xx航空實行低成本預(yù)算管理

1、.天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632深圳航空有限責(zé)任公司（以下簡稱“深航”）在中國航空公司里是個小公司，但就是這個“小公司”卻創(chuàng)造了大效益。深航連續(xù)12年保持盈利，是目前中國單位成本最低、盈利能力最強的航空公司之一。在深航的管理實踐中，其“低成本預(yù)算管理”被評為國家創(chuàng)新成果二等獎，在內(nèi)部推行的“平衡計分卡”等管理方法也已取得明顯成效。 能取得這些成績，2006中國CFO年度人物、身為總會計師的謝云雙女士自然功不可沒。在她擔(dān)任深航總會計師的三年里，深航總資產(chǎn)增長了241，經(jīng)營收入增長了79，累計納稅10多億元。就深航低成本財務(wù)管理模式和公司的財務(wù)變革等問

2、題，謝云雙女士回答了我們的提問。 問：深航的低成本管理模式都包括哪些具體內(nèi)容？ 謝云雙（以下簡稱“謝”）：航空公司中，最大的成本就是飛機。飛機的機型一旦確定，后期的維護和人員訓(xùn)練費用就基本確定下來。因此，前期的飛機機型引進非常重要。我們開始只引進“波音”系列飛機，一般只引進兩種基本機型。這樣，后期的飛機維護和人員訓(xùn)練費用將大大降低。 財務(wù)人員不能只在后臺，要走到前端，為公司決策提供支持。我們公司引進機型的談判，我都要參與。在內(nèi)部管理方面，深航實施了全面預(yù)算管理、成本控制和資金管理，從而全面降低成本費用。 問：請您具體談?wù)勥@三項財務(wù)管理實踐。 謝：深航實行的是“低成本預(yù)算管理”，其主要內(nèi)容是：以

3、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合計劃為依據(jù)，以降低成本為主線，將公司的預(yù)算管理與目標成本管理有機結(jié)合，強調(diào)科學(xué)合理規(guī)劃目標成本，并將其作為預(yù)算標準分解到責(zé)任部門或責(zé)任人；通過預(yù)算控制，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中影響成本的各種因素加以管理，一旦發(fā)現(xiàn)與目標成本之間存在差異，立即采取有效的措施加以糾正；最終，以預(yù)算目標考核責(zé)任人和責(zé)任部門。 與此相適應(yīng)，在公司內(nèi)部變革預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建以預(yù)算管理委員會為主導(dǎo)的四級預(yù)算管理體制預(yù)算管理委員會、預(yù)算綜合管理部門、預(yù)算歸口管理部門及預(yù)算責(zé)任部門。 預(yù)算編制方面，按照“上下結(jié)合、分級編制、歸口管理、逐級匯總”的程序，把成本預(yù)算細化到每架飛機或每條航線下的每項支出，費用預(yù)

4、算細化到費用的每一個項目，并對每項支出進行部門和費用的雙重控制。 就預(yù)算控制而言，不同階段采用不同手段，重大決策過程實行預(yù)算源頭控制，對飛行運營過程和日常管理過程采用事中控制，及時對預(yù)算差異進行分析并建立預(yù)算反饋制度。成本控制是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。 我們的做法是，首先組建成本控制機構(gòu)，公司級的成本控制委員會由公司總裁掛帥，總會計師具體負責(zé)；在財務(wù)部門設(shè)立成本控制工作小組，負責(zé)日常管理；在各部門和分公司設(shè)立成本控制專員，負責(zé)成本控制工作的組織、協(xié)調(diào)和報告等。 其次，實施成本項目管理，針對可控性最強的航油、維修、配餐、后勤等成本成立專門控制小組，對相關(guān)成本進行研究分析，提出具體措施。通過這些具體措

5、施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食份數(shù)降低了10，機供品回收率控制在20以下。 在成本控制過程中，我們把控制方式向流程化、系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，通過改善流程來提高管理效益。 民航運輸是資金密集型行業(yè)，資金的管理是保證企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。深航除積極擴大融資渠道、降低成本等傳統(tǒng)方式外，還積極應(yīng)用創(chuàng)新金融工具來降低財務(wù)費用。比如，在公司購買飛機時需要大量貸款，這時，我們經(jīng)過深入分析，感覺到人民幣升值不可避免，于是在人民幣匯率放開前將所有人民幣長期貸款轉(zhuǎn)為美元貸款，為公司節(jié)省了大量財務(wù)費用。 又如，根據(jù)市場的發(fā)展，我們利用金融衍生工具進行外幣保值業(yè)務(wù)。經(jīng)過與多家銀行的溝通、談判，設(shè)計了符合深航用匯情況的結(jié)構(gòu)

6、性短期美元債務(wù)保值交易方案，成功進行了一年期結(jié)構(gòu)性保值交易，成為國內(nèi)航空界最早開展金融衍生品利率掉期業(yè)務(wù)的航空公司之一。 另外，我們還積極與銀行和供應(yīng)商合作，推廣買方貼息票據(jù)支付結(jié)算業(yè)務(wù)，比傳統(tǒng)貸款降低財務(wù)成本50以上。 問：平衡計分卡是西方先進的管理方法，但在國內(nèi)很多企業(yè)應(yīng)用得并不好，深航為什么能夠在公司順利推行并取得成效？ 謝：公司推行平衡計分卡已經(jīng)有一年多時間，目前看效果顯著。深航善于接受外來新鮮事物，從公司老總到下面員工對這兩項管理方法都非常接受，沒有其他公司那么大的阻力，所以在推行過程中進展順利。深航的文化注重執(zhí)行力，當公司確定戰(zhàn)略和具體措施后，下面的部門和員工都能夠迅速響應(yīng)，快速執(zhí)行。 深航非常注重企業(yè)人才培養(yǎng)。我們在財務(wù)部門推行了很多創(chuàng)新的人才培養(yǎng)模式，一是跨部門合作，打破財務(wù)系統(tǒng)各部門的局限，在公司培訓(xùn)部設(shè)立財務(wù)專職培訓(xùn)崗位，建立由培訓(xùn)部負責(zé)各項組織落實的培訓(xùn)體系；二是在行業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中首推“新員工導(dǎo)師制”、“在職培訓(xùn)學(xué)分制”等；三是主張人才的“360度全方位學(xué)習(xí)”，倡導(dǎo)員工向領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事、顧客等身邊所有的人學(xué)習(xí)與借鑒的風(fēng)氣。 深航還提出人才管理的“三三”制，即財務(wù)管理人員三分之一的時間從事