北京貝爾人力資源管理

1、績(jī)效考核管理咨詢績(jī)效考核管理咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書20022002年年4 4月月5 5日日北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司機(jī) 密2002-03-0112002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書目錄目錄一、一、項(xiàng)目概述項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹2002-03-0122002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司（以下簡(jiǎn)稱北京貝爾）于1996年4月成立，

2、是由中國鐵路通信信號(hào)總公司、上海貝爾有限公司和比利時(shí)SBB公司三方出資組成的一家知名的中外合資高新技術(shù)企業(yè)。公司的核心產(chǎn)品為交換、接入、IP軟件等設(shè)備與系統(tǒng)集成。成立六年以來，北京貝爾優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化市場(chǎng)銷售，以先進(jìn)的產(chǎn)品和優(yōu)秀的服務(wù)贏得了市場(chǎng)，2001年全年銷售金額達(dá)到10億元人民幣。公司已經(jīng)建立起了系統(tǒng)的研發(fā)、銷售、售后服務(wù)和管理的組織體系，擁有高知識(shí)層次、高效率、年輕的團(tuán)隊(duì)，目前人員總數(shù)為230人。北京貝爾的發(fā)展目標(biāo)是成為國內(nèi)領(lǐng)先的電信增值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服務(wù)商和電子商務(wù)專業(yè)化公眾公司。北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司基本背景北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司基本背景2002-03-0132002ORI

3、GIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書北京貝爾在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，企業(yè)現(xiàn)有的人力資北京貝爾在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度的不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn)，特別是績(jī)效考核體系源管理制度的不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn)，特別是績(jī)效考核體系目前北京貝爾的績(jī)效考核為年度考核,考核采用德能才技評(píng)價(jià)法,是傳統(tǒng)國有企業(yè)的方法,目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不夠,考核的主觀性較大,考核的結(jié)果不能準(zhǔn)確反映員工績(jī)效,造成員工的滿意度降低，考核沒有發(fā)揮促進(jìn)績(jī)效提高的作用.北京貝爾缺乏完善的崗位說明體系。崗位說明體系是人力資源管理的基礎(chǔ),是確定崗位工作目標(biāo)的前提.基礎(chǔ)不完善,責(zé)權(quán)利不明確，績(jī)效考核就不可

4、能公平合理.北京貝爾缺乏有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制.績(jī)效考核體系牽引員工做出符合公司發(fā)展的工作行為,需要物資激勵(lì)與精神激勵(lì)配合,考核結(jié)果應(yīng)該與合理的薪酬激勵(lì)掛鉤才能發(fā)揮作用.2002-03-0142002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書北京貝爾希望通過一次有效的人力資源項(xiàng)目咨詢與實(shí)施，北京貝爾希望通過一次有效的人力資源項(xiàng)目咨詢與實(shí)施，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展本次咨詢的目標(biāo)是建立一套完善、有效的績(jī)效考核體系，達(dá)到以下目的：反映公司戰(zhàn)略方向，指引奮斗方向，層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升使績(jī)效考核成為管理

5、者的有效管理手段，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升對(duì)員工的業(yè)績(jī)客觀評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果合理使用，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力希望與目標(biāo)希望與目標(biāo)2002-03-0152002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信公司實(shí)施本項(xiàng)目的原則及工作目標(biāo)新華信公司實(shí)施本項(xiàng)目的原則及工作目標(biāo) 新華信實(shí)施項(xiàng)目的原則是過程咨詢，不但提供完備的方案，而且協(xié)助企業(yè)實(shí)施；注重提交文件的質(zhì)量，也注重咨詢過程中對(duì)各級(jí)員工的培訓(xùn)與溝通，使各級(jí)員工轉(zhuǎn)變觀念并使管理層掌握績(jī)效考核的方法與技巧。在上述原則的基礎(chǔ)上，新華信將為北京貝爾建立以KPI為核心、結(jié)合態(tài)

6、度和能力的績(jī)效考核體系，即全過程考核。同時(shí)為了保證績(jī)效考核體系有效實(shí)施，新華信還會(huì)協(xié)作北京貝爾人力資源部完善職位說明書體系,提交考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)掛鉤的可操性建議。2002-03-0162002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書為了建立北京貝爾的績(jī)效管理體系為了建立北京貝爾的績(jī)效管理體系, 本項(xiàng)目分為兩個(gè)工作本項(xiàng)目分為兩個(gè)工作階段階段與高層及關(guān)鍵人員訪談與高層及關(guān)鍵人員訪談資料調(diào)研資料調(diào)研配合人力資源部完善公配合人力資源部完善公司崗位說明書司崗位說明書,明確崗位明確崗位設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán)設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán)開發(fā)各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

7、建立考核制度與工作流程建立考核制度與工作流程建立績(jī)效考核體系與實(shí)施培建立績(jī)效考核體系與實(shí)施培訓(xùn)訓(xùn)分析現(xiàn)有激勵(lì)方式，提出新分析現(xiàn)有激勵(lì)方式，提出新的考核體系下激勵(lì)建議的考核體系下激勵(lì)建議管理診斷，理順管理診斷，理順崗位說明書崗位說明書制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系階段階段主要工作主要工作交付成果交付成果人力資源管理現(xiàn)狀分析人力資源管理現(xiàn)狀分析人力資源部編寫崗位說人力資源部編寫崗位說明書技術(shù)支持明書技術(shù)支持各崗位績(jī)效指標(biāo)（各崗位績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單清單員工績(jī)效評(píng)估表員工績(jī)效評(píng)估表績(jī)效管理實(shí)施手冊(cè)績(jī)效管理實(shí)施手冊(cè)培訓(xùn)課程及材料培訓(xùn)課程及材料考核結(jié)果使用建議考核結(jié)果使用建議2002-03-0172

8、002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目涉及崗位及人數(shù)項(xiàng)目涉及崗位及人數(shù)本項(xiàng)目涉及范圍為北京貝爾公司全部中層管理人員及員工，共計(jì)230人左右，40-50個(gè)工作崗位。2002-03-0182002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書目錄目錄一、一、項(xiàng)目概述項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹2002-03-0192002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源

9、咨詢項(xiàng)目建議書管理診斷的階段目標(biāo)及交付成果管理診斷的階段目標(biāo)及交付成果階段目標(biāo)階段目標(biāo)提交成果提交成果1.對(duì)北京貝爾人力資源管理現(xiàn)狀全面分析并提出建議2.協(xié)助人力資源部完善崗位說明書1.人力資源管理現(xiàn)狀分析與建議2.崗位說明書技術(shù)支持與相關(guān)培訓(xùn)材料管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01102002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,不但有助于北京貝爾高層了解人不但有助于北京貝爾高層了解人力資源管理現(xiàn)狀力資源管理現(xiàn)狀,也是設(shè)計(jì)有效績(jī)效考核體系的前提也是設(shè)計(jì)有效績(jī)效考核體系的

10、前提一 觀念與認(rèn)識(shí)問題二 工作溝通問題三 現(xiàn)有制度與規(guī)范四 培訓(xùn)問題五 員工發(fā)展道路問題六 激勵(lì)政策問題通過訪談、問卷調(diào)查、資料調(diào)研等方法，新華信對(duì)北京貝爾的人力資源工作從以下六個(gè)方面進(jìn)行考察和分析，全面了解北京貝爾人力資源管理現(xiàn)狀，并提出相關(guān)建議管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01112002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書崗位說明書體系是人力資源管理工作實(shí)施開展的重要前提崗位說明書體系是人力資源管理工作實(shí)施開展的重要前提內(nèi)內(nèi)容容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期計(jì)劃

11、根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度的招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施與員工錄用對(duì)新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)合理的薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效，決定獎(jiǎng)懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施成成果果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵(lì)制度員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃前提前提條件條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級(jí)與員工自身對(duì)發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績(jī)效考核 與激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工

12、作和該工作對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01122002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書崗位說明書是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)崗位說明書是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵(lì)制度崗位說明書由于崗位說明書明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計(jì)劃，籌劃個(gè)人奮斗目標(biāo)薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對(duì)工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡(jiǎn)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小等來建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終制定合理

13、的薪酬體系培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)崗位說明書中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核崗位說明書是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01132002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書崗位說明書是相對(duì)靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動(dòng)態(tài)發(fā)展的崗位說明書是相對(duì)靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動(dòng)態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)人力資源管理體現(xiàn)人力資源管理“動(dòng)靜結(jié)合動(dòng)靜結(jié)合”的特點(diǎn)的特點(diǎn)隨著公

14、司的發(fā)展壯大，崗位說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的在一段時(shí)間內(nèi)，崗位說明書有一定的參考價(jià)值崗位說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的崗位說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的職務(wù)名稱職務(wù)名稱：職務(wù)編號(hào)：職務(wù)編號(hào)：直屬上級(jí)直屬上級(jí)：所屬部門所屬部門：工資級(jí)別；工資級(jí)別；直接管理人數(shù)直接管理人數(shù)：7崗位目的崗位目的工作內(nèi)容工作內(nèi)容：權(quán)限與責(zé)任權(quán)限與責(zé)任：權(quán)限：責(zé)任：所受上級(jí)的指導(dǎo)所受上級(jí)的指導(dǎo)：同級(jí)溝通同級(jí)溝通：所予下級(jí)的指導(dǎo)所予下級(jí)的指導(dǎo)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目量化目標(biāo)量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重崗位資格要求崗位資格要求： 教育背景： 經(jīng)驗(yàn)：崗位技能要求崗位技能要求： 專業(yè)知識(shí)：

15、 能力與技能： 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展：管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01142002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信公司將協(xié)助北京貝爾人力資源部完善崗位說明書，新華信公司將協(xié)助北京貝爾人力資源部完善崗位說明書，提供技術(shù)支持與必要的培訓(xùn)提供技術(shù)支持與必要的培訓(xùn) 發(fā)放問卷 人員訪談 問卷整理 核實(shí)問題 編寫職務(wù)說明書人力資源部管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系新的崗位說明書具有以下三個(gè)特點(diǎn)：- 體現(xiàn)管理層對(duì)未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向- 體現(xiàn)全員參與的特點(diǎn)，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談?dòng)行Т?/p>

16、進(jìn)人力資源管理體系的建設(shè)- 通過使用簡(jiǎn)明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長(zhǎng)性公司“動(dòng)靜結(jié)合”的人力資源管理特點(diǎn)新華信公司技術(shù)支持、相關(guān)培訓(xùn)2002-03-01152002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書建立績(jī)效考核體系的階段目標(biāo)及交付成果建立績(jī)效考核體系的階段目標(biāo)及交付成果1.開發(fā)北京貝爾公司各崗位 的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2.建立績(jī)效考核體系3.績(jī)效考核體系培訓(xùn)4.考核結(jié)果使用分析階段目標(biāo)階段目標(biāo)提交成果提交成果1.各崗位績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單- KPI的計(jì)算公式- KPI權(quán)重分布方案- KPI目標(biāo)方案2.員工績(jī)效評(píng)估表3.績(jī)效管理實(shí)施手冊(cè)4. 相

17、關(guān)培訓(xùn)課程及材料5. 考核結(jié)果使用建議管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01162002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的目的 公司整體績(jī)效公司整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效個(gè)體績(jī)效 對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通 建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 通過測(cè)量監(jiān)控績(jī)效 設(shè)置基本規(guī)則 設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo) 測(cè)量結(jié)果 提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) 雇用合適的員工 讓員工從正確的起點(diǎn)開始 提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì) 激勵(lì)員工 鼓勵(lì)員工自主管理 分析處理個(gè)體績(jī)效中的問題 提供績(jī)效反饋 運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體

18、系考核體系2002-03-01172002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績(jī)效目標(biāo)不明確的薪酬與激勵(lì)體系易使員工缺乏努力績(jī)效目標(biāo)不明確的薪酬與激勵(lì)體系易使員工缺乏努力目標(biāo)而失去工作熱情和動(dòng)力目標(biāo)而失去工作熱情和動(dòng)力技術(shù)責(zé)任努力程度工作條件員工沒有明確的努力目標(biāo)晉升加薪獎(jiǎng)勵(lì)管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01182002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書處在不同發(fā)展階段的企業(yè)處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)是不同的運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)是不同的期間目的期間目的人事決策

19、人事決策培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo) 職業(yè)發(fā)展反饋職業(yè)發(fā)展反饋 檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)檢查有效性標(biāo)準(zhǔn) 組織問題診斷組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01192002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書處在不同發(fā)展階段的企業(yè)處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也是不同的對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也是不同的 工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作態(tài)度工作能力工作能力創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期58%20%22%成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68

20、%16%16%更生期更生期46%23%31% 舉例：創(chuàng)業(yè)期評(píng)估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績(jī)的比重是60%，而檢查有效性中工作業(yè)績(jī)的比重是40%，兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績(jī)的比重是50%管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01202002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績(jī)效評(píng)估內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)方面績(jī)效評(píng)估內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)方面 工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作態(tài)度工作能力工作能力人事決策人事決策68%16%16%檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)49%23%28%

21、培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)50% 50%職業(yè)發(fā)展反饋職業(yè)發(fā)展反饋35%30%35%組織問題診斷組織問題診斷34%33%33% 說明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01212002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績(jī)效考核體系舉例績(jī)效考核體系舉例C 銷售人員的能力銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績(jī)銷售人員的業(yè)績(jī)?nèi)穗H交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用B 主要工作職責(zé)履行情況主要工作職責(zé)履行情況安全質(zhì)量

22、領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)實(shí)施能力*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01222002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書建立績(jī)效考核體系階段的主要工作建立績(jī)效考核體系階段的主要工作 確定各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)- 提出各崗位的績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單- 檢測(cè)績(jī)效指標(biāo)的有效性、與公司目標(biāo)的一致性- 確定各崗位績(jī)效指標(biāo)（KPI）- 確定績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法- 根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重- 確定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 建立績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表

23、完善考核體系編制績(jī)效考核實(shí)施手冊(cè) 績(jī)效考核結(jié)果使用分析 原有考核結(jié)果使用分析 提交考核結(jié)果使用建議管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01232002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績(jī)效指標(biāo)（績(jī)效指標(biāo)（KPI）概述概述根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程確定適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量方法。確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值公司的目標(biāo)及發(fā)展方向，公司應(yīng)采取怎樣的經(jīng)營戰(zhàn)略以滿足客戶需求直接影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)建立量化的指標(biāo)（KPI）以引導(dǎo)和控制員工行動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-0

24、1242002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書二一部門一部門二部門三流程流程組織的績(jī)效指標(biāo)組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)概述績(jī)效指標(biāo)概述管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01252002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系： 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合? 可控性： 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實(shí)施性： 是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效? 簡(jiǎn)明性： 指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解? 可信性： 指標(biāo)是否難以操縱? 整

25、合性： 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來? 可衡量性： 指標(biāo)是否能量化? 與整個(gè)指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）具有八大特點(diǎn)具有八大特點(diǎn)管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01262002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書內(nèi)內(nèi)容容關(guān)關(guān)鍵鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公

26、式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一步驟一確定確定KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)步驟二：步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：步驟四：明確評(píng)估流程明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格

27、反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容KPIKPI評(píng)估體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟：確定評(píng)估體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟：確定KPIKPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01272002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書確定確定KPIKPI指標(biāo)是指標(biāo)是KPIKPI評(píng)估體系的基礎(chǔ)評(píng)估體系的基礎(chǔ)崗位KPI（A）目標(biāo)（B）權(quán)重（C）計(jì)算方法生產(chǎn)計(jì)劃的完成率80%50%A/B*100*C生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的準(zhǔn)確率90%30%A/B*100*

28、C工作失誤影響生產(chǎn)010%每次扣 2 分生產(chǎn)主管KKDQ-04-063Z被投訴次數(shù)010%每次扣 2 分物料需求準(zhǔn)確性95%60%A/B*100*C庫存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致停拉010%每次扣 2 分物料控制員KKDQ-04-065Y物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致積壓010%每次扣 2 分計(jì)劃完成率100%50%A/B*100*C計(jì)劃準(zhǔn)確性90%30%A/B*100*C工作失誤影響生產(chǎn)0 次10%每次扣 2 分計(jì)劃員KKDQ-04-066Y內(nèi)部客戶投訴0 次10%每次扣 2 分管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01282002ORIGIN-H

29、R-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPIKPI準(zhǔn)確性保證準(zhǔn)確性保證 潛在客戶分析全面準(zhǔn)確性 對(duì)有招標(biāo)意向客戶進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析，為經(jīng)營部制作標(biāo)書提供基礎(chǔ)信息100%10%月度潛在客戶分析評(píng)估表市場(chǎng)開發(fā)部經(jīng)理指標(biāo)名稱內(nèi)容目標(biāo)權(quán)重頻率信息來源評(píng)價(jià)人考評(píng)月分：受評(píng)人：.與計(jì)劃相比實(shí)際完成情況得分權(quán)重分析報(bào)告質(zhì)量權(quán)重潛在投標(biāo)客戶50%50%受評(píng)人最終得分評(píng)估時(shí)間評(píng)估人簽名潛在投標(biāo)客戶1全面分析報(bào)告潛在投標(biāo)客戶2 全面分析報(bào)告管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01292002ORIGIN-HR-P

30、ROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書建立建立KPIKPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPIKPI評(píng)估體系具備可操作性的保證評(píng)估體系具備可操作性的保證 生產(chǎn)計(jì)劃的定義 如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成 如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評(píng)估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù) 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義 計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義 如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的 工作失誤具體包括的內(nèi)容 影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么 如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的 如何界定投訴的大小與范圍 什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-0130

31、2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書整個(gè)整個(gè)KPIKPI評(píng)估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合評(píng)估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一統(tǒng)一 首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映 明確評(píng)估工作的核心部門，即評(píng)估操作統(tǒng)一，各部門初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整 要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控制控制 通過綜合部門對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗 指定另一個(gè)部門匯總其他部門對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門的評(píng)估結(jié)果，

32、作必要牽制 在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門對(duì)部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評(píng)估指標(biāo) 最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制。 管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01312002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書平衡計(jì)分表平衡計(jì)分表 年 第 季度被考核人：考核人：指標(biāo)權(quán)重30405060708090100110120得分概預(yù)算及時(shí)性50%推遲30天以上推遲2030天推遲1120天推遲510天 推遲45天推遲23天推遲1天100% 提前5天完成 提前5天以上工程量計(jì)算準(zhǔn)確性30%65%以下65%7

33、5%80%85%90%93%95%98%100%定額套用準(zhǔn)確性15%推遲15天以上推遲1015天推遲510天 推遲35天推遲3天推遲2推遲1天100% 提前5天完成 提前5天以上銷售額完成率5%得分總計(jì)獎(jiǎng)金計(jì)算得分范圍30405060708090100110120獎(jiǎng)金比例010%20%40%60%80%100%120%150%160%可獲得獎(jiǎng)金*專員季度績(jī)效考核計(jì)分表不令人滿意低于目標(biāo)要求符合目標(biāo)要求高于目標(biāo)要求管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01322002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書員工績(jī)效評(píng)估表樣表員工績(jī)效評(píng)

34、估表樣表* * * *公公 司司銷銷 售售 管管 理理 人人 員員 績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 表表適 用 于 銷 售 管 理 人 員 （ 含 區(qū) 域 經(jīng) 理 、 銷 售 經(jīng) 理 、 副 經(jīng) 理 ）員 工 姓 名:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 職 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _部 門: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地

35、 點(diǎn):_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _評(píng) 估 期 限: 自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 建建 立立 在在 三三 個(gè)個(gè) 方方 面面 ：績(jī)績(jī) 效效 指指 標(biāo)標(biāo) 、 主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 況況 、 員員 工工 能能 力力績(jī)績(jī) 效效 水水 平平不不 令令 人人 滿滿 意意(U )如 果 員 工 的 績(jī) 效 表 現(xiàn)處 在 此 階 段, 該 員 工應(yīng) 該 在 上 司 的 指 導(dǎo) 下制 定

36、 詳 細(xì) 的 績(jī) 效 提 高方 案低低 于于 目目 標(biāo)標(biāo) 要要 求求(2 -4 )這 可 能 是 新 員 工 或 新轉(zhuǎn) 崗 的 員 工 被 允 許 的低績(jī)效 水平,存 在提高 的 空 間符符 合合 目目 標(biāo)標(biāo) 要要 求求(5 -7 )一 個(gè) 合 格 的 銷 售 人 員應(yīng)該清 楚,始終 的達(dá)到 此 績(jī) 效 水 平, 并 努力 向 高 水 平 邁 進(jìn)高高 于于 目目 標(biāo)標(biāo) 要要 求求(8 -1 0 )處 在 此 水 平 的 管 理 人員, 績(jī) 效 表 現(xiàn) 是 杰 出的 。附 ： 績(jī) 效 評(píng) 分 表 績(jī) 效 評(píng) 估 的 目 的 是 促 進(jìn) 員 工 的 自 我 完 善 和 全 面 發(fā) 展, 以 適 應(yīng)

37、 公 司的 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 目 標(biāo) 。 評(píng) 估 的 結(jié) 果 將 廣 泛 運(yùn) 用 在 人 力 資 源 管 理 的 各 個(gè) 方 面 。 評(píng) 估 者 應(yīng) 以 實(shí) 事 求 是 的 態(tài) 度 ， 客 觀 、 公 正 地 進(jìn) 行 評(píng) 估 。 評(píng) 價(jià) 采 取 自 評(píng) 與 直 接 上 司 評(píng) 估 相 結(jié) 合 的 方 式 ， 最 終 結(jié) 果 應(yīng) 獲 得 被評(píng) 估 人 的 認(rèn) 可 。管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01332002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績(jī)效指標(biāo)體系使用手冊(cè)績(jī)效指標(biāo)體系使用手冊(cè)序 言. 3第第一一部部分分：績(jī)績(jī)效效指

38、指標(biāo)標(biāo)的的建建立立和和測(cè)測(cè)試試. 31績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系的的建建立立. 31.1績(jī)效考核指標(biāo)體系概述. 31.2確認(rèn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略. 51.3確認(rèn)部門關(guān)鍵流程. 61.4設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo). 71.4.1績(jī)效考核指標(biāo)的分類. 71.4.2績(jī)效考核指標(biāo)的平衡性. 71.4.3績(jī)效考核指標(biāo)的初步確定. 81.4.4指標(biāo)歸集. 122指指標(biāo)標(biāo)測(cè)測(cè)試試. 142.1測(cè)試內(nèi)容. 142.2單個(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試. 142.2.1特性測(cè)試程序. 152.2.2特性測(cè)試結(jié)果. 212.3平衡性測(cè)試. 302.3.1CQT平衡測(cè)試. 302.3.2戰(zhàn)略平衡測(cè)試. 322.4指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試. 332.5

39、部門考核指標(biāo)明細(xì). 392.6指標(biāo)清單. 43第第二二部部分分：績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)使使用用建建議議. 641績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)值值的的制制定定與與修修正正. 641.1目標(biāo)值的定義. 641.2確定目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)來源. 642績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)考考核核責(zé)責(zé)任任部部門門. 67管理診斷管理診斷制定績(jī)效制定績(jī)效考核體系考核體系2002-03-01342002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書目錄目錄一、一、項(xiàng)目概述項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹四、

40、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹2002-03-01352002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信和北京貝爾的充分溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，體現(xiàn)新華信和北京貝爾的充分溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，體現(xiàn)在六個(gè)方面：在六個(gè)方面： 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性要求 基本事實(shí)的準(zhǔn)確性要求 項(xiàng)目涉及的廣泛性要求 項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性要求 項(xiàng)目期限的緊迫性要求 項(xiàng)目容量的充實(shí)性要求2002-03-01362002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書 本項(xiàng)目小組將在新華信管理咨詢公司合伙人的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。本項(xiàng)目小組將在新華信管理咨詢公司合伙人的直接領(lǐng)導(dǎo)

41、下進(jìn)行。 新華信將派出新華信將派出3 3名經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)顧問組成項(xiàng)目小組。名經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)顧問組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小項(xiàng)目小組將充分利用新華信以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、新華信資料庫。必要時(shí)，組將充分利用新華信以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、新華信資料庫。必要時(shí)，新華信將增加專業(yè)顧問以確保項(xiàng)目按時(shí)并高質(zhì)量完成。新華信將增加專業(yè)顧問以確保項(xiàng)目按時(shí)并高質(zhì)量完成。 新華信項(xiàng)目組將得到內(nèi)部支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的新華信項(xiàng)目組將得到內(nèi)部支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的工作效率工作效率, ,保證項(xiàng)目的高質(zhì)量保證項(xiàng)目的高質(zhì)量項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目小組構(gòu)成2002-03-01372002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝

42、爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書 總體項(xiàng)目把握總體項(xiàng)目把握 在各階段討論主要建議及方案在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通部溝通 清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 決策決策 每月按項(xiàng)目安排每月按項(xiàng)目安排 訪談安排訪談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時(shí)間溝通時(shí)間人員安排人員安排 北京貝爾高層北京貝爾高層 新華信合伙人新華信合伙人 具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展展 日常工作的協(xié)調(diào)日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通 至少每周一次至少每周一次 訪談安排訪談安排 根據(jù)需要隨時(shí)溝通根據(jù)需要隨時(shí)

43、溝通 非正式溝通非正式溝通 北京貝爾項(xiàng)目經(jīng)理北京貝爾項(xiàng)目經(jīng)理 新華信項(xiàng)目經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理 收集數(shù)據(jù)資料收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談相關(guān)人員訪談 提出建議及方案提出建議及方案 制作相關(guān)報(bào)告文件制作相關(guān)報(bào)告文件 訪談安排訪談安排 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通 北京貝爾相關(guān)部門人北京貝爾相關(guān)部門人員員 新華信咨詢顧問新華信咨詢顧問項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1 1人人項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員2 2人人項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)委員會(huì)項(xiàng)目的組織安排項(xiàng)目的組織安排2002-03-01382002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度安排項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度

44、安排項(xiàng)目六周，分兩個(gè)階段完成項(xiàng)目六周，分兩個(gè)階段完成, , 在充分溝通的基礎(chǔ)上在充分溝通的基礎(chǔ)上, , 安排三次正式匯報(bào)安排三次正式匯報(bào), ,并且根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況并且根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況, ,安排相關(guān)培訓(xùn)。安排相關(guān)培訓(xùn)。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)中期匯報(bào)中期匯報(bào)最終匯報(bào)最終匯報(bào)注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整關(guān)鍵會(huì)議關(guān)鍵會(huì)議第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第二階段第二階段內(nèi)部訪談與資料調(diào)研進(jìn)行管理診斷協(xié)助人力資源部完善崗位說明書通過訪談獲取KPI溝通確認(rèn)KPI、標(biāo)準(zhǔn)

45、、權(quán)重分配等編寫績(jī)效考核制度績(jī)效管理體系培訓(xùn)績(jī)效溝通和結(jié)果使用培訓(xùn)第一階段第一階段2002-03-01392002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間為：3人6周項(xiàng)目咨詢費(fèi)用為人民幣伍拾肆萬元整(54萬)項(xiàng)目組人員為項(xiàng)目赴委托方辦公機(jī)構(gòu)所在地（包括總部及分支機(jī)構(gòu)）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處進(jìn)行深入訪談和實(shí)地調(diào)查的差旅費(fèi)（飛機(jī)票、火車票、汽車票、出租車費(fèi)、餐費(fèi)和住宿）由客戶方負(fù)責(zé)承擔(dān)。正式咨詢費(fèi)用、具體付款方式和辦法待項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方確認(rèn)后，以正式簽訂的管理咨詢服務(wù)協(xié)議書為準(zhǔn)。2002-03-01402002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京

46、貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書目錄目錄一、一、項(xiàng)目概述項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹2002-03-01412002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信管理咨詢簡(jiǎn)介新華信成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，新華信擁有300名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。新華信管理咨詢的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于

47、國際國內(nèi)一流商學(xué)院 (如芝加哥大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué)) 的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。 2002-03-01422002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一” 中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司 中國第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司 中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司 中國

48、咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案 2001、2002年，作為國內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行年，作為國內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中中國企業(yè)家論壇國企業(yè)家論壇”首屆年會(huì)上發(fā)言首屆年會(huì)上發(fā)言 作為國內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（作為國內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的的“世界經(jīng)濟(jì)論壇世界經(jīng)濟(jì)論壇”(World Economic Forum)，趙民董事長(zhǎng)評(píng)為趙民董事長(zhǎng)評(píng)為“2001年年100名名全球未來先導(dǎo)全球未來先導(dǎo)”（Global Leaders for Tomorrow）之一之一

49、 成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)-北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心2002-03-01432002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書現(xiàn)代管理理論的傳播者現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者復(fù)雜管理問題的解決者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者優(yōu)秀管理人才的培育者新華信管理咨詢的使命和宗旨幫助中國企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)幫助中國企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)2002-03-014

50、42002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì)新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，新華信對(duì)中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，新華信站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。新華信管理咨詢的五大優(yōu)勢(shì)是新華信管理咨詢的五大優(yōu)勢(shì)是：1 1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、對(duì)西方

51、現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2 2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3 3、在中國市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例、在中國市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4 4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5 5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過程咨詢、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過程咨詢這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實(shí)際效果這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案2002-03-01452002OR

52、IGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信管理咨詢的團(tuán)隊(duì) 新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院 ( (如芝加哥大如芝加哥大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué)學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué)) ) 的強(qiáng)大專業(yè)的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際

53、一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)或國際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。海外商學(xué)院海外商學(xué)院34%34%北京大學(xué)北京大學(xué)22%22%其他其他15%15%復(fù)旦大學(xué)復(fù)旦大學(xué)4%4%清華大學(xué)清華大學(xué)11%11%中國人民大學(xué)中國人民大學(xué)7%7%對(duì)外經(jīng)貿(mào)大對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)7%7%2002-03-01462002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信管理咨詢的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、營銷、人力資源、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等多個(gè)方面發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略28%28%業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程12%12%組織架構(gòu)組織架構(gòu)12%12%購并戰(zhàn)略購并戰(zhàn)略4%4%其他其他8%8%人力資源人力資源16%16%營

54、銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略12%12%信息技術(shù)信息技術(shù)8%8%2002-03-01472002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)通訊通訊19%19%日用消費(fèi)品日用消費(fèi)品9%9%醫(yī)藥醫(yī)藥17%17%電器電器11%11%機(jī)械/ 電子機(jī)械/ 電子11%11%汽車汽車9%9%通訊通訊日用消費(fèi)品日用消費(fèi)品醫(yī)藥醫(yī)藥電器電器機(jī)械/ 電子機(jī)械/ 電子汽車汽車房地產(chǎn)房地產(chǎn)文化娛樂傳播文化娛樂傳播環(huán)保環(huán)保金屬/ 化工金屬/ 化工食品食品銀行金融保險(xiǎn)銀行金融保險(xiǎn)家具裝修/ 建材家具裝修/ 建材其它其它2002-03-01482002ORIGIN-HR-PROP

55、OSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書新華信管理咨詢的部分客戶清單中國移動(dòng)通信上市公司之一中國運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商之一中國物流集團(tuán)公司之一中國油漆上市公司之一中國化肥生產(chǎn)商之一中國農(nóng)業(yè)上市公司之一中國通訊設(shè)備上市公司之一中國通信運(yùn)營上市公司之一中國國家級(jí)開發(fā)區(qū)之一中國電器上市公司之一中國洗滌用品公司之一中國中央空調(diào)生產(chǎn)商之一中國汽車配件公司之一中國生物制品公司之一中國醫(yī)藥公司之一中國光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司之一中國卡車上市公司之一中國房地產(chǎn)開發(fā)公司之一中國公路施工上市公司之一中國省級(jí)電力施工公司之一中國生物化工上市公司之一中國包裝印刷上市公司之一中國汽車上市公司之一中國摩托車上市公司之一中國電視機(jī)

56、上市公司之一中國空調(diào)生產(chǎn)商之一中國洗衣機(jī)生產(chǎn)商之一中國冰箱生產(chǎn)商之一中國小家電生產(chǎn)商之一中國服裝生產(chǎn)公司之一中國綜合性進(jìn)出口公司之一中國白酒上市公司之一中國葡萄酒上市公司之一中國啤酒上市公司之一中國建筑設(shè)備上市公司之一中國水泥上市公司之一美國最大的通訊設(shè)備公司之一美國主要綜合性娛樂公司之一美國最大的環(huán)保科技公司之一美國航空科技上市公司之一美國最大的制藥公司之一美國最大的生物上市公司之一美國最大的娛樂上市公司之一美國最大的礦山機(jī)械公司之一美國化工油漆公司之一美國最大的日用品公司之一美國主要的化妝品公司之一美國主要的石油公司之一英國主要商業(yè)協(xié)會(huì)之一德國重型機(jī)械設(shè)備制造商之一韓國最大的通訊公司之一韓

57、國最大的家電公司之一韓國最大的化工公司之一英國的大學(xué)之一2002-03-01492002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版權(quán)所有北京貝爾人力資源咨詢項(xiàng)目建議書美國哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA，美國康涅狄格州立大學(xué)MBA，南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)工學(xué)士?，F(xiàn)兼任北京大學(xué)光華管理學(xué)院客座研究員，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院總裁班客座教授。擁有在中國市場(chǎng)具有近十年的全面經(jīng)營管理操作經(jīng)驗(yàn)和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持的管理咨詢項(xiàng)目幾十個(gè)。專業(yè)領(lǐng)域涉及：戰(zhàn)略、營銷、業(yè)務(wù)流程重組、人力資源規(guī)劃、投資等。涉及行業(yè)包括建筑、通訊、航空、家電、食品、物流、生化、娛樂、汽車、IT、建材、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、日用消費(fèi)品等。作為新華信集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國公司、國有大型上市公司和快速成長(zhǎng)民營企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，是中國最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一，新華信公司也由3人發(fā)展到300人。由于對(duì)中國管理咨詢業(yè)的突出貢獻(xiàn)，被世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(World Economic Forum)評(píng)為“2001年100名全球未來先導(dǎo)”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中國目前唯一被授予如此榮譽(yù)的中國管理咨詢專家。1