沖出怨天尤人的怪圈

1、沖出怨天尤人的怪圈不管你是想重組業(yè)務(wù)流程、從頭設(shè)計組織機構(gòu)，仍是要重振企 業(yè)雄風(fēng)，決定成敗的一個重要因素確實是：個人和集體對工作結(jié)果承 擔(dān)責(zé)任的能力。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)只有一線之隔。線下企業(yè)的員工們編造借口、 推諉責(zé)任、頭腦混亂并老是驚惶失措，而線上企業(yè)的員工實事求是、 有主人翁意識、踴躍投入、勇于解決問題、辦事果斷。當(dāng)個人、團隊或整個企業(yè)處在線下，又對實際情形置惹罔聞時， 情形會愈演愈糟。在Exxon （編者譯：?？松荆┖?Exxon Valdez （編者譯：?？松郀柶潱┏売洼喌那叭未LJoseph Hazelwood（約 瑟夫）身上就發(fā)生過這種事。1989年3月24日，油輪觸礁，船

2、休被 撞出一個大洞。致使上百萬加化的原油泄入阿拉斯加Prince WilliamSound （編者譯：威廉王子灣）干凈的海水中。那時，?？松緦s瑟夫的釀酒貪酒佯裝不知。還有令人奇怪 的事是，盡管公司明令禁止在船上飲酒，卻仍然有人給船員提供了啤 酒。另外，公司削減船員使得船上人手不足，個個疲憊不堪。乃至在清理威廉王子灣的進程中，公司也沒能為員工和志愿者提供防毒面具。據(jù)專家稱，有毒氣體和化學(xué)清潔劑廢料產(chǎn)生的氣味對人體相當(dāng)有害何為"線上""線上”領(lǐng)導(dǎo)會表現(xiàn)出幾種個性特點：主支尋求或提供反饋；象要 求他人一櫬求自己勇于承擔(dān)責(zé)任；樂于幫忙他人提高并維持在"線上

3、"水平。"線上"領(lǐng)導(dǎo)抱著讓每位員工展翅高飛的愿望勤奮工作，力圖使 員工從自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出來。一家叫Korn - Ferry （編者譯：孔菲利公司）的全世界性領(lǐng)導(dǎo)招 募及組織機構(gòu)顧問公司做過一次調(diào)查。被訪的726位董事表示，更多是看其領(lǐng)導(dǎo)是不是有效，而不是看他財務(wù)奉獻的好壞。這種對有效領(lǐng) 導(dǎo)的強調(diào)，在多數(shù)進行權(quán)利大轉(zhuǎn)移的公司尤顯重要，因為這些公司的 高層領(lǐng)導(dǎo)希望把決策權(quán)移交給哪怕最底層的員工。因此 “線上”領(lǐng)導(dǎo)技 術(shù)正成為多數(shù)企業(yè)的必備條件。該技術(shù)包括以下幾點：把握加以干與的機會 第一，"線上"領(lǐng)導(dǎo)能熟悉到員工何時被困在 &quo

4、t;線下"，無以實現(xiàn)自己欲求的結(jié)果。IBM前任首席彳f政總監(jiān)John Akers （艾克斯）和其他領(lǐng)導(dǎo)就沒能 及時插足公司和員工回到"線上"狀態(tài)，結(jié)果扭轉(zhuǎn)局面的任務(wù) 落在現(xiàn)任 總監(jiān)Lou Gerstner （格斯特納）身上。在USA Today （編者案：今日美國）雜志的一篇文章中， NextComputer （編者譯：萊克斯特公司）董事長 Steven Jobs （喬布 斯）說道："（格斯特納）如能充分發(fā)揮他們公司現(xiàn)已具有的技術(shù)潛力 并任人為賢，他可能會干得不錯。"換句話說，若是格斯特納能夠讓員 工再也不怨天尤人，上升到"線上&qu

5、ot;來，他就完全有足夠的才干率領(lǐng) 舊M 走出窘境踏上振興和改革之路。不要過度追求承擔(dān)責(zé)任精湛的干與應(yīng)得體、有力。有時，人們企圖操縱他人，過度強調(diào)承擔(dān)責(zé)任。人們不能、也不 該該強迫他人效率更高、更正直、博學(xué)，或在其它任何方面更具有政 治或社會意義上的"正確"性。對等員工，應(yīng)給予指導(dǎo)、鼓舞和教誨， 給他們反饋、加以警告、愛惜和引導(dǎo)，便萬萬不要強迫他們。洛杉磯一名叫Jesse Mercado （默卡多）的保安員盡管從來工作 極為超卓，卻因體重超標(biāo)而被辭退。但事實上，任何人都不該僅僅因 為違背了某種莫名其妙、毫無原那么的所謂正確標(biāo)準(zhǔn)，而被剝奪工作 的權(quán)利。在默卡多的平安中，法庭堅

6、持這一觀點。默卡多因此取得五 十萬美元賠款并重返工作職位。熟悉到自己并非能操縱一切有效的"線上"領(lǐng)導(dǎo)能迅速把問題區(qū)分為無法操縱和可操縱兩種。如此可使員工幸免落入 "線下"的抱怨陷 阱，拒絕上升到"線上"來。為其他員工樹表率 要在企業(yè)里培育有責(zé)任感，很重要的一點確實 是時刻記住為同事樹個表率，并對你提供的樣板帶來的結(jié)果負(fù)責(zé)。若 是是個負(fù)面表率，你不單使你自己，更使整個企業(yè)都掉在"線下".負(fù)面 表率的一個范例確實是，老板慣于把自己的錯誤歸咎于下屬。這種領(lǐng) 導(dǎo)方式最終、而且將不斷地促使員工養(yǎng)成一種縮手縮腳、"藏

7、頭藏尾"的行事作風(fēng)。指導(dǎo)員工達(dá)到"線上"許多領(lǐng)導(dǎo)把工作責(zé)任感當(dāng)做錘子，只要員工一落到"線下"就敲打幾下，不斷玩著“捉迷藏"似的游戲。 這種敲打只會把員工推回到怨天尤人的故會中去。你必需指導(dǎo)員工達(dá)到“線上"，用責(zé)任感來授權(quán)，而不是困住員工 的手腳。這就需要耐心并采取適當(dāng)?shù)母M方法。作為 "線上"領(lǐng)導(dǎo)，你 不能想固然以為，員工會自但是然就相信你為他們留在 "線上"所付出 的盡力，相反，他們可能會疑心你別有效心。若是你過去曾和他們一 路編造借口，或你以前從來沒把反饋看成交流的一種方式，這種矛

8、盾 之外地加倍突出。由"線下"至線上"若是你又聽到員工編造"線下"借口，能夠采取以下五個要緊步驟來指導(dǎo)他，讓他不要推諉而應(yīng)該學(xué)習(xí)承擔(dān)責(zé)任：聆聽。與人一路陷于 窘境的通過。你應(yīng)同情地聆聽其講述，以便進一步指導(dǎo)他。認(rèn)同。讓 員工明白你很明白得他的感受。詢問。若是某人看來一味怨天尤人或編造借口，你不妨不時地問 他："你可否想出別的方法來取得預(yù)想成效或擺脫窘境呢？"指導(dǎo)。幫忙員工明確他們泊位置；指出為取得預(yù)期結(jié)果，他們應(yīng) 向哪里前進。負(fù)責(zé)到底。幫忙員工制定一項"線上"行動打算，鼓舞他 們向你匯報他們的行動和進展。

9、輔導(dǎo)終止時，明確指定下次跟進時刻， 給員工留出足夠時刻改良。若是員工沒能在約按時刻來找你，你應(yīng)采取主動。在跟進時期， 仍然按聆聽 認(rèn)同 詢問 指導(dǎo)和負(fù)責(zé)到底五個步驟行事。對員工的進展 給予實事求是、而又關(guān)心的反饋，對他每一點進步表示祝賀。匯報進展盡管多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)憑直覺明白，敦促員工對自己行為負(fù)責(zé)十分重要， 許多仍是沒能成功。其緣故是：希望員工自覺評判所取得的進展，而 不是要求他們按期匯報。可怕因為報告通只是，可能引發(fā)不愉快的沖突。寧愿遮遮掩掩，也不肯正視麻煩的問題。明明明白借口會令人們逃避現(xiàn)實真相，仍然對之采取容忍態(tài)度。不把按期報告看成最要緊的事，一味等待結(jié)果來自圓其說。不能使員工作進展匯報的重要性。不能清楚表達(dá)自己對報告的要求或呈交報告的目的。沒有制定具體的匯報時刻表。沒有利用匯報程式來指導(dǎo)員