分析 原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材 料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基

23、礎上，力求用價格低的材料代替 價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆 放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨 比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以 降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能 降低材料儲備。(3) 機械使用費的控制合理安排施工生產(chǎn)，保證施工生產(chǎn)的連續(xù)性，盡量避免設備閑置；充分、合理選配和利用現(xiàn)有機械設備，提高機械的利用率和使用率；在設備選型配套中，注意一機多用， 減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件

24、的費用；搞好機械設備的保養(yǎng)修理，避免 因使用不當造成機械設備的故障和損壞，提高機械設備的完好率，從而降低機械使用費。(4) 間接費及其它直接費的控制減少管理層級，合理確定管理幅度與管理層次，合理配備項目管理人員，建立一支 你以為的林蔭小道，其實早已車水馬龍。布器 UPT（高效、精干的項目管理隊伍，嚴格控制監(jiān)督辦公費、差旅費和其他額外費用的支出；盡 可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復使用的材料，節(jié)約臨時設施費和施工管理費。3. 加強安全事故的預防在施工過程中，嚴格執(zhí)行科學的現(xiàn)場平面布置，改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術措 施，堵塞一切可能發(fā)生的漏洞，盡可能消除安全隱患，開展文明施工、做到施工現(xiàn)場整 潔有序

25、；建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。如安全生產(chǎn)責任制、安全生產(chǎn)檢查制度等，以預 防為主；在事故發(fā)生后，認真吸取、總結經(jīng)驗教訓，防止同類事件再次發(fā)生。4. 充分利用現(xiàn)代先進手段，實現(xiàn)成本控制充分利用網(wǎng)絡等先進媒介手段，提高信息傳遞的效率。記錄的數(shù)據(jù)有科學依據(jù)，而 不是盲目根據(jù)經(jīng)驗進行控制，減少控制過程中的誤差；同時，可以加強對項目過程的進 度、完成工程量、材料消耗、人力安排的跟蹤監(jiān)督和直接控制，及時發(fā)現(xiàn)并解決施工過 程中的問題，減少成本信息損失和信息失真。5. 完善財務管理制度主要做好以下幾個方面：第一，做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月 度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異，制定科學的財

26、務開支計劃，對于盈虧比 例異常的現(xiàn)象，要及時查明原因，采取果斷措施，盡快加以糾正。第二，實行責任成本 核算，定期檢查成本控制責、權、利的落實情況，準確確認債權債務和賬款核算。第三, 提高財務人員素質(zhì)，大力開展專業(yè)崗位培訓，嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制 度和紀律的約束之下。只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位， 進一步加強成本管理和成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，實現(xiàn)成本控制的目標。6. 強化全員施工項目成本控制意識施工企業(yè)要加大宣傳力度，通過組織培訓學習，張貼海報、標語，統(tǒng)一思想認識， 對從管理人員到一線勞動工人都進行成本控制教育，使成本控制深入到每一位員工的心

27、 里，使每一位員工都把成本控制當作項目工程實施的頭等大事，逐步提高全員項目成本 控制意識，共同完成企業(yè)施工項目成本控制的任務。7. 加強索賠意識索賠首先要建立在合同的基礎上，這就要求現(xiàn)場層層機構及有關人員應對合同基本 條款、涵蓋內(nèi)容深入了解，增強全員的合同意識。按照合同的約定履行義務，組織施工 生產(chǎn)，切實維護合同賦予的權益。工期索賠是指由于非承包人責任的原因而導致施工進程延誤，要求批準順延合同工 期的索賠。費用索賠的目的是要求經(jīng)濟補償，當施工的客觀條件改變導致承包人增加開支，要 求對超出計劃成本的附加開支給予補償。工程索賠按目的分為費用索賠、工期索賠。索賠涉及的內(nèi)容很多，下面分別說明：（1）施

28、工過程發(fā)現(xiàn)文物、古跡以及其他遺跡、化石、錢幣或物品等應該索賠工期 及相應的停窩工損失的費用。（2）發(fā)包人要求向承包人提前交付材料和工程設備的和提前竣工，可以索賠費用。（3）發(fā)包人提供的材料和工程設備不符合合同要求的、提供的基準資料錯誤導致 承包人的返工或造成工程損失的，可以索賠工期和相應的經(jīng)濟補償。（4）發(fā)包人的原因造成工期延誤、暫停施工或暫停施工后無法按時復工的，可以 索賠工期及費用。（5）因法律變化引起的價格調(diào)整可以索賠費用。（6）因變更設計等原因造成建設項目變化，除非合同另有規(guī)定，否則，由此引起 的損失應向發(fā)包人索賠。這就要求現(xiàn)場管理的施工技術人員一定要作好索賠記錄，整理好基礎資料，并并

29、隨 時以書面資料向施工監(jiān)理或發(fā)包人提出索賠意向。在做好向發(fā)包人索賠工作的同時，一 定要嚴守施工合同條款，避免發(fā)包人對施工單位的反索賠。（二）工程竣工驗收階段的成本控制工作竣工驗收階段是工程項目全過程中最后的階段。在對企業(yè)項目管理過程中，竣工驗 收階段也是不容忽視的。因此，施工單位要及時組織員工對人工、材料、機械、設施作 清點，及時退還不必要的機械設備、人工，避免造成因閑置造成的浪費。項目施工過程 中，由于各方面的原因，工程變更很難避免，一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都將 發(fā)生變化，成本管理人員應對各類數(shù)據(jù)進行計算、分析，對工期拖后，變更引起的費用 索賠做好整理工作。五、施工項目管理及成本控制

30、案例分析（一）工程概況L項目是寧波市某市政公司所屬的一個項目。該公司具有市政工程施工總承包一級 資質(zhì)，是大型股份制施工企業(yè)，資金、技術實力比較雄厚。L項目作為寧波市環(huán)線工程的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全 長約2.51公里，工程量總計2.52億元，其中土方工程4.23千萬。（二）項目成本管理的實施原則1. 重視成本管理意識的培養(yǎng)該市政公司中標L項目后，公司上下十分重視該項目，組建了精簡高效的領導班子， 但項目職工對成本管理的認識不盡相同。因此，項目領導很注重對各管理層的人員進行 成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體 的工作中去。2. 建立

31、完善的成本管理保障體系該市政公司中標L項目后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構，形成了一個高效的項目經(jīng)理部。（三）施工項目成本管理實施在施工項目成本管理實施的過程中，該市政公司充分考慮了項目成本的各影響因 素，制定出相應的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中。同時，該市政公司還根據(jù)項目自身的特點，將目標成本法穿插使用，取得了良好的 效果。1. 目標成本的確定在L項目中標之后，該市政公司及項目經(jīng)理部根據(jù)施工組織設計和中標后預算以， 以及當前市場狀況和項目綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。（1）結合項目的實際狀況和當前的市場價格，重新做出施工預算，確定施工項目 的預算成本。（2）在綜合考慮了

32、項目整體施工進度和施工質(zhì)量之后，對施工預算成本中各分部 分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關鍵點，進行資源配置的合 你以為的林蔭小道，其實早已車水馬龍。北晶 vVrr#理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標成本。2. 成本目標的分解成本目標的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎上進行 的。（1）按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程 組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據(jù)施工預算和施工組織設計，對各分部 分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎 上，確定每個結構工程的成本目標。（2）按工程進度進行

33、階段成本目標分 解。L項目的合同工期是24個月，在項目中 標之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標確 定之后，就可以 結合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。3. 成本目標的階段控制與分析目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標成本指標在各層次和個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài) 管理。下面以L項目基礎工程為例進行分析?；A工程施工成本分析：基礎工程的實際成本比目標成本降低了85.5萬元，達到3.42個百分點。在基礎工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因， 影響了施工的進度。項目經(jīng)理部為了

34、保證基礎工程能按進度計劃完成，不影響整體工程 的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。L項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以 及倉儲都有嚴格的制度。另一方面是項目經(jīng)理部與供應商取得了長期合作的協(xié)議，在價 格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結構進行了優(yōu)化， 從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用 的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較， 分析原因，采取相應的改進措施。如上例，L項目X月工程

35、實際成本與目標成本相比較， 總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標成本， 而材料費、其他直接費則略有降低。該集團公司及項目經(jīng)理部就每項成本的節(jié)超進行了 分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施，對成本項目及其因素進行 綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。4. 項目實際成本核算與分析你以為的林蔭小道，其實早已車水馬龍。布器 vVrr# 工程竣工后，L項目的總成本比預算成本降低了 342.4萬元，比目標成本降低了 72.2 萬元。主要是材料費和機械費降低了許多，而人工費稍有增加。具體分析如下：（1）材料費材料費比目標成本降低了近100萬元，主要原因是與主材料供應商達成長期合作的 協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，項目經(jīng)理部對材料的管理也 做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另外，項目經(jīng)理 部還重視對新型