中小企業(yè)崗位分析的現狀及基本對策

1、中小企業(yè)崗位分析的現狀和基本對策作者: 胡光敏節(jié)選自：本人著作HRD教你作崗位管理崗位分析是企業(yè)人力資源管理活動的基礎， 幾乎所有的人力資源管理的職能模塊都是以 崗位分析的結果作為依據和前提。從人力資源規(guī)劃，組織結構設計，工作流程，人員的選、 用、育、留，薪酬管理 ,績效考核， 員工關系等等方面無不依崗位分析的結果做為有力支持。 但是， 從我過去服務過的企業(yè)， 以和從事管理咨詢的經歷來看， 中小企業(yè)的崗位分析都相對 困難，其現狀已經無法適應現代化的人力資源管理的步伐， 如何尋找到合適中小企業(yè)的崗位 分析之道，在此對中小企業(yè)崗位分析的現狀和應采取基本對策提出參考：一、中小企業(yè)崗位分析的現狀1.

2、人力資源管理職能薄弱，重視不夠。（ 1）很多中小企業(yè)迫于生存壓力，把主要精力都集中在如何發(fā)展客戶，拓展業(yè)務，滿 足生產定單交期等關系企業(yè)生存的大事上。 根本沒有意識去關注企業(yè)的管理與發(fā)展問題， 更 別說與經營活動密切相關的崗位分析上。 我曾遇到一個企業(yè)， 在倉庫部門有一個裝卸組， 裝 卸組有組長， 負責監(jiān)督裝卸工作； 還有一個倉管員， 負責上車前清點數量， 核對品名與品號； 另外還規(guī)定了裝貨時必須將裝卸清單貼在柜子門口， 裝卸工每裝完一個品種， 就在清單上打 個V。按規(guī)定該公司的裝貨的程序與裝貨工作都應該是比較合理的。不想有一次發(fā)往美國的 貨裝錯了，一個品號多裝了 10 箱，一個品號少裝 10

3、 箱，而恰好該貨柜又屬于拼裝柜，于 是就被客戶罰款并且公司用空運又發(fā)了 10 箱給客戶。給公司造成了很大損失，而老板根本 不做具體分析， 找出癥結所在， 為此老板一拍腦袋，就設立了一個點數員的崗位， 職責就是 專門站在貨柜車里面負責對數。（2）事實上，有很多中小企業(yè)，根本就沒有人力資源部。日常的人事工作都劃歸行政 后勤管理。 人事就只做一些辦辦廠牌，填個表格， 發(fā)張工卡的工作，就是招聘也是有人來了 就帶給部門看看，部門說行就行，也不用任何考察、考核。我見過一個公司行政主管招工， 什么都不看就叫面試者把手伸出來， 看到有手繭都要， 沒手繭就不要。 我問他這樣選人的理 由，他振振有詞的說：手上有繭

4、說明這個人踏實，經常干活不偷懶。我又問：那要是招個文 員呢， 也這樣選擇？他說：是啊，一個女孩子連家務都不做， 怎么能做好工作？頓時我無語 了。（3）既使有的中小企業(yè)設立了人力資源部，由于人員的專業(yè)化程度不夠，這些企業(yè) 的人力資源管理人員想進行崗位分析， 因為人力資源部沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面， 通常也 是心有余而力不足，也不能夠得到老板和各業(yè)務部門的重視和尊敬。2. 企業(yè)分工不明確，流程不清晰，崗位工作內容變動頻繁。（1）中小企業(yè)因為節(jié)約人力成本，往往一個人身兼數職，且工作性質跨度很大，我曾 見過一個企業(yè)會計，既負責做帳，還負責招工，甚至還負責處理客訴。結果該員工離職后， 新招一個會計根本沒

5、有過品質處理經驗，于是老板臨時又做工作任務調整。（2）由于中小企業(yè)的發(fā)展與擴張一般較快，因此原來沒有的新工作任務產生了，而原 有的工作任務比較少的又增加了， 比較多的又減少了。 就導致了企業(yè)內部的不同崗位與人員 之間的工作職責， 工作量不能相對固定， 企業(yè)不得不采取靈活的方式應對， 到頭來發(fā)現有些 重要職責無人履行，有些職責又無法履行。（3）很多中小企業(yè)的沒有工作流程，基本采用的一事一議的做法，朝令夕改。有的是 一人一個做法， 今天張三來了這樣做， 明年換了李四又那樣規(guī)定。 還有的就是一把手說了算， 只要一把手授權了， 很多事情都可以特事特辦。 我曾經遇到一件事件： 某個公司員工準備跳 槽到另

6、一家公司，而那家公司一查他還在參保狀態(tài)，就要求他停保之后才能辦理入職手續(xù)。 于是該員工在還沒能提交辭工單的情況下要求公司給予停保， 社保經辦人員不給辦理， 結果 因他跟老總關系好， 于是老總一句話就給停了社會保險。 頭天剛停， 不成想第二天該員就發(fā) 生了工傷，造成了七級傷殘，醫(yī)療費、工資、陪護費、傷殘賠償，花了公司幾十萬，給公司 造成了血的教訓。3. 企業(yè)員工職業(yè)化程度低，因人設事的現象較普遍。（1）大部份處于發(fā)展期的中小企業(yè)迫于經營的壓力，通常都不能夠提供市場水平的薪 酬福利， 就導致了企業(yè)所雇傭人員的職業(yè)化水平較低， 能夠全面承擔工作職責的， 專業(yè)化人 才很少。 因此企業(yè)不得不根據能雇傭到

7、的人員水平來確定工作內容與工作職責， 只能因人設 事、因人設崗。（ 2）也正因為企業(yè)不能提供具有競爭水平的薪酬，更別說給員工提供良好的培訓機會，導致員工職業(yè)發(fā)展受阻。 員工離職率很高， 當員工走掉之后， 這些員工原來承擔的工作任務 又會增加到其他人身上。 企業(yè)再根據新招進來的員工實際工作水平再次調整工作分工， 陷入 惡性循環(huán)之中。二、中小企業(yè)進行崗位分析基本策略 綜上中小企業(yè)要想進行崗位分析， 確實面臨著很多的現狀問題需要解決， 但我們不能因 為有困難就否認職位分析在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性。 如何理順企業(yè)當前生存與企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的關系， 已經是擺在中小企業(yè)的面前成為不可回避的現實。 這是因為

8、如果沒有崗位分析， 哪怕是粗略的崗位分析工作，就很難保證公司正常運轉。組織中就會失衡，產生推諉扯皮、 消極怠工， 工作效率低下現象， 變相蠶食企業(yè)的成本，降低企業(yè)贏利水平。 企業(yè)只有幾人或 者十幾個人的時候，企業(yè)領導者或許還能夠靠盯人的方式保持工作運行。當人數超過 20 人 以上時，領導者的精力就會嚴重削弱，就會顧此失彼，稍有懈怠就會造成重大損失，把企業(yè) 帶入萬劫不復境地。再者， 企業(yè)的人力資源管理的核心還是價值鏈的管理，也就是創(chuàng)造價值，價值評估，價 值分配。當企業(yè)人數超過 20 人時，老板的眼睛很難監(jiān)控到每一個人，那么就不能對每個人 創(chuàng)造的價值進行公平評估， 也就不能對創(chuàng)造價值進行合理分配，

9、 就很難令員工滿意。 員工不 滿意最直接的方式就是用腳投票走人。因此， 盡管中小企業(yè)進行崗位分析困難重重， 但還是必須進行崗位分析工作。 為使崗位 分析接地氣，建議如下：1. 崗位分析工作流程要簡化，過程要實用。（1）在中大型企業(yè)中，崗位分析工作的一般都會成立崗位分析與評估小組，主要由人 力資源部門、企業(yè)高層主管、 各部門主管以和崗位員工共同組成。 即先由人力資源部門溝通， 對部門主管、在崗員工等進行培訓，講解崗位分析的意見，原則，選用的方法，然后由崗位 分析實施人員對各崗位人員進行信息與資料收集， 再對收集的崗位信息進行分析、 分類整理 形成“職務說明書” 草稿， 再交給各崗位任職者與其上級

10、主管提出修改意見， 接下來人力資 源部與專家小組對在崗位分析過程中發(fā)現的問題進行探討， 對崗位設置與職責調查情況達成 共識，最后形成正式的“職務說明書” 。但是在中小企業(yè)中， 由于各部門工作很緊， 老板與部門主管無暇顧和， 很難像大企業(yè)中 那樣正式溝通， 反復討論。 因此， 建議中小企業(yè)的崗位分析工作主要由人力資源管理的專職 人員來承擔， 由他們根據各級管理者和員工本人提供的一些基本信息， 再做逐一訪談， 直接 形成“職務說明書”草稿，然后召開一次綜合會議對“職務說明書”草稿進行討論，統一認 識后定稿。2. 借助外部專業(yè)咨詢公司或借用同行業(yè)，類似企業(yè)“職務說明書”樣本。 由于中小企業(yè)缺乏專業(yè)的

11、人力資源管理人員， 加之引進專業(yè)人員困難， 企業(yè)自行進行崗 位分析會面臨很多困難，因此尋求外部資源支持不失為便捷的途徑。（1）借助專業(yè)的人力資源咨詢公司。我國經過改革開放幾十年，各項管理工作也取得 了很大的進步， 踴現了一大批專業(yè)化的咨詢公司， 因此借助外部幫助可以達到快速提升公司 管理水平。但需要注意的是一定要在取得崗位分析結果的同時， 將咨詢公司的職位分析方法、 技術等傳授給公司內部的管理者。（2）由于請咨詢公司對一些中小企業(yè)來講畢竟花錢也不少，為此另一種方法就是通過 行業(yè)協會或者與本企業(yè)同行業(yè)、同類型、同產品結構的相關企業(yè)購買通用的“職務說明書” 范本， 然后再結合本企業(yè)實際情況， 對有

12、區(qū)別的部份加以組合、修訂， 從而形成自己公司的 “職務說明書” 。這也是一種簡單有效的職位分析方法。3. 中小企業(yè)“職務說明書”不易“面面?zhèn)樀健敝行∑髽I(yè)的“職務說明書” 因企業(yè)處于頻繁的變化之中， 沒有形成相對穩(wěn)定的組織結構， 因此“職務說明書”只能將重點放在“事”的清楚與“人”的描述上即可。也就是崗位工作 內容與任職基本條件，不必太細太繁。（1）但是在進行工作職責描述時，盡量將屬于同一工作職責的若干工作任務歸并為一 個基本構成單元，類似于一個一個“模塊” 。一旦組織需要將某一項工作職責分配給另外一 個崗位，只需將該“模塊” 移到另一個崗位即可。這樣企業(yè)就能應對崗位工作內容不斷變更 的需要，

13、不至于因為崗位工作職責的轉移， 而把各工作任務拆卸得七零八落， 從而導致主要 工作任務丟失。（2）對于崗位任職資格，應著眼于企業(yè)的實際，不要像大企業(yè)看齊，做得那么高的標 準，要根據現階段企業(yè)所需和能夠雇傭得到的人員水平來定， 避免不切實際的用人策略， 誤 導招聘的方向。4. 理順工作流程 很多中小企業(yè)都存在工作無流程或流程不規(guī)范的問題。崗位分析只解決崗位做什么事， 做哪些事， 做到什么標準合格， 什么樣的人才符合崗位要求等等問題。 而工作流程是解決怎 么做的問題。 因此，崗位分析工作開展之前， 一定要對工作流程進行梳理， 盡可能明文規(guī)定， 并通過崗位分析將企業(yè)各項工作流程清晰化、規(guī)范化、系統化。5. 正確處理崗位分析中遇到的一人“身兼數職”參照本篇第二第 3 條第（ 1）款條文所述，只要將各個工作職責“模塊化” ，那么就可 以解決了“身兼數職”問題，只需將同一個人兼任的工作職責范圍條理化， 清楚列舉出來就 行了。 但是需要注意的是，一定要遵循工作性質相近，責任風險可控的原則。如前文中講的 會計員兼任品質客訴，會計員與出納員同一人兼任等。6. “職務說明書”適時審查原則 一般的大型企業(yè)，公司戰(zhàn)略、產品結構、 組織結構等都相對穩(wěn)定， 通常采用的是年度審 核，即一年一度對“職務說明書”進行一次全面審查（在新技術變革或者經營發(fā)生重大變化除外），將全年中出現的職責變動情況進行修改，以