加強材料管理控制材料成本

1、加強材料管理控制材料成本材料管理是整個施工項目管理的重要組成部分。 材料管理由采購 管理和現(xiàn)場管理二部分組成，但材料管理中的采購環(huán)節(jié)是項目材料管 理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環(huán)節(jié)，它同時也是目前 建筑項目成本管理中普遍失控的環(huán)節(jié)，材料采購管理的優(yōu)與劣關(guān)系到 了整個項目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業(yè)對施工項目管理重 點關(guān)注的領(lǐng)域；怎樣做好材料采購管理和現(xiàn)場材料管理， 是降低材料 成本的關(guān)鍵點。做好采購管理，主要是從技術(shù)層面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力方面持續(xù) 改進，最終一定會收到良好的效益。 其內(nèi)容是尋求材料較低的價 格和控制材料數(shù)量的消耗，它貫穿于材料管理的們整個流程 中。下面結(jié)合集團公

2、司經(jīng)營成本管理中材料管理的要求、材 料網(wǎng)絡(luò)管理的運行情況，將材料管理的組織流程、并切實加 強實施管理，使材料管理取得更好的效果。應(yīng)該從兩個層面著手：一、 材料采購管理材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定， 一直到采購材料進場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關(guān)注經(jīng) 濟采購量如何在實際操作應(yīng)用的。編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由工程公司材料科長編 制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經(jīng)濟采購量和編制材料采購計劃的主要 依據(jù)，物資部門再依據(jù)采購計劃確定訂貨點， 繼而簽定采購合同以及 進行后期的存貨管理。確定經(jīng)濟采購量。經(jīng)濟采

3、購量就是項目一定期間材料存貨相關(guān)總 成本達到最低的一批采購數(shù)量；與存貨相關(guān)的成本，是指為形成和維 持材料采購管理而引起的各項費用支出， 其總額隨材料數(shù)量、價格等 屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成 本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟采購量的目的，就是使與材料有關(guān)的上述四 項成本總和達到最低；根據(jù)施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲 存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟采購量。編制采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結(jié) 果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃， 說明如何對采購過程進行 管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管

4、理潛在的供應(yīng)商、編 制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、 概括的，關(guān)鍵強調(diào)其正確性、及時性和可執(zhí)行性。采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完 成材料采購計劃中的供應(yīng)任務(wù)，確定供應(yīng)商的范圍，該過程的專業(yè)術(shù) 語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業(yè)刊物、專業(yè) 建筑網(wǎng)站等媒體。做好采購詢價管理，現(xiàn)在需要充分利用計算機管理系統(tǒng)， 借助網(wǎng) 絡(luò)優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得 到詢價結(jié)果的高效率。3、供應(yīng)商確認和采購合同簽定選擇供應(yīng)商的主要參照條件就是在采購詢價環(huán)節(jié)的評

5、價結(jié)果，當然也要參照其他標準，如供應(yīng)能力、歷史信譽等。比如具體確定商品 混凝土的供應(yīng)商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應(yīng)商， 以防供應(yīng)不及時導致停工風險的發(fā)生，這里就需要考慮到混凝土澆注 本身需要連續(xù)性等要求。采購合同就是在確定了供應(yīng)商后，項目與供應(yīng)商之間簽定的確保 雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選 擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應(yīng)商， 同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí) 行的獎勵；供應(yīng)商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。二、現(xiàn)場管理現(xiàn)場材料管理主要是由數(shù)量、質(zhì)量驗收關(guān)-保管儲備-發(fā)放管 理-消耗管理

6、-經(jīng)濟核算等環(huán)節(jié)組成，由于集團公司對民用建筑正 在推行大包管理，那么在金澤.洗水明珠A區(qū)21#-26"住宅樓工程中， 第十工程公司是第一個工地實行大包管理，在該工程中的大包管理中除主要材料項目部供應(yīng)，其余小型機械、人工、輔助材料、周轉(zhuǎn)材料 租賃以及進場材料的裝卸等屬大包合同中所包含內(nèi)容，故在現(xiàn)場材料實施過程中把重點放在數(shù)量、質(zhì)量驗收、發(fā)放管理、消耗管理環(huán)節(jié)上， 才是降低材料成本的關(guān)鍵因素，下面將大包管理在主要環(huán)節(jié)中存在的 問題和措施進行分析如下：管理 環(huán)節(jié)管理內(nèi)容合同執(zhí)行存在問題對策措施備注材料執(zhí)行三對口的兩人兩人簽子驗收管理執(zhí)行合同在主材驗收材料進場驗制度（大包隊參加內(nèi)容時大包隊不

7、驗收簽字制度，責收大包隊必驗收驗收）及時參加。驗收管理制 度不完善任落實到人。完善各項驗收管理 制度和合同內(nèi)容。須簽字驗收材料發(fā)放由于周轉(zhuǎn)材料及輔 材屬大包隊自行采 購料，項目部只需 把好質(zhì)里關(guān)。主要材料由現(xiàn)場材 料員發(fā)放管理。外出料由經(jīng)理批 準，簽發(fā)出門證， 方可發(fā)放，外出的 管理規(guī)定。按合同執(zhí) 行由于按每平米造價承包， 在施工過程 中未及時開任務(wù)單，故材 料發(fā)放未執(zhí)行定額供料， 領(lǐng)用量不準 確/、及時。現(xiàn)場材料員按定額 供料單發(fā)放材料檢 查監(jiān)督管理。加強 任務(wù)單的流程管理 措施，及時準確的 核用領(lǐng)用量。形成制度材料耗用執(zhí)行定額供料單管 理制度材料節(jié)超獎罰管理 制度按合同執(zhí) 行管理人員在 技

8、術(shù)及用料 上交底時大 包隊未執(zhí)行合同內(nèi)容，大 包隊材料管理意識淡薄， 對項目部所 供應(yīng)材料浪費嚴重。嚴格執(zhí)行材料獎罰 制度，監(jiān)督管理執(zhí) 行嚴格、認真；跟 蹤檢查管理要定 期、及時；形成制度監(jiān)督管理項目材料管理檢查 評分/在監(jiān)督管理 過程中大包 隊抵觸情緒 大。合同內(nèi)容要更加嚴 密、針對性強。形成規(guī)定此表是在大包管理中所發(fā)現(xiàn)問題及一些大包管理的優(yōu)缺點，由于金澤洗水明珠21#-26"住宅樓工程中推行綜合大包管理模式，并實行勞務(wù)、 周轉(zhuǎn)設(shè)施料、小型機械租賃等方面的全面大包， 根據(jù)工作部署要求， 第十工程公司確立了 堅定不移推行大包，努力實現(xiàn)一次性包死，以 勞務(wù)公司骨干隊伍和長期與公司合作并

9、具有相應(yīng)實力的隊伍為中堅， 全面加強管理，督促和扶持他們做大做強，以相對獨立工程進行分項 大包形成競爭，以和諧雙贏共謀發(fā)展”的思路。由于大包工作的成熟經(jīng)驗較少，第十工程公司和大包隊伍本著把工 程干好、干上去與互利共贏的思路，做好配合與一些有益的嘗試。一 是雙方通力配合，項目部與大包隊伍一道，積極組織協(xié)調(diào)班組作業(yè)， 努力保證現(xiàn)場有序施工，盡可能減少窩工和材料的浪費，既使工期得 到了有效保證，又使大包隊伍保證了工作量，從而保證了收入，穩(wěn)定 了隊伍。二是項目部在資金方面優(yōu)先考慮施工一線隊伍， 多方籌措資 金發(fā)放作業(yè)人員工資。三是項目部內(nèi)部大力加強管理，服務(wù)與監(jiān)督并重，在施工管理中努力做到共贏，做到項

10、目部與作業(yè)隊伍管理水平的 共同提高。在領(lǐng)料方面雙方一道精打細算，實行必要的限額領(lǐng)料程序， 以減少現(xiàn)場浪費，同時也減少了項目部購買材料占用的資金?？傊?， 是多方設(shè)法共同降低成本，提高生產(chǎn)效率。同時，從雙方長遠共同發(fā) 展出發(fā)，項目部積極幫助大包隊伍明確自己的施工管理人員，并及時指導和幫助培訓他們。最明顯的是現(xiàn)場浪費明顯減少，文明施工有很 大改觀。質(zhì)量、工期和安全工作也做到了穩(wěn)中有升，工程公司和大包隊伍特別是勞務(wù)公司聯(lián)手，要真正培育起相對穩(wěn)固的綜合大包隊 伍，以解決當前領(lǐng)包過程中班組素質(zhì)不一、配合不到位、分配不盡合 理造成的消極影響。這需要整合、培訓和扶持相關(guān)隊伍。同時，也可 以考慮引進一些四JI等地成建制的隊伍，以緩解原有相對穩(wěn)定隊伍總 量不足、施工實力跟不上的矛盾，還可以促進原有隊伍的提高和整合。 二是隨著集團公司的發(fā)展壯大，要合理解決單價與大包方最終收入的 關(guān)系。既要充分考慮地域差異因素，又不能盲目地以簡單提高單價來 解決問題，否則容易形成惡性循環(huán)。加強管理、降低成本、推動合理 分配，絕不能以包代管。三是要從實際出發(fā)，真正建立在合同管理基 礎(chǔ)上的過程控制的有效管理方式方法，防止以罰代管造成的消極影 響。事實證明，不能在合理情況下為大包方創(chuàng)造必要施工條