管理學(xué)原理第3階段測試題3a匯編

1、、判斷題（每題2分，不答不得分，答錯倒扣2分，共10分）層次：身份證號：得分：學(xué)習(xí)-好資料江南大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教1第三階段試卷考試科目：管理學(xué)原理 第三、四、五篇（總分100分）時間：90分鐘學(xué)習(xí)中心（教學(xué)點(diǎn)）批次： 專業(yè)： 學(xué)號：姓名：更多精品文檔1、 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理實(shí)行了專業(yè)化分工。（X ）2、 控制工作就是衡量計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。（X ）3、集權(quán)可以保證決策執(zhí)行的高效率。（V ）4、根據(jù)馬斯洛的需求層次論，對員工的激勵主要應(yīng)當(dāng)滿足其較高層次的需求。5、領(lǐng)導(dǎo)即使做好了對下級的激勵工作，也不一定會顯著提高工作業(yè)績（二、單選題（每題3分，共30分）1、由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)

2、形式是（B ）。A、職能制B、矩陣制C、事業(yè)部制D、直線一職能制 2、在工業(yè)企業(yè)中，把企業(yè)劃分為研究開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等，此類劃 分屬于（ C ）。A、工藝過程部門化B、產(chǎn)品部門化C、職能部門化D、人數(shù)部門化3、當(dāng)決策的風(fēng)險程度較大、下屬的素質(zhì)較低時，組織的領(lǐng)導(dǎo)者一般傾向于（A ）。C、擅權(quán)D、放權(quán)A ）。B、計劃完善程度高時，可以加大D、組織溝通渠道暢通，可以加大A、集權(quán)B、分權(quán)4、影響管理幅度有很多因素，下面那種說法不對（A、主管人員面對的是復(fù)雜問題時，幅度應(yīng)該大一些C、工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少時，幅度可以大一些5、“什么都領(lǐng)導(dǎo)說了算，還要我們干什么”反應(yīng)了過分集權(quán)的什么

3、弊端（D ）。A、降低決策質(zhì)量B、降低組織適應(yīng)能力6、某公司有作業(yè)人員64人，假設(shè)管理幅度為有多少層？（B）。A、10人4層B、9人2層C、降低組織成員工作熱情D、以上都對8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次C、9人4層D、8人3層7、 馬斯洛把人的需要概括為五個層次，其中第三層次是（C ）。A、安全的需要B、權(quán)力的需要C、社交的需要D、尊重的需要8、 “今年公司不可能實(shí)現(xiàn)利潤增長20%的目標(biāo)”。根據(jù)弗魯姆的期望理論，這是（A ）學(xué)習(xí) 好資料偏低。A、期望值B、效價C、激勵力D、成就感9 、某車間工人對企業(yè)三期工程的如期完成抱無所謂的態(tài)度，因此其激勵程度非常低，這屬于 以下哪個選項太低（

4、 B ）。A、期望值B、效價C、需求層次D、負(fù)強(qiáng)化10 、某大酒店經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，客房部人員流動率明顯高于洗衣部。該經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，客房部 和洗衣部的僅聘用的資格條件相同，待遇也基本相同而工作負(fù)荷反而洗衣部較重?？头坎咳?員流動率高的原因最有可能是： （ C ）A 、客房部員工不能勝任工作B 、客房部工作經(jīng)常需要加班C、客房部員工沒有受到激勵D、在客房部工作拿出獎金比較少三、簡答題 （每題 5 分，共 20 分）1 、 “結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”這句話的含義是什么？ 答：組織在發(fā)展過程中需要不斷的對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整，新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整變更，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略實(shí)施的需要，

5、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然 會帶來組織的結(jié)構(gòu)更新，首先，不同的戰(zhàn)略需要開展不同的業(yè)務(wù)活動，重心的轉(zhuǎn)移和核心職能 的轉(zhuǎn)變，從而使各個部門各個職務(wù)在組織中相對位置發(fā)生變化，相應(yīng)就會要求對各個管理職務(wù) 及部門之間關(guān)系作出調(diào)整。2 、簡述管理層次及其影響因素。 答：組織從最高組織主管道具體工作人員之間不同層次，稱之為管理層次，一個組織管理層次 的多少受到組織的規(guī)模和管理幅度的影響，管理幅度給定的條件下，管理層和組織規(guī)模的大小 成正比， 組織的規(guī)模越大，包括的成員越多，需要的管理層次越多， 在組織規(guī)模給定的條件下， 管理層次和管理幅度成反比，就是每個主管所能直接控制的下層人員的數(shù)量越多，所需要的管 理

6、層次就越少。3 、簡述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。 答：權(quán)力通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組 織或所轄單位及其人員的影響力，簡稱為管理者影響別人的權(quán)力；權(quán)力主要來自于三個方面：a. 制度權(quán)，指組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎罰權(quán)和 專賞權(quán)， b. 各類影響權(quán)， c. 專賞權(quán)。4 、簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑。 答：組織的分權(quán)程度標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)和命令權(quán)是集中還是下放，主要表現(xiàn)為更多的更重要 的決定可由低層管理層次作出，較高的管理層有更多的職能運(yùn)行受到較低的管理層次的影響， 較低的管理層次作出的決定權(quán)較少受較高管理層次的檢

7、查，分權(quán)一般通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：一學(xué)習(xí) 好資料種是改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配，也就是制度來分權(quán)，第二種就是主管人員在工作中來進(jìn)行授 權(quán)。四、案例選擇題 （每題 4 分，共 20 分）一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有二位精 明強(qiáng)干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪金的競爭對手公司里任職。其實(shí)，這家大 公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這二位年輕人增加薪金，因為他們的工作表現(xiàn)十分 出色。 但人事部門的主管認(rèn)為， 這二位年輕財務(wù)管理人員的薪金水平， 按同行業(yè)平均水平來說， 已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪金制

8、度 不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件， 公司里的人議論紛紛。 有的人說， 盡管這二位年輕人所得報酬的絕對量 高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。但也有的人 質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯的反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財 務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪金制度，但它是否與公 司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才， 或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成 人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案組，就公司酬勞

9、計付方式廣泛征 求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。1、 這家高技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（B ）A、直線制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制2、二位年輕人拿到了高于行業(yè)平均水平的薪金仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得 以解釋（ A ）A 、公平理論B、期望理論C、強(qiáng)化理論D 、需要層次理論3 、財務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于（B )A、基層管理人員B 、中層管理人員C、高層管理人員D 、綜合管理人員4、人事部門主管拒絕同意給財務(wù)管理人員加薪，這是行使了（C ）A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力D、個人權(quán)力5、公司總經(jīng)理準(zhǔn)備薪金制度的改革問

10、題，這是一種（B ）A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、業(yè)務(wù)決策五、案例分析題 （ 20 分）保羅在 1971 年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后， 到一家大型的會 計師事務(wù)所的芝加哥辦處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9 年后，他成了該公司的一名最年 輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在 1983 年指派他到紐約的郊 區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有較強(qiáng)的判斷力和自我 控制力。他主張工作人員何要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo) 和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的

11、。辦事處發(fā)展得很迅速。到 1988 年，專業(yè)人員達(dá)到了 30 名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng) 導(dǎo)者和管理人員。保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。 他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成 效的同一種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，并制定了短期 的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期 擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約 40 名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。 辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩 個客戶。保羅馬上認(rèn)識到了辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的 12 名員工， 以減

12、少開支。他相信挫折只是暫時性的。因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了 6 名專定業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)斯增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了 員工隊伍。在 1991 年夏天的那個“黑暗的星期二”， 13 名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的 執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的 效果。分析：1 、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2 、這個案例是更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3 、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？更多精品文檔學(xué)習(xí) 好資料答： 1 、作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，保羅的權(quán)力來源有兩個：一個是法定權(quán)力，即公司執(zhí)委會授予他的管理 崗位權(quán)力，這使他對下屬擁有了決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎懲權(quán)；一個是他個人自身的 影響力，即他本人所具有的品德、道德、學(xué)識、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與 地位。2 、本案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，但是工作環(huán)境的不同和被領(lǐng)導(dǎo)者的不同，產(chǎn)