戴姆勒-克萊斯勒的并購(gòu)

1、戴姆勒戴姆勒-克萊斯勒的并購(gòu)克萊斯勒的并購(gòu)1998年5月7日，戴姆勒-奔馳和克萊斯勒兩家公司宣布合并，這一舉措震驚了全世界。 首先，在全球汽車行業(yè)，汽車產(chǎn)量過(guò)剩問(wèn)題十分嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)全球的汽車產(chǎn)量過(guò)剩多達(dá)2000萬(wàn)輛。在有限的銷售量下，如何占據(jù)盡可能大的市場(chǎng)份額和保證公司的盈利能力是各大汽車公司不得不考慮的問(wèn)題。而通過(guò)大批量生產(chǎn)從而降低成本以獲取更多的利潤(rùn)是制造業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，走企業(yè)聯(lián)合的道路也成了汽車行業(yè)的大趨勢(shì)。 其次，雙方在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域能形成有效的互補(bǔ)。在市場(chǎng)份額上，克萊斯勒銷售額的93%集中在北美，其他地區(qū)只有7%，對(duì)北美市場(chǎng)的依賴性很強(qiáng)，而合并正好可以使其開拓歐洲市場(chǎng)。萊姆勒奔馳公司在北

2、美市場(chǎng)的銷售額占其總銷售額的21%，大部分局限于歐洲市場(chǎng)，與克萊斯勒的合并能滿足公司發(fā)展北美市場(chǎng)的需要。并購(gòu)動(dòng)機(jī)并購(gòu)動(dòng)機(jī) 從不同產(chǎn)品線匹配的角度分析可知道該并購(gòu)案是采用的戰(zhàn)略類型是橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 兩家公司都認(rèn)為，進(jìn)行合并，分別對(duì)自己公司的不同生產(chǎn)線進(jìn)行截長(zhǎng)補(bǔ)短。戴姆勒公司的豪華轎車、商用汽車以及運(yùn)動(dòng)型汽車和克萊斯勒的低價(jià)位轎車、輕型卡車、小貨車以及小型篷車互為補(bǔ)充，除了少數(shù)產(chǎn)品外，他們的生產(chǎn)線幾乎沒(méi)有重復(fù)。并購(gòu)策略戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司

3、并購(gòu)摘要。 戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司合并的案例表明,政策法規(guī)的完善,金融市場(chǎng)的發(fā)達(dá),企業(yè)制度的健全,中介機(jī)構(gòu)的良好發(fā)育,使得一些錯(cuò)綜復(fù)雜的合并案能夠在一個(gè)較短時(shí)間內(nèi)完成。跨國(guó)并購(gòu)并不是資金與技術(shù)的簡(jiǎn)單聯(lián)合,而是從資產(chǎn)到企業(yè)文化的整合;跨國(guó)并購(gòu)的成功與否在很大程度上取決于在有形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)過(guò)程中,對(duì)企業(yè)文化差異和沖突的處理。合并后的戴姆勒-克萊斯勒卻未獲得預(yù)期的并購(gòu)效果甚至導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)上的失敗,究其根本原因在于企業(yè)整合不利,而這種整合的關(guān)鍵在于企業(yè)的文化整合,文化整合的首要工作又取決于整合戰(zhàn)略。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)簡(jiǎn)介戴姆勒戴姆勒-克萊斯勒合并案簡(jiǎn)介：克萊斯勒合并案簡(jiǎn)介：199

4、8年年5月月7日，戴姆勒日，戴姆勒-奔馳和克萊斯勒兩家公司宣布合并，這一舉措震驚奔馳和克萊斯勒兩家公司宣布合并，這一舉措震驚了全世界。一時(shí)間，謠言四起。這個(gè)消息一傳出，立即就成了報(bào)紙的頭條新了全世界。一時(shí)間，謠言四起。這個(gè)消息一傳出，立即就成了報(bào)紙的頭條新聞。這是世界上第一次兩大跨國(guó)公司的合并案，此舉讓戴姆勒聞。這是世界上第一次兩大跨國(guó)公司的合并案，此舉讓戴姆勒-克萊斯勒成為克萊斯勒成為世界上轎車和輕型卡車的第五大生產(chǎn)商。世界上轎車和輕型卡車的第五大生產(chǎn)商。1998年年11月月17日正式合并。戴姆勒和克萊斯勒各占新公司日正式合并。戴姆勒和克萊斯勒各占新公司50%的股份。的股份。合并的本身是正確

5、的，當(dāng)時(shí)被人們稱作合并的本身是正確的，當(dāng)時(shí)被人們稱作“郎才女貌郎才女貌”的天賜良緣，但合并的的天賜良緣，但合并的方法和程序卻是錯(cuò)誤的。合并時(shí)，兩家公司對(duì)資本，技術(shù)，管理，營(yíng)銷和運(yùn)方法和程序卻是錯(cuò)誤的。合并時(shí)，兩家公司對(duì)資本，技術(shù)，管理，營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)方法考慮得相當(dāng)成熟。面對(duì)德意志文化，對(duì)戴姆勒的公司文化與美國(guó)文化，營(yíng)方法考慮得相當(dāng)成熟。面對(duì)德意志文化，對(duì)戴姆勒的公司文化與美國(guó)文化，克萊斯勒公司文化間的沖突不僅沒(méi)有整合戰(zhàn)略，似乎根本不在準(zhǔn)備之列，以克萊斯勒公司文化間的沖突不僅沒(méi)有整合戰(zhàn)略，似乎根本不在準(zhǔn)備之列，以至于后來(lái)內(nèi)部的文化沖突占據(jù)了主導(dǎo)地位，出現(xiàn)一個(gè)公司兩個(gè)總部的局面。至于后來(lái)內(nèi)部的文化沖突

6、占據(jù)了主導(dǎo)地位，出現(xiàn)一個(gè)公司兩個(gè)總部的局面。施倫普和伊頓曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)戴姆勒和克萊斯勒合并后可能帶來(lái)的潛在節(jié)約和施倫普和伊頓曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)戴姆勒和克萊斯勒合并后可能帶來(lái)的潛在節(jié)約和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。基于這些期望，股票漲到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。基于這些期望，股票漲到了108美元。當(dāng)媒體上開始出現(xiàn)關(guān)于奧美元。當(dāng)媒體上開始出現(xiàn)關(guān)于奧本山和斯圖加特之間發(fā)生沖突的報(bào)道后，銷售問(wèn)題和生產(chǎn)問(wèn)題成了頭條新聞，本山和斯圖加特之間發(fā)生沖突的報(bào)道后，銷售問(wèn)題和生產(chǎn)問(wèn)題成了頭條新聞，股票跌至股票跌至26美元。兩家公司的合并沒(méi)有產(chǎn)生美元。兩家公司的合并沒(méi)有產(chǎn)生1+12的效益。的效益。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析 從戴姆勒-克萊斯勒

7、公司的合并案的一些問(wèn)題： 在兩家公司聯(lián)合董事會(huì)中，德國(guó)人和美國(guó)人的比例為5：3。 合并宣布之后，獨(dú)立意愿很強(qiáng)的美國(guó)人（克萊斯勒的員工）發(fā)現(xiàn)德國(guó)人控制著戴姆勒-克萊斯勒公司的命運(yùn)，他們開始反感了，受不了德國(guó)人對(duì)他們發(fā)號(hào)施令。美國(guó)人覺(jué)得公司不是“對(duì)等合并”，而是已經(jīng)賣給了外國(guó)人?？巳R斯勒的總裁伊頓說(shuō)話也失去了權(quán)威。一場(chǎng)文化沖突無(wú)法避免。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析 從戴姆勒-克萊斯勒公司的合并案的一些問(wèn)題： 戴姆勒-克萊斯勒的總部設(shè)在德國(guó)，由德國(guó)人掌握大權(quán)，可公司的通用語(yǔ)言規(guī)定為英語(yǔ)，造成高層管理者間溝通上的困難。 合并不久，習(xí)慣于美國(guó)式經(jīng)營(yíng)作風(fēng)的美國(guó)人在以嚴(yán)禁刻板著稱的德國(guó)人的管理下，

8、紛紛離開了戴姆勒-克萊斯勒公司。有些人是因?yàn)槲幕瘺_突而被逐出了公司，更多放入美國(guó)員工特別是中高級(jí)管理或技術(shù)人員是自行離去的。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析從戴姆勒-克萊斯勒公司的合并案的一些問(wèn)題：對(duì)待津貼的態(tài)度兩國(guó)員工也不一樣。公司內(nèi)德國(guó)人對(duì)美國(guó)同事干活少拿錢多憂心忡忡。原克萊斯勒經(jīng)理人員工資普遍比德國(guó)同級(jí)管理人員高出2-4倍，而對(duì)工作的投入恰與德國(guó)人相反。克萊斯勒放入領(lǐng)導(dǎo)層每周工作五天，戴姆勒的則工作六天。在德國(guó)工作的美國(guó)人星期五早早下班趕回美國(guó)，更有甚者，在星期五早晨就乘坐公司往返飛機(jī)回美國(guó)去了。而在美國(guó)工作的德國(guó)同事，則總在星期五下午5點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班然后回國(guó)。但是德國(guó)人在享受公款方面

9、卻較美國(guó)人擅長(zhǎng)。德國(guó)人出國(guó)開會(huì)動(dòng)輒坐頭等艙，開完會(huì)還住賓館的套房里度起假來(lái)了。而且德國(guó)人喜歡開會(huì)，繁文縟節(jié)也多得驚人，美國(guó)人對(duì)此不能理解。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析從戴姆勒-克萊斯勒公司的合并案的一些問(wèn)題：在經(jīng)營(yíng)理念上，兩家公司也有所不同?？巳R斯勒的生產(chǎn)模式是按計(jì)劃生產(chǎn)，然后供給經(jīng)銷商；而戴姆勒的生產(chǎn)模式是依顧客的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。兩家公司的產(chǎn)銷模式完全相反。雙方合并的另一目的是意欲經(jīng)由合并共享先進(jìn)技術(shù)以體現(xiàn)整合的優(yōu)勢(shì)，但目前建立共享的汽車生產(chǎn)平臺(tái)還無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？巳R斯勒公司希望以新奇的汽車造型和低廉的價(jià)格來(lái)贏得市場(chǎng)。而戴勒姆公司則把先進(jìn)的技術(shù)，精密的制造，一流的質(zhì)量和昂貴的價(jià)格作為其基本

10、的市場(chǎng)形象。相去懸殊的市場(chǎng)定位和消費(fèi)者對(duì)兩家市場(chǎng)的消費(fèi)定勢(shì)，決定了兩家公司的技術(shù)與市場(chǎng)整合的艱難。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析在進(jìn)行分析之前，先介紹一下兩個(gè)公司的歷史背景：在進(jìn)行分析之前，先介紹一下兩個(gè)公司的歷史背景： 戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析 戴姆勒戴姆勒奔馳的歷史：奔馳的歷史： 戴姆勒和奔馳與1926年合并成為戴姆勒奔馳公司。公司最著名的是梅塞德斯轎車。這款轎車以一個(gè)賽車手的女兒命名，賽車手向公司訂購(gòu)了30輛汽車，條件就是這些車必須取名為梅塞德斯。第二次世界大戰(zhàn)期間，戴姆勒奔馳成為希特勒最主要的軍火生產(chǎn)商，而且它還在那段時(shí)間使用了奴隸勞動(dòng)力。20世紀(jì)90年代，公司花

11、了大筆錢對(duì)此進(jìn)行補(bǔ)償，還出版了一本書，說(shuō)明公司在第二次世界大戰(zhàn)中的所作所為。1997年公司收入達(dá)700億美元，在全世界雇用了30萬(wàn)名員工。超過(guò)三分之二的收入都是來(lái)自德國(guó)以外的地區(qū)。公司還在美國(guó)和法國(guó)開設(shè)了工廠。 20世紀(jì)80年代，戴姆勒奔馳的首席執(zhí)行官路透開始了多樣化經(jīng)營(yíng)方法。不過(guò)，當(dāng)公司開始虧本時(shí)，施倫普取代了路透接任首席執(zhí)行官。他放棄了多樣化經(jīng)營(yíng)思想，重新回到戴姆勒奔馳的核心業(yè)務(wù)上：豪華汽車和大型卡車的產(chǎn)銷。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析克萊斯勒的背景：1925年，麥克斯韋汽車公司變成克萊斯勒公司，由沃爾特克萊斯勒擔(dān)任總裁時(shí)，克萊斯勒公司創(chuàng)立了。在接下來(lái)的幾年，克萊斯勒買下了道奇，

12、生產(chǎn)德索托、普利茅斯和克萊斯勒汽車。第二次世界大戰(zhàn)期間，克萊斯勒生產(chǎn)過(guò)坦克和戰(zhàn)斗用車輛。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，克萊斯勒開始因它大功率的汽車而著名。但是，隨著20世紀(jì)70年代的阿拉伯石油禁運(yùn)，它陷入了困境。消費(fèi)者需要小型、節(jié)油的汽車，克萊斯勒不能提供。1978年，李艾柯卡成為克萊斯勒的總裁。在面臨破產(chǎn)時(shí)，艾柯卡獲得了15億美元的聯(lián)邦貸款保證。在艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)下，克萊斯勒繁榮穩(wěn)定地發(fā)展起來(lái)，并且比預(yù)定時(shí)間提前7年還清了貸款。20世紀(jì)80年代，由于引進(jìn)了小型貨車，克萊斯勒的財(cái)富暴漲。80年代中期，克萊斯勒和三菱汽車創(chuàng)辦了一個(gè)合資公司，取名為鉆石星公司。1987年，克萊斯勒買下了吉普的品牌，因此克萊斯勒陣容又增加

13、了一款流行的車型?？巳R斯勒與三菱合資的公司于1991年關(guān)閉，艾柯卡在1992年辭職。克萊斯勒是美國(guó)三大汽車公司中最小的一個(gè)，以其創(chuàng)造力和排除障礙的能力著稱。在艾柯卡的繼任者伊頓的領(lǐng)導(dǎo)下，克萊斯勒在質(zhì)量和效率方面都取得了顯著進(jìn)步，公司開始成為世界上單車盈利率最高的領(lǐng)導(dǎo)者。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購(gòu)分析簡(jiǎn)短的兩段背景介紹不難看出美德文化的差異。在美國(guó)，個(gè)人主義盛行，經(jīng)歷和員工的流動(dòng)比較頻繁，企業(yè)與員工通過(guò)合同契約的形式明確利益關(guān)系。美國(guó)人崇尚權(quán)威主義，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡運(yùn)用權(quán)力的影響，從而造成員工對(duì)其崇敬、服從、畏懼的心理，樹立英雄形象，充分利用自己的影響力做出重大決策。美國(guó)是個(gè)注重法制的國(guó)家，人們之間的糾紛都通過(guò)法律來(lái)解決。企業(yè)較少?gòu)?qiáng)調(diào)情感管理，員工之間是一種利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。美國(guó)有很多商業(yè)上的傳奇人物，有許多世界一流的管理與營(yíng)銷大師。但是他們的文化特性也決定了他們?cè)谄囍圃祛I(lǐng)域達(dá)不到德國(guó)人的精密高度。德國(guó)人的企業(yè)重視平等，某個(gè)決策的做出要經(jīng)過(guò)許多人的一致認(rèn)同，兼顧各方面的利益。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較明確，德國(guó)人嚴(yán)守紀(jì)律，工作勤奮努力。同時(shí)他們重視高品質(zhì)，如決策的高品質(zhì)和產(chǎn)品的高品質(zhì)。正因?yàn)榇嬖谶@樣多的差異，使得戴姆勒正因?yàn)榇嬖谶@樣多的差異，使得戴姆勒克萊斯勒公司從高層的領(lǐng)導(dǎo)到基層克萊斯勒公司從高層的領(lǐng)導(dǎo)到基層的技術(shù)工人，對(duì)合并后的公司沒(méi)有達(dá)成一致的認(rèn)同。的