企業(yè)員工績效考核改進(jìn)設(shè)想

1、員工績效考核改進(jìn)設(shè)想本文從績效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考的概念，兩者相互聯(lián)系， 以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績效，將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效三者有力地結(jié)合在一起。 重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績效考 核和團(tuán)隊(duì)績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、 權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。 以企業(yè)價(jià)值最大 化作為基礎(chǔ)， 將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依 據(jù)。 以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評將引導(dǎo)員工把對公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺的同自己的 工作結(jié)合起來， 工作績效不完全是個(gè)人工作的績效， 企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。 這樣

2、 的績效考評會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)， 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作， 提升企業(yè)在市場上的整體競 爭力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會的和諧共存， 引導(dǎo)員工將個(gè)體形 象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來， 使得員工將工作表現(xiàn)同社會生活表現(xiàn)結(jié)合起來， 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會雙贏的局面。一、部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想1、部門考核體系的設(shè)計(jì)a. 部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作， 關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面， 需要各級領(lǐng) 導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中， 企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部 起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)

3、鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè) 置權(quán)重、修改確認(rèn)。b. 部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立一一360度績效考核法定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、 各職能部門、 下屬分公司的調(diào)研和訪談， 了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。c. 部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核， 特別是量化考核被認(rèn)為是評價(jià)員工業(yè)績優(yōu)劣的一個(gè)相對 公平合理的考核方式。實(shí)踐中， 大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化，例如有銷售 額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。

4、但對于職能部門來說，確定客觀、 量化的績效考核指標(biāo)則比較難。一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源： 公司級目標(biāo)、 崗位職責(zé)或部門職責(zé)、 上級和客戶的需求與期 望。（1）公司級目標(biāo) 公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的， 公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解 到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)， 職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì) 劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就 使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。 例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售 收入 500 萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到 500 萬元

5、。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。 但對于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程， 需要轉(zhuǎn)換、 分解成為容易測量的考核指標(biāo)。公司用作為他們的目標(biāo)分解工具。 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表， 在上下級之間連接，從而讓目 標(biāo)“接力棒”一級一級交到不同人手中。 人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。 他去年 一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核， 而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即， 是全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到 100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá) 80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。 小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”， 他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率 100%，這占他年

6、終績效考核 20%的權(quán)重。為此他的策 略之一是：做好績效管理宣傳， 通過績效快報(bào)和培訓(xùn)使員工對績效管理有更深入的了解。 其 中他的關(guān)鍵指標(biāo)是：及時(shí)發(fā)布績效管理快報(bào)， 任務(wù)是發(fā)布 5 期績效管理快報(bào)。這項(xiàng)工作的完 成，占他績效考核權(quán)重的 10%。小江說： “每個(gè)層級的目標(biāo)都這樣層層分解， 從公司戰(zhàn)略， 到高管目標(biāo)，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳遞到企業(yè)的 神經(jīng)末梢員工。 ” 而對于難于分解的目標(biāo)， 如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略， 通過做一些具體事，從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量的，再制定。 同時(shí)認(rèn)為：“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具，工具之外，最重要

7、的是人的理解，因此，目 標(biāo)分解過程，一定要上下級參與和溝通， 而不是簡單地派任務(wù)。為此， 管理者就要掌握目標(biāo) 分解的能力和技巧?！?某部門經(jīng)理說： “目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。 首先感謝員工參加，并綜述目標(biāo)討論的重 要性；接著，向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些， 而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義； 之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的， 他們有什么看法和意 見；然后，經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度，介紹自己對目標(biāo)的想法；這中間或許會產(chǎn)生一些 不同點(diǎn)，經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討， 最終一定要達(dá)成一致。 完成最關(guān)鍵的目標(biāo) 統(tǒng)一步驟后，就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的

8、任務(wù)、 行動確定下來。確定好任務(wù)行動后， 落實(shí)到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程，最后， 經(jīng)理人還要表達(dá)對員 工完成任務(wù)的信心?！保?）崗位職責(zé)或部門職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。 崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題： 公 司為什么設(shè)立本部門和本崗位？本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門或崗位做哪些工 作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的， 一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作， 我們可以把這些工 作分成三種類型：必須做的（）、應(yīng)該做的（）和適宜做的（）。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從 中找出必須做、 應(yīng)該做的工作， 提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這

9、些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或 崗位 80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接 體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面， 它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。 下面以人力資源部為 例說明考核指標(biāo)的設(shè)置表 4-1 人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表必須做（M類工作） 應(yīng)該做（0類工作） 適宜做（N類工作）如果結(jié)果沒有達(dá)成，公司 / 部門將導(dǎo)致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。 工作結(jié)果對提高工作績效有益。（通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中）1、建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施；2、編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；4、建

10、立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；5、 辦理公司員工人事調(diào)動、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。1 、管理勞動合同、人 事檔案；2、培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè)；3、 定期組織工作分析和職位評估；1 、保管各類人事報(bào)表；2、每周一召開業(yè)務(wù)例會；3、保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。4、調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段， 三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動。 如建立 和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施， 在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作， 但發(fā)展到一定階段后， 各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善， 它就成為應(yīng)該做或適宜做的工 作

11、。另外， 如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱， 或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視， 此類工作 就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的 （例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況） ，或由應(yīng)該 做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，公司對管理層和員工采取了多層次、個(gè)性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡， 包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、 組織與流程、 成長能力四個(gè)維 度。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核，一般一年一次， 越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維 度，管理層都要有， 并占考核指標(biāo)一大部分。 但

12、是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如 銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占 30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎(jiǎng)金，甚至職位。對中層管理員工和一般員工的考核， 分為業(yè)績、 行為態(tài)度和能力三部分。 其中員工行 為態(tài)度和能力指標(biāo)， 與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣， 前者是定性的， 后者是定量的。有限公司有 8 項(xiàng)定 性指標(biāo)，其中行為態(tài)度指標(biāo) 3 項(xiàng)，能力指標(biāo) 5 項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。 定性指標(biāo)的分值等級用“行 為定位等級評價(jià)法”確定。 即通過行為定位等級評價(jià)表， 定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。如，評價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維：02分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個(gè)人生活的獨(dú)立

13、性差，思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。45分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā) 展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。”但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是02分，而不是45分時(shí)，也不能完全靠主觀判斷，關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)，作為事后評價(jià)的依據(jù)。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí)，員工給自己4分，經(jīng)理給了 3分。如果員工不服，靠什么來判斷呢？就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。（3）

14、上級、客戶的需求與期望對于一個(gè)部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這 些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對總經(jīng)辦工作的需 求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。d. 部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果，由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權(quán)重（部門權(quán)重），并據(jù)此核定該“部門的月度

15、考核分值”，即“部門月度考核分值=公司月度考核分值x部門權(quán)重”。e. 部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則（1）考核指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、流程化。能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好，但對于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點(diǎn)，可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化，轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系，就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績。 例如：對于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé)，但要考核文件保管工作的成效不能靠保管文件的數(shù)量來決定，可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化。圖4-2行政秘書公文保管工作流程示意圖（2）考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循原則。即考核指標(biāo)應(yīng)該是具體的

16、（）、可衡量的（）、可達(dá)成的（）、現(xiàn)實(shí)的（）、有時(shí)間限制的（）。（3）考核指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且應(yīng)該具備可操作性。f. 部門績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)（1）工作業(yè)績：是指該部門按照公司年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近 期工作總體安排， 所制定的月度工作計(jì)劃完成情況。 生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量， 營銷中心主 要考核其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。績效權(quán)重占部門得分的80%。（2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五 方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督

17、、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果） 、策劃能力 （判斷、 決策、 規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況， 理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力 （ 適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境 變化和處理突發(fā)事件的能力 ） 、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分 管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力） 。部門員工的工作技能包括四方面： 執(zhí)行 能力（及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、 上級指令的能力） 、理解能力 （理解上級工作意圖 , 并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié) 作，工作無扯皮現(xiàn)象，影

18、響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處 理突發(fā)事件的能力） ?？冃?quán)重占部門得分的 5%。（3）產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次 合格率的比例； 營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率、 工作質(zhì)量； 管理部門是指 為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量?？冃?quán)重占部門得分的5%。（4）顧客滿意度：是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司 內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。績效權(quán)重占部門得分的5%。（5）工作時(shí)效與費(fèi)效比：是指本部門完成工作的實(shí)踐效率，是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃 任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來效

19、益之比是否劃算?？冃?quán)重占部門得分的 5%。g. 考核指標(biāo)的評價(jià)（1）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)與評估等級 沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是無法考核的， 目標(biāo)體系確立之后， 還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指的是 考核指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平，做到什么程度。 標(biāo)準(zhǔn)可以是定性的， 也可以是定量的，或者以 上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。 定性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是難以用數(shù)字定量， 只能用狀 態(tài)表達(dá)的指標(biāo)。如及時(shí)性、可靠性、創(chuàng)新性、實(shí)用性、可操作性等。也可以是一種行為導(dǎo)致 的結(jié)果，例如：完成、批準(zhǔn)、同意、通過等。定量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指一種物理單位或結(jié)果：如 產(chǎn)量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數(shù)、 達(dá)標(biāo)率、差錯(cuò)率、 投資回報(bào)率、 投訴率、滿意

20、度等。 通常評價(jià)目標(biāo)完成情況可以從質(zhì)量、 時(shí)間、成本、客戶或上級的評價(jià)等幾個(gè)方面考慮。制訂 了考核標(biāo)準(zhǔn)以后，才能實(shí)施考核。具體評估等級根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來制訂，一般分為（A）優(yōu)秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（日不稱職等幾個(gè)檔次，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃 分不同的等級標(biāo)準(zhǔn)。（ 2） 指定考核依據(jù)考核達(dá)標(biāo)情況是要有依據(jù)的， “空口無憑”是不可以的， 一般應(yīng)形成“白紙黑字”， 而且應(yīng) 是正規(guī)的文字性的記錄，如各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表、管理臺帳、相關(guān)制度，以及計(jì)劃、總結(jié)、 報(bào)告、建議、方案等各種文案材料。（ 3 ） 設(shè)定權(quán)重對部門的考核應(yīng)設(shè)計(jì)出常規(guī)工作、 計(jì)劃工作和臨時(shí)性工作的考核量表， 通過調(diào)整各類工

21、作的 權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點(diǎn)。 考核表中權(quán)重的設(shè)置不是固定不變的， 而應(yīng)在實(shí)施考評前根據(jù)臨時(shí) 性工作的情況來調(diào)節(jié)。（4）形成目標(biāo)管理卡目標(biāo)管理卡是督促、 檢查目標(biāo)事實(shí)的有效工具它以固定的表格形式把每個(gè)職工在完成目標(biāo)過 程中的活動情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化。 一般包括主要工作任務(wù) / 目標(biāo)，評估依據(jù)、評估標(biāo)準(zhǔn)及等級和權(quán)重。下面是一份公司辦公室 主任的月度目標(biāo)管理卡h. 考核指標(biāo)設(shè)置需注意的問題一般來說， 確定考核目標(biāo)首先要明確部門和崗位的工作重點(diǎn)； 其次再將部門的計(jì)劃落實(shí)為崗 位的工作目標(biāo)， 并確定主要責(zé)任者， 將部門工作目標(biāo)落實(shí)到具體的崗位， 最后就設(shè)定

22、的工作 目標(biāo)與員工達(dá)成一致。設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)必須注意的問題是加強(qiáng)部門內(nèi)部上級主管與下屬員工的充分溝通。 過去 人們總以為設(shè)置考核指標(biāo)是人力資源部的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績效管理， 首先應(yīng)該是各級管理者的責(zé)任。 確切地說， 應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核， 期初由上 下級共同商討簽訂目標(biāo)任務(wù)書， 并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃； 在實(shí)施的過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟 進(jìn)與指導(dǎo)， 并記錄下關(guān)鍵事件， 期末進(jìn)行績效考核與面談。 只有部門主管與下屬員工達(dá)成一 致意見，才能使員工認(rèn)同上級主管為自己所設(shè)置的工作目標(biāo)，并為目標(biāo)的達(dá)成而努力工作。 績效考核是一個(gè)系統(tǒng)化的過程， 涉及到工作分析、 部門或崗位職責(zé)

23、確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、 員工收入分配等一系列工作。 考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核成敗與否的關(guān)鍵， 職能部門的績效 指標(biāo)設(shè)計(jì)又是考核的難點(diǎn)。二、員工個(gè)人績效考核改進(jìn)設(shè)想1 如何確定企業(yè)員工個(gè)人的考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素， 制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的 保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)， 也同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。 下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標(biāo)。（1）工作分析（崗位分析）：根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及 完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析， 從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的 目標(biāo)、采取的工

24、作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。（2）工作流程分析： 績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。 根據(jù)被考核對象在流程的扮演的 角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程 存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。（3）績效特征分析：可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、 需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對 上述指標(biāo)要素進(jìn)行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。（4）理論驗(yàn)證：依據(jù)績效考核的基本原理與原則， 對所設(shè)計(jì)的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證， 保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和

25、考核目的要求。（5）要素調(diào)查，確定指標(biāo)：根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行 要素調(diào)查， 最后確定績效考核指標(biāo)體系。 在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)， 往往將幾種 方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。（6）修訂：為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考 核前修訂。 通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、 專家會議及咨詢顧問，征求意 見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用 之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。2. 員工個(gè)人績效考核的指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)（1）工作計(jì)劃的制定（

26、 10 分）：當(dāng)月能按照公司年度工作計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則的要求及公司近 期工作安排等制訂出下月工作計(jì)劃并充分和員工溝通， 以確保員工理解并按時(shí)完成工作要求； 計(jì)劃的準(zhǔn)確性。（2）工作計(jì)劃完成程度（ 30 分）：工作任務(wù)的逐項(xiàng)完成程度；及所完成的工作是否達(dá)到實(shí) 際要求、工作日記記錄完整。（3）工作飽和度（ 10 分）：當(dāng)月的任務(wù)量是否飽滿。（4）業(yè)務(wù)能力的提高程度（ 5 分）：不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識以便給下屬合理的工作量及分 配方式； 熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要； 能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作； 能夠通過正 確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤；能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路。（5）管理能力（ 5 分）：在明確紀(jì)律

27、、制度的情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力；能否言傳身教，鼓 勵(lì)他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴； 是否充分了解下屬工作能力和個(gè)性，而不致以偶爾 的對錯(cuò)來判斷員工的實(shí)際能力； 是否有培養(yǎng)人才的能力， 充分發(fā)掘出員工的潛力， 幫助員工 揚(yáng)長棄短。（6）控制能力（ 5 分）：當(dāng)遭到下屬攻擊、上司批評時(shí)的忍耐性及承受工作壓力、挫折的 自控能力；對下屬工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查能力；對成本及費(fèi)用的控制； 對全局的控制能 力；項(xiàng)目實(shí)施過程中對任務(wù)完成的進(jìn)度及質(zhì)量的控制能力。（7）計(jì)劃與組織能力（ 5 分）：善用資源，能按輕重緩急有計(jì)劃的安排工作；時(shí)刻確保計(jì) 劃與整體目標(biāo)相互配合；按項(xiàng)目進(jìn)度要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程的組織管理。

28、（8）基本素質(zhì) （5 分）：表率性 （ 能在任何時(shí)候給員工起帶頭作用 ） 、親和力（處事能跟員工 達(dá)成共識，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預(yù)見性（做事有能夠 預(yù)測事情結(jié)果的能力，具有超前意識）。（9）客戶及員工滿意度（ 5 分）：對公司內(nèi)外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合 理建議是否能及時(shí)分析并改進(jìn)。（10 ） 團(tuán)隊(duì)精神（ 5 分）：樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態(tài)度；誠懇與各同事建立、 維持互助的工作關(guān)系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率； 主動 解決糾紛；參與策劃與實(shí)踐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。（11） 附加分（ 5 分）：是否額外完成工作，工作是否有重大

29、突破并受到獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，能 圓滿完成臨時(shí)工作，當(dāng)月臨時(shí)任務(wù)較多，提前完成項(xiàng)目，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。3. 員工績效指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算 公司各部門根據(jù)本部門內(nèi)各崗位對部門貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重 （崗 位權(quán)重），并據(jù)此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值X崗位權(quán)重”。在績效考核指標(biāo)確定以后，接下來的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕。 即，權(quán)重賦值。 通常 這是一個(gè)不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗(yàn)（）確定，反正總和滿足100%。其實(shí)，考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題， 對某一個(gè)指標(biāo)過分看重或者過分輕視， 都 會帶來不良后果。 假設(shè)，一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)

30、量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo)， 究竟是三七開， 還是七三開，對員工會產(chǎn)生很大影響?？梢哉f，權(quán)重設(shè)計(jì)是測量績效（）與真實(shí)績效（）是 否一致的紐帶。關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法 （）、層次分析法 （ ，簡稱 ） 、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、 環(huán)比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有法和。法是邀請數(shù)位專家匿名賦值， 多次論證后求均值。 其優(yōu)點(diǎn)在于有較高的說服力， 容易為員工 接收。缺點(diǎn)在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實(shí)際情況。法是將專家的思維過程定量化， 并且可以通過一致性檢驗(yàn)處理專家意見不一致的情形。 1970 年教授提出層次分析法。 它對操作者的數(shù)理要求比較高， 可以得到較好的信

31、度。 假設(shè)有業(yè)績、 技能、態(tài)度、品德四大類指標(biāo)，用a、b、c、d表示，運(yùn)算步驟為：、構(gòu)造 a、b、c、d的兩兩對比判斷矩陣，以 a、 b 的比較為例，其賦值標(biāo)準(zhǔn)采用九級分制賦值法，即按照a、 b的重要性程度確定的值，使其在19之間。例如1說明a與b重要程度相同，9說明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在這兩者之間取得。將上述a與b的比值排成判斷矩陣。利用求解特征根的方法計(jì)算出a、b、c、d的具體權(quán)重?？梢栽谏嫌?jì)算。假設(shè)3, 8,7,則計(jì)算結(jié)果為W 0. 597 ,W 0. 199 ,W 0 .119 ,W 0. 085。進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，保證權(quán) 數(shù)分布的合理性和可靠度。 這種設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)在于可以得到極為精確的數(shù)值， 有較高的科學(xué)依據(jù)。 缺點(diǎn)也較為明顯, 可操作性不強(qiáng), 確定權(quán)重之間的相對重要度 （即值）帶有一定的人工色彩, 并且不夠直觀。下面我提出一種新思路配對比較法（,簡稱）,其操作性都比經(jīng)驗(yàn)法、要強(qiáng)。該法最 早是在心理學(xué)實(shí)驗(yàn)中使用的,是制作順序量表的一種間接方法。實(shí)驗(yàn)心理學(xué)家喬恩（J. ）在顏色偏好研究中首次引入。 把所有待比較的刺激一一配對, 然后一對一地呈現(xiàn)給被試, 要 求被試對各個(gè)配對刺激就給定的某種屬性作比較, 并判斷其中哪一