人力資源管理培訓與開發(fā)

1、第三講、人力資源的培訓與開發(fā)第一部分基礎知識、培訓與開發(fā)的定義就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使 員工的個人素質與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。二、培訓與開發(fā)的主要目的：1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力2、增強組織或個人的應變和適應能力3、提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬三、培訓的基本原則：1、戰(zhàn)略原則 2、長期性原則 3、按需施教、學以致用的原則4、 全員教育培訓和重點提高相結合的原則5、主動參與原則6嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則 7、投資效益原則四、培訓與開發(fā)工作的特性1、培訓的經(jīng)常性；2、培訓的超前性；3、

2、培訓效果的后延性五、培訓與開發(fā)的需求分析1、組織分析，包括：（1）組織的人力資源需求分析（2）組織的效率分析（3）組織文化的分析人力資源管理：美國馬里蘭大學科學院教授哥德斯坦 （Goldstein,1932）首先提出組織分析的過程。組織分析就是 對所要培訓的組織的目標、資源和環(huán)境進行檢驗的過程。組織分析一般包括技術環(huán)境分析、工作效 率分析、組織氛圍分析三方面。還有一個要考慮的因素是企業(yè)人力資源狀況的分析。2、工作任務分析：著重強調完成某項崗位職責所需的知識、技能及態(tài)度3、 人員分析，包括：（1）人員的能力、素質和技能分析（2）績效分析可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現(xiàn)。人力資

3、源管理：兩種人需要培訓：在職者與即將任職者，除了以上這三種需求分析，還包括人口統(tǒng)計學變量分析（在培訓前對人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓計劃的設計和和培訓項目的實施更具針對性）。第二部分建立培訓制度一、什么是培訓制度培訓制度，即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。 主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。崗位培訓制度：是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分，強調緊密結合職業(yè)，實行按需施教 的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗 位要求，其實質是提高從業(yè)人員的總體素質。崗位培訓

4、制度的核心是培訓、考核、使用、待遇一體 化的配套措施的實行。二、起草具體培訓制度時的內容要求:1、制定員工培訓制度的依據(jù)2、實施員工培訓的宗旨與目的3、員工培訓制度的實施辦法4、培訓制度的核準與施行5、培訓制度的解釋與修訂三、具體培訓制度的內容有哪些？1、培訓服務制度；2、入職培訓制度；3、培訓激勵制度；4、培訓考核評估制度;5、培訓獎懲制度；6培訓風險管理制度第三部分培訓的基本過程培訓是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓效果進F面我們分四節(jié)對這幾個方面進行介紹。第一節(jié)培訓需求分析與培訓計劃的制定第一單元培訓需求分析一、什么是培訓需求分析培訓需求分析是整個培訓

5、開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性 的大小。簡單的說，培訓需求分析，就是了解與掌握企業(yè)為什么培訓( Why)，誰需要培訓(Whom)、 培訓什么(What)、培訓的目標等一系列的分析過程。標準：就是判斷企業(yè)是否需要培訓即培訓內容的一種活動或過程。企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài) 度的分析過程。一人力資源管理具體表現(xiàn)為：1. 確認差距。差距確認有三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想 的知識、技能、能力的標準或模型是什么；二是必須對現(xiàn)實實踐中缺少的知識、技能、能力進行分

6、 析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進行比 較分析。2. 前瞻性分析3. 保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4. 選擇培訓方法，制定多樣性的培訓策略。5. 分析培訓的價值及成本。6. 獲取內部與外部的多方支持二、培訓需求分析的內容當我們把培訓需求相關的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。分析的內容有三大塊：層（一）培訓需求的層次分析1. 組織層次分析。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn) 略要求。2. 工作崗位層次分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能 和能力。

7、工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。3. 員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。（二）培訓需求的對象分析1. 新員工培訓需求分析。主要產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不 熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用 任務分析法決定其在工作中需要的技能。2. 在職員工培訓需求分析。由于新技術在生產(chǎn)過程中的應用，在職員工的技能不能滿足工作需 要等方面的原因而產(chǎn)生培訓需求，通常采用績效分析法評估在職員工的培訓需求。（三）培訓需求的階段分析1. 目前培訓需求分析。針對企業(yè)當前 存在的問題而提出的培訓要求，主要是分析企

8、業(yè)現(xiàn)階段的 生產(chǎn)經(jīng)營目標，生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)狀況，未能實現(xiàn)的生產(chǎn)任務、企業(yè)運行中存在的問題等方面，指 出原因，確認培訓是解決冋題的有效途徑。2. 未來培訓需求分析。主要是滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓需求。采用前瞻性 培訓需求分析方法，預測企業(yè)未來工作變化、職工調動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識 技能方面的缺陷部分。層次分析組織層次分析工作崗位層次分析員工個人層次分析培訓需求分析的/內容 對象分析（階段分析三、培訓需求分析的流程1、前期準備工作女口，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧2制定培訓需求調查計劃(1) 制定調查行動計劃；(2)確定培訓需求調查工作的目標；(3)選擇調查

9、方法；(4)確定培訓 需求調查的內容。3、實施培訓需求調查工作(1) .提出培訓需求動議或愿望；(2)調查、申報、匯總動意；(3)分析培訓需求；(4)匯總培訓 需求意見，確認培訓需求4分析與輸出培訓需求結果(1) 對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整理。進行統(tǒng)計、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和發(fā)布進行 形象化處理。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。(2) 對培訓需求進行分析、總結。找出培訓需求，注意個別需求和普遍需求、當前需求和未來 需求之間的關系。要結合業(yè)務發(fā)展需要，根據(jù)任務的重要程度和緊迫程度進行排序。(3) 撰寫培訓需求分析報告。根據(jù)處理結果撰寫培訓需求調查報告。主要包括調查背景、概述 需求分析實

10、施的主要方法和過程、闡明分析結果、主要建議與說明、附錄、報告提要。四、培訓需求信息收集的方法：1、面談法：面談法可以進行面對面的交流，充分了解相關方面的信息，相互了解，建立信任關系， 但需要花費較長的時間，而且對面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法2、重點團隊分析法：指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查 培訓需求信息。小組成員不宜太多，通常由 812人組成一個小組，一人組織討論，一人負責記錄。 要求就是成員必須能代表所培訓對象的培訓需求，成員要熟悉需求調查中討論的問題。3、工作任務分析法：以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析記錄表作為確定員工任職的依

11、據(jù),通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方 法，結論可信度高。工作任務分析記錄表的設計，工作盤點(助理師級)。4、觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員，不太適 應于技術人員和銷售人員，通常要設計一份觀察記錄表。5、問卷調查法：調查結果間接取得，問卷設計、分析工作難度大。應注意的問題：(1) 問題清楚明了，不產(chǎn)生歧義(2) 語言簡潔(3) 問卷盡量采用匿名方式(4) 多采用客觀問題方式，易于填寫(5) 主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元 制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標、確定員工發(fā)展區(qū)域斗服務型人員r廠一技能

12、完善性培訓員工發(fā)展區(qū)域確定培訓領域前瞻性培訓二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項目有哪些完善教育培訓的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施 設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統(tǒng) 建立運行良好的員工培訓與開發(fā)機制 實施規(guī)范化、制度化的員工培訓活動三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟人員需求分析設計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃設計行動方案培訓實施培訓評估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次1、按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃；（2）培訓管理計劃；（3）部門培訓計劃2、從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部分：（1

13、）長期發(fā)展規(guī)劃（2）中期培訓規(guī)劃；（3）短期培訓計劃五、確定員工培養(yǎng)目標的著眼點兩個著眼點：1、企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營活動所需的態(tài) 度為目標；另一方面，以提高員工具備的知識、修養(yǎng)為目的。通過培訓，將企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營 方針、經(jīng)營戰(zhàn)略滲透到整個組織內。2、員工方面，通過培訓提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，達到員 工自我實現(xiàn)的目的。第三單元確定培訓對象一、用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象（績效分析） 步驟如下：（1）通過績效考評明確績效現(xiàn)狀：能夠提供員工現(xiàn)有績效水平的有關證據(jù)， 可以運用從純粹主觀 判斷到客觀的定量分析之間的各種方

14、法。（2）根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效（3）確認理想績效與實際績效的差距（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性：主要是分析這種差距對個人的后果是什么，對部 門的后果是什么，對組織的后果是什么。（5）根據(jù)績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象：為什么培訓，培訓什么，培訓多少，培訓 誰（6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃二、運用任務與能力分析方法確定培訓需求和培訓對象（任務分析）（1）根據(jù)任務分析獲取相關信息（2）對工作任務進行分解和分析:以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析記錄表作為確定員工 任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非

15、常正規(guī)的 培訓需求調查方法，結論可信度高。（3）根據(jù)工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象：重復性需求，短期性需求，長期性需求。三、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象（組織層次需求分析）主要步驟如下：（1）確認培訓標準：問題需求，準確找出組織存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應有狀況之間 的差距。（2）確認培訓可以解決的問題（3）確認培訓資源（4）確定培訓對象：根據(jù)組織需要確定培訓對象應考慮的因素有： 反映組織未來要求的人事計劃； 營造有利于培訓成果轉換的組織培訓氣候； 改善組織氣氛與個體滿意度四、確定培訓對象的基本原則：（1）當其需，當其時：在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。（2）當其

16、位：針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員。（3）當其愿：充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結合。第四單元常用的培訓方法一、培訓方法的定義：培訓方法是指為了有效地實現(xiàn)培訓目標而確定的手段和技法。它必須與教育培訓需求、培訓課 程、培訓目標相適應，它的選擇必須結合培訓對象的特點。二、常用的培訓方法基本的培訓方法：有五類： 直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方 法、科技時代的培訓方式。下面分別介紹這幾種培訓方法的適用性及其特點。1、 直接傳授法：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。 具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法

17、：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式 講授。（2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論 三種形式。2、實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將培訓 與實際工作直接相結合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。具體方式：（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。（4）個別指導法3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模 擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。（1）自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學

18、習、電視教育（2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一 起，分為案例分析法和事件處理法兩種。案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：? 內容真實；? 案例中應包含一定的管理問題；? 案例必須有明確的目的；A :案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。B :事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括：案例的內容簡介案例發(fā)生的背 景（5W2H的原則）實際解決的對策得出的經(jīng)驗教訓。注：5W2H，Who （何人），When （何時），Where （何地），What （何事），Which （何物），How （如何做），How much （費用）

19、。（3）頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點，相互啟迪 思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。（4）模擬訓練法，以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工 作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高 其處理問題的能力。（5）敏感性訓練法，又稱T小組法。簡稱ST（Sensitivity Training）法，適用于組織發(fā)展訓練， 晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等（6） 管理者訓練法，簡稱 MTP法（Manager Trainin

20、g Plan）,是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對管理人 員的培訓方法。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。4、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練5、一些特殊的培訓方法(1)網(wǎng)上培訓 ;(2)計算機輔助教學，簡稱 CAI(Computer Assisted Instruction)；心智技能模擬培訓法(時勘，1990);( 4)虛擬培訓心智技能模擬培訓法：隨著高科技的發(fā)展，生產(chǎn)設備自動化的程度越來越高，在員工技術能力的各要素中，心智技能也越來越占據(jù)主導地位。所謂的心智技能是在活動過程中積累起來的一 種調節(jié)智能活動方面的經(jīng)驗，它

21、是技術能力的核心內容。心智技能的形成要經(jīng)歷三個階段，一是 模式定向階段，第二，模式操作階段，第三，模式內化階段。心智技能培訓法就是通過系統(tǒng)分析 的方法查明人機交互作用的主要特征，研制出心理教學模擬器，然后讓模擬器有序地呈現(xiàn)生產(chǎn)活 動中出現(xiàn)的問題，分析專家解決問題的思維過程，建立心理模型，依據(jù)員工現(xiàn)有的接受水平，編 寫出能反映專家經(jīng)驗的培訓教材，從而完成專家經(jīng)驗外化的過程。成就動機培訓法：最早由美國心理學家麥克米蘭(Mcclella nd)提出，認為，一個企業(yè)的成 功取決于成就需要的人的多寡，企業(yè)家的責任就是將成就需要轉化為經(jīng)濟發(fā)展的動力，這種培訓 就是教給參加者如何象成就需要者那樣思考和行動，

22、發(fā)展適合自己的計劃，并在工作中學會推陳 出新。第五單元制定培訓規(guī)劃、計劃與經(jīng)費預算一、制定培訓規(guī)劃的原則和主要內容原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應、務求實效內容：1、培訓項目的確定 2、培訓內容的開發(fā)3、實施過程的設計 4、評估手段的選擇5、培訓資源的籌備 6、培訓成本的預算二、制定培訓規(guī)劃的步驟和方法1、培訓需求分析：決定員工現(xiàn)有績效是否需要提高的機制。2、工作說明：用來判斷某一培訓規(guī)劃應包括什么、不包括什么的機制。3、工作任務：用來分析培訓的特殊要求的機制。4、排序：排序依賴干對任務說明的結果的檢杳與分析5、陳述目標6設計測驗：判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。7、制定

23、培訓策略8、設計培訓內容9、實驗：判斷，培訓規(guī)劃設計好以后，可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改 進，以保證培訓規(guī)劃的有效性。三、制定年度培訓計劃的步驟和內容步驟：1、根據(jù)培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。根據(jù)意見、培訓重要程度和迫 切程度排列培訓需求，并依據(jù)培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。2、管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。3、培訓部門組織安排企業(yè)內部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。4、后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。5、培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。 內容：背景分

24、析與需求調查結果分析：培訓的目的與原則培訓需求：冋題需求，培訓目標設定培訓對象的設定培訓內容：行動計劃：培訓的課程安排，培訓的時間、地點、培訓的形式和方式，培訓教師的選 擇考評方式：預期效果與評價方法預算四、培訓計劃的經(jīng)費預算對培訓項目進行成本一一收益分析，主要通過會計方法決定培訓項目的經(jīng)濟收益，需從成本收益兩個方面的信息加以考慮1、培訓成本預算:培訓成本包括直接成本和間接成本。直接成本包括培訓材料、培訓設備、培 訓師的師資費、教室的租金、學員的差旅費等。間接成本是指培訓期間受訓者的工資、福利、時間 等的支付以及由誤工所造成的損失。計算培訓成本的方法有兩種：禾I用資源需求模型計算；禾I用會 計

25、方法計算。2、培訓的收益:培訓收益一般為潛在收益。用來確定收益的方法：(1) 、運用技術、研究及實踐證實與特定培訓計劃有關的收益(2) 、在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前通過實驗性培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益(3) 、通過對成功者的觀察，可幫助企業(yè)確定成功者與不成功者的績效差別第二節(jié)培訓資源的發(fā)展與管理一、培訓機構的選擇知識點：1、培訓供應商包括咨詢人員、咨詢公司或研究所。企業(yè)通過征詢建議書來選拔能夠提供培訓服 務的咨詢機構和供應商，它提供了評價咨詢的一整套規(guī)范的標準。2、企業(yè)為節(jié)約成本可通過測試和抽樣的方法來考核哪些人屬于培訓的目標人選3、選擇培訓機構，受設計者對資源依據(jù)的選擇或對重點選擇的

26、影響。有三種基本的資源依據(jù)被 用來作為進行培訓機構選擇決策的基礎：培訓內容；接受課程培訓的學員；企業(yè)本身的特點。4、選擇培訓供應商應考慮的有關問題：? 該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗；? 該公司人員構成及對員工的任職資格要求；? 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶；?為其提供服務的客戶提供的參考資料；? 可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據(jù)；? 該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展狀況的了解程度；? 咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜；? 該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價；二、培訓課程的設置1、設置培訓課程的基本環(huán)節(jié)? 課程定位：確定課程的性質和類別? 確定目

27、標：明確課程的目標領域和目標層次?注重策略：充分注意教者的培訓觀念與學者的學習風格? 選擇模式：優(yōu)化教學內容，調動教學資源，遴選教學方法? 進行評價：檢驗目標是否達到。2、設置培訓課程的原則? 符合企業(yè)和學習者的需求；? 符合成人學習者的認知規(guī)律，這是課程設計的主要原則；? 體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標；3、課程模塊設計：課程內容設計；課程教材設計；教學模式設計；教學活動設計； 課程實施設計；課程評估設計4、培訓課程設計的流程前期的準備工作；設定課程目標；收集信息和資料；課程模塊設計；課程預演；信息反饋與課程修訂課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性的階段。三、教材的開發(fā)與教師的選配1在培訓中

28、所使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷3、在培訓課程設計中教師能力的高低、教師的能力結構、教師的授課技巧對培訓效果起著至關 重要的影響。4、培訓教師有兩大來源:來源類型優(yōu)點缺點企業(yè)外部 聘請選擇范圍大，可獲取高質量的培訓教師資 源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象 具有較大吸引力；可提高培訓檔次，引起 企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進培訓效果。企業(yè)與其之間缺之了解，加大培訓風險； 對企業(yè)及其培訓對象缺乏了解，可能降低 培訓適用性；可能由于缺乏實際工作經(jīng) 驗，導致“紙上談兵”，成本高；企業(yè)內部 開發(fā)對各方面情況比較了解，更加有針對性， 提高效果；與培訓對象熟悉，保證

29、培訓中 交流的順暢；培訓相對易于控制；內部開 發(fā)教師資源成本低不易于樹立威望；可能影響培訓對象的參 與態(tài)度；內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出 高質量的教師隊伍；教師看待問題受環(huán)境 決定，不易上升到新高度第三節(jié)培訓效果評估一、培訓效果與培訓評估的含義培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程;培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中獲得的收益。培訓評估技術通過培訓效果評估指標及評估體系，對培訓是否達到預期目標、培訓是否具有成效 進行檢查與評價。二、培訓評估使用的成果培訓成果是培訓者和企業(yè)用來評價培訓項目的尺度，分為認知成果、技能成果、情感成果、績效 成果及投資回報率三、培訓評估的層次在對培訓項目進行

30、評估時，首先應該考慮的是選取什么樣的效標來評價培訓效果。1反應評估，測量的是受訓者對培訓的印象或態(tài)度。如，培訓是否有價值？員工是否從培訓中 學習了很多內容？學員是否感受到培訓帶來的幫助？這些數(shù)據(jù)通常通過問卷調查、面談觀察、綜合 面談來獲得。2、學習評估，主要測量學員通過培訓學習了多少內容，常用的方法有測試法、角色扮演法、模 擬練習法等3、行為評估，關注的的受訓人員行為改變的程度，這個問題就牽涉到培訓遷移的問題。培訓后， 受訓人員在工作中的行為方式有多大程度的提高？績效考核的結果是否較受訓前有所提高？主要方 法有問卷調查法、行為觀察法、訪談法、績效評估法、任務項目法等。4、結果評估，主要從組織績效方面來考察培訓效果。培訓后，企業(yè)的業(yè)績是否有明顯的好轉？ 主要通過個人與組織績效指標、成本效益分析、投資回報率、客戶與市場調查等指標來考察。投資回報率二項目凈利潤/項目成本X 100%四、培訓評估的一般流程一般說來，培訓評估包括以下六個步驟：1、分析培訓需求，暫定評估目標進培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。在培訓項目實施之前，必 須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定， 重要的是，培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。2、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫進行培訓評估之前，企業(yè)必須將培訓