基層管理者的績效管理新模式

1、基層管理者的績效管理新模式一、分析舊模式，開發(fā)新模式在傳統(tǒng)的績效管理模式下，班組長更加注重績效管理的行為” 所發(fā)揮的作用，如通過績效目標的制定和分解、績效考評和 輔導、 績效應用及績效溝通等一連串的 行為”來企求讓員工更加 投入， 并持續(xù)達到績效的提升。然而，在這個過程中，理&長一直 站在與 下屬對立的角度，略帶 冷眼”般地審視和考核他們的各項 工作行 為和結果，這無疑會讓員工感到焦慮和無助。如何讓基層管理者在與普通員工的日常接觸中，更加關注員 工的工作狀 態(tài)，增強員工對組織的歸屬感和忠誠度，值得企業(yè)管 理者予以重 視。本文的目的，就是要讓基層管理者從績效管理領 域入手，更加注重內(nèi)部員

2、工的工作狀態(tài)。很明顯，要想達到組織績效持續(xù)提升的目的，基層管理者要 完 成以下工作：第一，在年度工作開始前或者某個項目開始前，讓員 工懷有一種 去做”的沖動，而要達到 這樣的效果，就要使員 工的 工作目標與組織目標相一致，這個階段，是與傳統(tǒng)的目標制 定及分 解相對應；第二，在付諸行動的整個過程中，班組長需要 思考如何 通過績效評估和輔導，讓下屬保持一種持續(xù)改善”的狀 態(tài)一一讓 自己做得更好的努力狀態(tài)；第三，在工作完成之后，要在班組中營 造一種慶祝成功”的工作氛圍，不僅能夠激勵取得好業(yè)績的員工， 更能明確地告訴其他員工，什么才是好的工作成果。經(jīng)過這三個步 驟的循環(huán)往復，將傳統(tǒng)績效管理模式中各個階

3、段的關注點，分別轉 移到新模式的員工狀態(tài)之中，能夠幫助基層管理者有效提升績效管 理水平及業(yè)績水平。二、績效管理新模式的狀態(tài)”分解在績效管理新型模式的各個階段，將會遇到怎樣的問題，應 該達到怎樣的效果才能讓班組成員保持更好的工作狀態(tài)？(P目標一致。在工作過程中，有很多原因可能會影響到員 工工作目標與組織目標達成的一致性，這里總結如下：1、不知道干嘛。在日常工作中，很多班 組長會給員工安排很多工作，如 研究一下全業(yè)務運營對公司業(yè)務的影響”等，然而，在 這個任務中，班組長并沒有明確規(guī)定員工應該從哪個角度 如運 營模式、市場營銷等）或哪個層面 如，部門發(fā)展、個人成長）來研 究，也沒有要求員工應該研究到

4、怎樣的程度，以怎樣的形式來呈 現(xiàn)研究結果等。面對那么多模棱兩可的疑惑，員工不知道該如何 開展工作，也就是 不知道干嘛”。要想讓工員知道怎么做，基層 管理者需要 很好地掌握SMART原則，即在工作任務安排中，制 定具有明確性Specfic）、可衡量性Measurable）、可實現(xiàn)性Attainable）、相關聯(lián)性Relevant）及有時限Time-bound）五個特 性的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑感。2、做這個沒意思。員工之所以會 有 做這個沒意思”想法的 原 因主要在于：班組長在較長時間內(nèi)，均讓某位員工負責一些價 值性 較低的工作，如文件打印、文件編排、工作報告整理等，使得 員工

5、 難以找到自己在團隊內(nèi)的成長點，久而久之，將影響該員工 與團 隊目標達成一致。班組長可以采取兩種 方法：一是在團隊內(nèi) 進行 科學的 人才盤點”工作，找出每位員工的特征及優(yōu)缺點，在此基 礎上，將混搭著發(fā)展性工作（女班組明年的工作計劃等）的工 具包 分配給具有相應能力優(yōu)勢的員工；二是提升保障性工作的價 值， 讓員工認識到他們所認為的 保障性工作”的真正價值點在哪里， 如對班組、部門乃至整個公司的重要性。&覺得不公平。員工覺得不公平的主要原因在于，他們覺得 在收入、責任、權利等方面相同的情況下，自己需要承擔的工作 較 多，而他人需要承擔的較少。那么，班組長需要考慮，如何才能讓 自己和員工之間

6、的工作量保持一定的平衡，此外，不同員工之 間， 也應該盡量保持一種工作量的平衡。當然，在某移動通信基 層班 組長的培養(yǎng)項目中我們發(fā)現(xiàn)，來自各個線條（包括綜合、市場、技 術等）的班組長所管理的員工需完成的工作本身有較大差異，這就 需要基層管理者通過較長期的對班組工作的難度、強度 及復雜度 等進行合理測算，小包艮好地掌握工作的平衡。4、做這個沒價值。員工感覺到做這個沒價值”的主要表現(xiàn)在 于，他們找不到自己所需負責工作對公司 郃門、班組）的M直，原 因是，員工可能過于專注于自己手頭的工作或獲得的信息有限，難 以從宏觀的角度來分析工作的重要性，這在一定程度上影 響他們的 積極性。建議班組長從 全局觀”

7、的角度來與員工分享所需完成工作 的價值性，如告知員工具所負責的工作對班組的價值，盡量提升工 作的高度。應注意的是，這里所提到的沒價值”與之前的 沒意思”的區(qū)別在于：前者是指，員工感覺到對自己成長有價 值的東西，未必對團隊有價值，而后者則指員工認為某項工作對 自身成長的價值性不高。（口持續(xù)改善。要想讓員工達到 持續(xù)改善”的狀態(tài)并不容易， 它需要班組長解決以下問題：1、不知道工作標準。員工不知道公司（部門或班組）對工作 好 壞的評價標準，是基層管理者特別要注意的首要問題，這是讓 員 工保持 持續(xù)”的最基本要求。基 層班組長要時常通過會議等公 開 形式，向班組員工宣貫公司（部門或班組）的工作標準，如

8、告知 員 工哪類工作是發(fā)展性工作，哪類是保障性工作；哪些工作對班 組比 較重要等，從而讓員工更好地分配自己的工作時間，努力向 部門 所要求的工作標準邁進。2、感覺評價沒原則，波動大。員工之所以會 覺得基層管理者 的績效評價沒有原則，主要在于當他們朝著既定的工作標準來工 作，但是，每周（月、季度等）彳別的評估結果并沒有與自己的努力 程度和工作 成果相對應。這也許來自兩個 方面，第一，班組長 受 到成見效應等負面因素的影響，會覺得某些員工的工作成果總 是 比不上別的員工，從而導致他們的績效分數(shù)較低；第二，可能績效 結果產(chǎn)生一定的 錯位”現(xiàn)象，如本來是這周月、季度等）的績效 結果，卻體現(xiàn)在下一周。這

9、提醒班組長，在績效評估上不僅 要避免 成見效應等影響，還要及時將績效結果與下屬的工作成果 相掛鉤, 通過績效評估的結果來告知下屬，他這個考核周期中的表現(xiàn)。&只打分，沒反饋。要想員工保持一種 持續(xù)改善”的狀態(tài)，需 要班組長持續(xù)與員工就績效問題進行溝通和反饋。班組長與員 工 之間有多種績效溝通的方法，如每天午 飯時間的溝通交流、下 午 班組例會后的"對一”績效面談等。（三慶祝成功。然而，在相同目標的驅使下，員工雖然有 特 續(xù)改善”的想法，但是士氣仍然不高，這種現(xiàn)象并不少見。很多基層管理者經(jīng)常抱怨由于掌握的資源較少，當員工取得 較好業(yè)績的時候，難以找到足 夠的資源，如資金等來獎勵員

10、工。 其實，經(jīng)濟獎勵只是其中的一種途徑，最新的調查結果顯示，與現(xiàn) 金紅包、提高底薪和股票或者股票期權這3種最常用的經(jīng)濟激 勵 方式相比，3種非現(xiàn)金激勵一一直接上級的表揚，領導的重視（如 一對一談話）等，在激勵效率方面有過之而無不及。在班組管理中， 更需要的是營造一種 慶祝成功”的氛圍，來提升下屬的工作士氣。如果班組中缺少 慶祝成功”的狀態(tài)和想法，將直接阻礙 員工通過改善業(yè)績來獲得更好績效的沖動。那么，具體的影響 慶 祝成功”氛圍的因素備受關注：1、班組中沒人關注我的成功。當員工感覺到，在班組中沒人 關注自己的成 功時，說明班組現(xiàn)有的工作氛圍與 慶祝成功”氛圍 要求還相去甚遠。在營造氛圍方面，安

11、利（中國）的做法值得班組 長學習。在某個考核周期后，安利內(nèi)部會組織一場近千人參 加的 績效會議，在會議上，主持人會熱情召喚數(shù)位員工上臺，讓他們 接受在場所有員工的祝福，原因是他們成功地賣出了在安利工作 的第一套產(chǎn)品，而在場的近千名員工無不起立，鼓掌，并用泛著淚 光的目光注 視著臺中央的員工，為他們打氣。臺上的員工無不 激 勵萬分，并決心為下一次的成功而努力。2、班組中缺乏慶祝成功的氛圍。更普遍的情況是，在班組中大 家都專注于自己手頭上的工作，極少關注其 他同事的努力成果，久 而久之，一種影響員工績效提升的不良氛 圍就會形成。這時，班組 長需要嘗試將員工的成績，那怕是很小的成績進行顯性化，讓獲得 成功或進步的員工接受大家的祝福和認可，營造一種 慶 祝成功”的 氛圍。三、基層管理者的能力提升要素從以上分析可 以發(fā)現(xiàn)，為了讓員工能夠更好地達成持續(xù)改善 的績效管理狀 態(tài)，基層管理者是有很多工作需要準備的。如為了 讓下屬達到 目標一致”的狀態(tài)，班組長需要掌握告知下屬；職業(yè) 生涯管理必不 可少，因為這將幫助其很好地規(guī)劃每位員工所需完 成的發(fā)展性工