信息系統(tǒng)項目管理師下午2013上半年(Ⅰ)

1、真題信息系統(tǒng)項目管理師下午2013上半年（I ）案例分析試題一A 公司是國內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。 在公司建立質(zhì)量管理體系之 初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門都參加體系建設(shè)， 編寫程序文件和作業(yè)指導(dǎo)， 但這些 部門都說忙，難以抽出人力。 質(zhì)量部便借鑒了其他公司的體系文件， 對其簡單修 改后形成了 A 公司的質(zhì)量管理體系文件。質(zhì)量管理體系運行一年后，公司承擔(dān)了一個大型軟件集成項目。公司 領(lǐng)導(dǎo)對此項目非常重視， 任命高級項目經(jīng)理陳工管理此項目， 并強調(diào)一定要保質(zhì) 保量完成。同時，公司要求銷售部、采購部、質(zhì)量部各

2、抽派一個人參與該項目， 配合項目組開展工作。根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求， 項目的每個里程碑節(jié)點都要召開評審 會，主要開發(fā)文檔 （包括需求規(guī)格說明書、 總體設(shè)計和詳細設(shè)計等 ） 都需要通過評 審。事實上，在以往的項目中，這些評審會都是項目組內(nèi)部討論，討論出結(jié)果后 讓相關(guān)部門負責(zé)人簽字， 質(zhì)量部只要看到有簽字的評審記錄就不干預(yù)項目的實施。 由于本項目關(guān)系重大， 各部門都怕出了問題而承擔(dān)責(zé)任， 因此所有部門都參加了 該項目的評審會。幾個評審會開完，項目組成員開始抱怨。說以前的項目評審都是我們 自己討論，其他部門根本沒人仔細看。 可是現(xiàn)在這個項目， 各個部門都有人參與， 評審會上每個人都提意見， 并且

3、意見經(jīng)常不一致， 沒有人負責(zé)最后拍板； 對于有 些技術(shù)文件的評審， 評審人員明明不懂還提出很多問題， 還要費很大力氣給他們 解釋。在以往的項目中， 雖然公司的程序文件中規(guī)定評審沒通過就不能進入 下一環(huán)節(jié)，但如果進度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進度要緊。但 是在這個項目中， 設(shè)計方案經(jīng)過幾次討論都沒有結(jié)果。 項目經(jīng)理陳工為了保證進 度，向采購部提出提前采購設(shè)備， 采購部以設(shè)計方案沒定稿為理由拒絕處理。 無 奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)， 最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購。 項目就這樣在不斷的 爭執(zhí)過程中進行， 每次爭執(zhí)不下時陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。 如此多次爭執(zhí)后， 陳工 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那

4、么多評審純粹浪費時間，希望修改。按照計劃，現(xiàn)在項目應(yīng)該進行到測試階段，但實際上項目的詳細設(shè)計 還未通過評審。第 1 題： 請簡要敘述 A 公司的質(zhì)量管理體系在建立和運行中存在的主要問題。 參考答案：A 公司的質(zhì)量管理體系在建立和運行中存在的主要問題： 1 、質(zhì)量管理體系 在建立時，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。 2 、借鑒其他公司建立的質(zhì)量 體系很有可能不符合本公司的實際。 3 、建立的質(zhì)量體系本身沒有經(jīng)過評審。 4、以往項目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進。 5 、在 質(zhì)量體系的運行過程中， 對于如今的重點項目， 沒有結(jié)合項目實施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系 本身的不足。 6 、參與項目

5、質(zhì)量評審會議的人員，對于自己的職責(zé)認識不清。 7、缺乏變更控制流程，這往往導(dǎo)致項目質(zhì)量失控。 8 、項目組成員以及參與項 目質(zhì)量評審的人員缺少項目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識。詳細解答：第 2 題：如果你是A公司質(zhì)量負責(zé)人，請簡要敘述實施 A公司質(zhì)量管理體系的改進步 驟。 參考答案：如果我是A公司質(zhì)量負責(zé)人，實施 A公司質(zhì)量管理體系的改進步驟：1、首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識。 2 、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通， 使之認識到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。 3 、根據(jù)公 司實際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。 4 、要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系， 做好分工，并明確各部門

6、在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。 5 、對 于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負責(zé)人進行評審。 6 、 質(zhì)量體系已經(jīng)批準，嚴格遵照執(zhí)行。 7 、對于當(dāng)前的重點項目，主動與項目經(jīng) 理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項目經(jīng)理相關(guān)建議，如，增加變更控制、精簡不必 要的評審環(huán)節(jié)等。詳細解答： 第 3 題：項目質(zhì)量管理包括(1)、(2)和(3)過程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，應(yīng)定期對質(zhì)量體系的運行進行內(nèi)部審核和 (4) 。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中的 (5) 過程? 參考答案：(1) 質(zhì)量規(guī)劃， (2) 質(zhì)量保證， (3) 質(zhì)量控制， (4) 外部審核， (5) 質(zhì)量保 證 詳細解答

7、：試題二W公司與所在城市電信運營商Z公司簽訂了該市的通信運營平臺建設(shè) 合同。W公司為此成立了專門的項目團隊，由李工擔(dān)任項目經(jīng)理，參加項目的還 有監(jiān)理單位和第三方測試機構(gòu)。 李工對項目工作進行了分解， 制作出如下表所示 的任務(wù)清單， 經(jīng)過分析后李工認為進度風(fēng)險主要來自需求分析與確認環(huán)節(jié)， 因此 在活動清單定義的總工期基礎(chǔ)上又預(yù)留了 4 周的應(yīng)急儲備時間。 該進度計劃得到 了 Z 公司和監(jiān)理單位的認可。在項目啟動與人員、資源調(diào)配（任務(wù)A）階段，李工經(jīng)過估算后發(fā)現(xiàn)編碼、單 元測試、集成測試（任務(wù)F）的技術(shù)人員不足。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后，公司人力資源 部開始招聘技術(shù)人員。項目前期工作進展順利，進入詳細設(shè)計

8、（任務(wù)E）后，負責(zé)任務(wù)E的骨干老楊提出，詳細設(shè)計小組前期沒有參加需求調(diào)研和確認， 對需求文 檔的理解存在疑問。經(jīng)過溝通后，李工邀請z公司用戶代表和項目團隊相關(guān)人員 召開了一次推進會議。會后老楊向李工提出，由于先前對部分用戶需求的理解有 誤，須延遲4周才可完成詳細設(shè)計?？紤]到進度計劃中已預(yù)留了4周的時間儲備，李工批準了老楊的請求，并按原進度計劃繼續(xù)執(zhí)行。任務(wù)E延遲4周完成后，項目組開始編碼、單元測試和集成測試 （任 務(wù)F）。此時人力資源部招聘的新員工陸續(xù)到職， 為避免進度延誤，李工第一時間 安排他們上崗，新招聘的員工大多是應(yīng)屆畢業(yè)生，即便有老員工的帶領(lǐng)，工作效 率仍然不高。與此同時，W公司領(lǐng)導(dǎo)催

9、促要李工加快進度，李工只得組織新老員 工加班。雖然他們每天加班，可最終還是用了 20周才完成原來計劃用15周完成 的任務(wù)F。此時已經(jīng)臨近春節(jié)假期，在李工的提議下，W公司決定讓項目組在假期結(jié)束前提前1周入駐Z公司進行現(xiàn)場安裝與軟硬件聯(lián)合調(diào)試。由于Z公司和監(jiān) 理單位春節(jié)期間只有值班人員，無法很好地配合項目組工作，導(dǎo)致聯(lián)合調(diào)試工作 進展不順利。為了把延誤的進度趕回來，經(jīng)公司同意，春節(jié)后一上班，李工繼續(xù) 組織項目團隊加班。此時許多成員都感到身心疲憊， 工作效率下降，對項目經(jīng)理 的安排充滿了抱怨。第4題：請根據(jù)李工制訂的任務(wù)清單，將下面的前導(dǎo)圖補充填寫完整，并指出項目的關(guān)鍵路徑，計算計劃總工期、活動 C

10、和G的總時差（總浮動時間）節(jié)點圖例如下所示:ES:最早開始時間EF:最早結(jié)束時間 LS:最遲開始時間 LF:最遲完成時間DU:工作歷時ID：工作代號參考答案：完整網(wǎng)絡(luò)圖：略。 項目關(guān)鍵路徑：A B C E F HHI J 計劃總工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59周）C 的總時差=LSC-ESC=12-12=0周）G 的總時差=LSG-ESG=37-12=15周）詳細解答： 第 5 題：請結(jié)合本案例簡要敘述項目經(jīng)理在進度管理中存在的主要問題 參考答案：項目經(jīng)理在進度管理中存在的主要問題：1、對于任務(wù) B 的進度風(fēng)險估計失誤。 2 、對于任務(wù) F 的資源估算嚴重不足。 3 、制定進度計

11、劃時未發(fā)現(xiàn)任務(wù) E的進度風(fēng)險，導(dǎo)致其延遲4周。4、任務(wù)E延遲后，未及時更新進度計劃。5、硬件安裝與調(diào)試工作有 15 周總時差， 沒必要在春節(jié)加班 ! 6 、未考慮聯(lián)合測 試工作對 Z 公司和監(jiān)理單位 （并未與上述兩單位進行溝通 ） ，導(dǎo)致雖然項目團隊加 班，但聯(lián)合測試工作進展不順利。 7 、缺乏對新員工的培訓(xùn)，使其效率不高， 進度滯后。 8 、未考慮連續(xù)加班對進度的負面影響。詳細解答： 第 6 題：如果你是項目經(jīng)理，請結(jié)合本案例簡要敘述后續(xù)可采取哪些應(yīng)對措施 參考答案：2 、與公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對措施包括： 1 、安排現(xiàn)有團隊成員進行適當(dāng)?shù)男菹?。溝通，爭取得到公司在人員以及其他資源上的支持。 3 、綜

12、合分析項目實際進 展及團隊情況，調(diào)整進度計劃，并報甲方與監(jiān)理審批。 4 、應(yīng)總項目整體進度 進行考慮，首先確立保證項目關(guān)鍵路徑上的工作的進度。 5 、有計劃的對新員 工進行培訓(xùn)。詳細解答： 第 7 題：除了采用進度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法和進度壓縮技術(shù)外，請指出李工在制定進 度計劃時還可以采用哪些方法或工具。 參考答案： 制定進度計劃時還可以采用方法包括： 1 、假設(shè)情景分析。 2 、資源平衡。3、關(guān)鍵鏈法。 4 、項目管理軟件。 5 、應(yīng)用日歷。 6 、進度模型。 7 、甘 特圖。詳細解答：試題三 項目經(jīng)理李工和近 50 人的項目團隊經(jīng)過近 9 個月的辛苦努力，在某 信息系統(tǒng)項目約定的最后期限內(nèi)

13、完成了信息系統(tǒng)的開發(fā)工作， 并通過了系統(tǒng)的試 運行。盡管這是李工負責(zé)的第一個項目， 但還算圓滿地結(jié)束了， 李工感覺很有成 就感，也對團隊成員充滿了感激。由于項目工期幾度耽擱，在項目最后階段，項 目團隊成員加班加點工作了近 3 個月，團隊成員不僅精神疲憊而且因此耽誤了其 他項目的很多工作。 鑒于項目已經(jīng)完成了試運行， 李工就組織大家召開了項目總 結(jié)會。在總結(jié)會上李工表示了對大家的感謝， 然后就宣布項目已經(jīng)結(jié)束， 項目團 隊成員可以各自按照原先的人力資源計劃進入新的項目。項目總結(jié)會后的第二天，建設(shè)方的項目負責(zé)人就打來了電話，說建設(shè) 方總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該信息系統(tǒng)還有一項功能需要添加， 盡管該功能在原先的合

14、同中沒 有體現(xiàn)，但是總經(jīng)理還是希望添加該項功能。而且建設(shè)方的項目負責(zé)人還指出， 試運行之后相關(guān)部門發(fā)覺還有一些相關(guān)的操作手冊沒有提供， 希望承建方補充提 供相關(guān)文檔。剛按完建設(shè)方項目負責(zé)人的電話， 公司財務(wù)審計部門和項目管理辦公 室的人員也敲門進來， 首先問李工該項目是否已經(jīng)完成， 如果已經(jīng)完成就需要走 公司的相關(guān)項目收尾流程。 接著就要求李工和他的項目團隊成員配合組織項目審 計和項目收尾方面的工作，并告訴李工，該項目的尾款， 20%的合同金額對方還 沒有付，請李工催促對方盡快付款。第 8 題： 結(jié)合本案例，簡要回答項目收尾的主要工作包括哪幾部分并分別說明其主要內(nèi) 容? 參考答案：項目收尾工作

15、主要包括：項目驗收。驗收項目產(chǎn)品、 文檔、及已經(jīng)完成的交付成果。 一般來說驗收需要正式的驗收報告。 對于系統(tǒng)集成項目， 一般來 講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進行， 也可以由第三方公司進行， 但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據(jù)進 行。 項目總結(jié)。收集整理項目過程文檔和經(jīng)驗教訓(xùn)。對所有的文檔進行 歸類，形成項目總結(jié)會議的討論稿。召開項目總結(jié)會。 項目評估審計。 項目評估是將項目的所有工作加以客觀的評價， 從而對項目全體成員的成果形成 績效結(jié)論。 項目的審計應(yīng)由項目管理部門與財務(wù)部門共同進行， 相關(guān)的審計項目 應(yīng)在項目成本管理中列出。詳細解答：第 9 題：請簡要說明項目團隊成員轉(zhuǎn)移進入新項目的前提條件。 參考答案：項目團隊成員轉(zhuǎn)移進入新項目的前提條件：1、項目人力資源管理計劃中描述的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)。 2 、項目團隊成員所承擔(dān)的工作已經(jīng)全部完成， 提交了經(jīng)過確認的可交付物并已完成工作交接。 3 、項目經(jīng)理與團隊成員確認 該成員的工作銜接已告一段落或者已經(jīng)完成。