與風(fēng)暴下的HR挑戰(zhàn)拆“五招”精編版

1、與風(fēng)暴下的 HR 挑戰(zhàn)拆 “五招 ”隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響深入， 企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略上也必須做出一些挑戰(zhàn)。 面對這樣一 次危機(jī)和挑戰(zhàn)， 企業(yè)的 HR 應(yīng)該如何進(jìn)行挑戰(zhàn)和應(yīng)對呢？也許方法很多，理念很多，但是這 五個方面也許是當(dāng)前 HR 最需要關(guān)注和應(yīng)對的問題。薪酬預(yù)算 讓每一分錢都花得有價值在這種非常時期，無論是從企業(yè)發(fā)展的角度來考量，還是從企業(yè)生存的角度去考慮，每 一分錢對企業(yè)的意義都非常重大。因此，在這個時候，企業(yè)的 HR 就應(yīng)該秉承 “讓每一分錢 都花得有價值 ”理念，著力于向管理要效益，從而以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低運(yùn)營成本的目的。但 是要達(dá)到這個目的， 我們 HR 又應(yīng)該怎么做呢？那就是實(shí)行薪

2、酬預(yù)算。 也許就一般的企業(yè)來 講，薪酬體系， 尤其工資體系方面可能比較混亂， 外部招聘員工工資隨意性比較大，內(nèi)部員 工加薪隨機(jī)性比較大， 在這“兩大”的存在下， 一方面使得公司在薪酬管理上呈現(xiàn)出較為混亂 的狀態(tài)，另一方面也在無形之中加大了企業(yè)的管理成本。 所以，在推行薪酬預(yù)算方面， 我們 就應(yīng)該從這 “兩大 ”進(jìn)行入手。首先， 綜合外部市場的薪酬?duì)顩r，明確各個外招崗位的薪酬區(qū) 間，并且這個區(qū)間應(yīng)該盡可能地控制在 500 元以內(nèi)，杜絕外招崗位工資隨意變化的 “浪費(fèi)”； 其次， 明確任職資格和加薪、晉升標(biāo)準(zhǔn)， 哪些人應(yīng)該晉升，哪些人應(yīng)該加薪必須要有一條量 化的標(biāo)準(zhǔn)出臺。如果此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)不出臺，員工的晉

3、升和加薪很有可能就淪為管理者的 “權(quán)力工 具”和“情感工具 ”，薪酬 “浪費(fèi)”的現(xiàn)象將很難從根本上得到制止。當(dāng)然，控制了這兩大方面，還只是解決了一個 “浪費(fèi) ”的問題，為薪酬預(yù)算的精確性創(chuàng)造 了一個前提條件， 而要想 “讓每一分錢都花得有價值 ”還是要做好薪酬總額預(yù)算的問題。 從當(dāng) 前業(yè)界較為流行的做法來講， 薪酬總額預(yù)算主要分為兩種： 第一種是自上而下式的做法， 亦 即是公司決策機(jī)構(gòu)和決策人根據(jù)當(dāng)年運(yùn)營業(yè)績和來年發(fā)展需求， 確定一個薪酬總額， 并根據(jù) 部門權(quán)重將薪酬總額進(jìn)行劃分，然后部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門崗位權(quán)重確定每個崗位的薪酬總 額，通過這種逐級劃分的方式落實(shí)薪酬預(yù)算的問題。 第二種是自下而

4、上的做法， 這是做法與 第一種做法是相對立。 它是先由每個部門根據(jù)崗位權(quán)重和部門來年的人員編制變化情況， 確 定部門來年的薪酬總額， 然后每個部門的薪酬總額匯總在一起， 上交給公司決策機(jī)構(gòu)薪酬一 個公司整體的薪酬總額。 從效用的角度來講， 這兩種方法也是各有優(yōu)劣，所以，在實(shí)施薪酬 預(yù)算時， 建議企業(yè)將兩種方法都采納， 然后比較二者之間數(shù)據(jù)差別， 從而保障薪酬預(yù)算的精 確性。 但是，不管采用哪種方法，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和考慮多方面的因素，如過往幾年企業(yè)核 心崗位在市場的薪酬變化情況、 企業(yè)年度工資增長情況、 過去幾年的市場薪酬變化情況、 企 業(yè)的員工福利變化情況等?？傊?，企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時，務(wù)必要

5、綜合多方面因素，對未來 的走勢盡可能有一個較為清晰的判斷， 從而使得制定出的薪酬預(yù)算既是符合實(shí)際情況的， 又 是具有可操作性的。減員增效 能省的人力成本 “能省則省 ”裁員也許是很多 HR 最不愿意采納的舉措，但是從現(xiàn)在的情況來看，很多企業(yè)又都采用 了這種舉措。 原因是什么呢？因?yàn)椴脝T是一種非常有效， 又是非常直接的降低人力成本的措 施。所以， 面對非常時期， 討論要不要裁員并不是關(guān)鍵點(diǎn)所在， 關(guān)鍵在于我們怎樣裁以及裁 員對象是誰的問題？畢竟， 裁員的目的一方面是降低企業(yè)人工成本， 另一方面也是期待以此 來提高企業(yè)的運(yùn)營效率。 而假若是裁員不當(dāng)， 或者裁員對象選擇錯誤， 這將會給企業(yè)帶來巨 大

6、的硬傷。因此，面對實(shí)施裁員這個舉措，我們應(yīng)該把握這兩大問題：第一，誰應(yīng)該裁？這是整個裁員過程中的核心點(diǎn)，而要解決這個核心店，我們就應(yīng)該依 賴三方面依據(jù)： 第一方面，部門對于企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)值。 每個部門由于分工不同， 他們各自 對于企業(yè)所承擔(dān)的貢獻(xiàn)值自然有大和小之分， 這時候我們的企業(yè) HR 就應(yīng)該從部門整體考核 的角度入手，清晰每個部門對于企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)值，并做出一個排序。 第二方面， 崗位貢獻(xiàn) 值。部門有價值大小之分， 崗位同樣也有價值大小之分， 所以在對部門貢獻(xiàn)值進(jìn)行評估之后， 我們也應(yīng)該對崗位貢獻(xiàn)值展開一個評估， 明確各個崗位的價值大小。 但是在評估崗位貢獻(xiàn)值 時，我們需要注意部門貢獻(xiàn)值

7、對應(yīng)的是企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營， 崗位貢獻(xiàn)值則對應(yīng)的則是部門目標(biāo) 和運(yùn)營， 另外需要關(guān)注的評估對象是一個單純的崗位， 而不是崗位目前所在的人。 第三方面， 員工的任職資格和能力。 哪些人是能夠勝任崗位要求的， 哪些人是不能勝任崗位要求的， 在 這種緊要的關(guān)頭，企業(yè)的 HR 必須要有一個清晰的了解。如果企業(yè)對這三方面的信息都有了一個足夠的獲取，那么誰應(yīng)該被裁自然就有了答案。 比如說我們可以從經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)值這個角度考慮，了解哪個部門是本次裁員應(yīng)該關(guān)注的焦 點(diǎn)，然后又從崗位貢獻(xiàn)值的角度出發(fā)， 把握哪些崗位應(yīng)該是裁員重點(diǎn)考慮的， 最后又從員工 績效和任職資格來衡量，解決誰應(yīng)該首先被裁的問題。第二方面，怎樣裁？

8、就目前的情況來講，企業(yè)裁員主要有兩種方式，一種是快刀式，一 旦通過了裁員的決策， 明確了裁員的對象就第一時間與被裁員工結(jié)算工資和補(bǔ)償， 終止雙方 勞動關(guān)系； 另一種就是慢刀式， 即事先向被裁對象說明情況， 并給予他們的緩沖期，緩解被 裁員工的就業(yè)壓力。但是，不管是快刀式，還是慢刀式，都是各有所長和各有所短。比如快 刀式可以降低裁員風(fēng)險(xiǎn)， 因?yàn)橐坏﹩T工獲知被裁減時， 其有可能會做出一些非常的舉措來危 害到企業(yè)的利益， 而快速裁掉就使得他們沒有時間和機(jī)會去做這樣的事情。 然而另外一方面， 快刀式又會使企業(yè)的文化受到傷害， 無論是留下來的員工還是被裁掉的員工， 都會對企業(yè)在 信任方面和家文化方面產(chǎn)生

9、誤解。 那么， 針對這樣的一種情況， 企業(yè)應(yīng)該如何選擇裁員方式 呢？解決這個問題的關(guān)鍵還是部門貢獻(xiàn)值和崗位貢獻(xiàn)值的問題。 如果被裁掉人員所屬部門非 常關(guān)鍵， 崗位也非常重要， 這時候就應(yīng)該實(shí)行快刀式， 防止意外情況發(fā)生導(dǎo)致企業(yè)遭受嚴(yán)重 損失。 反之，則建議采用慢刀式，給員工一個緩沖期，從而以此來維護(hù)企業(yè)多年累積的文化 根基。部門整合 演繹“協(xié)同作戰(zhàn) ”的效應(yīng)企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于規(guī)模和戰(zhàn)略擴(kuò)張的需求，而衍生了很多部門?，F(xiàn)在，由于經(jīng) 濟(jì)寒冬，很多企業(yè)也開始收縮了戰(zhàn)略。那么， 在這個時候，很多應(yīng)戰(zhàn)略擴(kuò)張需要而設(shè)立的部 門，在部門價值和功能方面也就顯得不是非常重要， 但是其又應(yīng)該繼續(xù)存在。 針對這

10、樣一種 情況， 企業(yè)就應(yīng)該實(shí)施部門整合， 一方面將相關(guān)部門的功能進(jìn)行整合， 另一方面將相關(guān)部門 中的人員進(jìn)行整合。然而，需要注意的是部門整合并不是一件很簡單的事情，其并不是簡單地演繹“ 1+1=1，”而是要考慮到很多方面的因素。 具體說來，這兩大方面的因素應(yīng)該是關(guān)注焦點(diǎn)：第一， 哪些 部門應(yīng)該整合在一起。 部門整合自然就是原有的多個部門整合成一個部門， 那么這里就涉及 到哪些部門應(yīng)該整合在一起的問題。什么部門應(yīng)該整合在一起呢？這就應(yīng)該去看部門職責(zé) 書，了解這個部門的價值是什么，功能是什么，它對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)在哪些方面。如果幾 個部門之間職責(zé)相同點(diǎn)或者聯(lián)系點(diǎn)越多， 那么這幾個部門就應(yīng)該整合在一

11、起。 所以說， 解決 誰應(yīng)該整合在一起的問題就應(yīng)該從部門職責(zé)書的角度入手。第二，整合后誰應(yīng)該是主導(dǎo)？將幾個部門整合在一起了，這還只是第一步，接下來還需 要解決誰來主導(dǎo)整合后的部門的問題。 如果從常規(guī)套路上來講， 原有的部門負(fù)責(zé)人中誰的能 力強(qiáng)誰的貢獻(xiàn)大， 誰就應(yīng)該在整合后的部門中發(fā)揮主導(dǎo)作用。 但是從理性和科學(xué)的角度分析， 解決這個問題還是要依賴于部門貢獻(xiàn)值的參數(shù)， 原有的部門中哪個部門貢獻(xiàn)值大哪個部門的 負(fù)責(zé)人就應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用。因?yàn)樨暙I(xiàn)值大的部門對于企業(yè)運(yùn)營所產(chǎn)生的影響也是非常大， 而且整合的目的也是在于期望能夠發(fā)揮 “協(xié)同效應(yīng) ”，而假若貢獻(xiàn)值大的部門價值受到低估， 那么這種 “協(xié)同效應(yīng)

12、 ”就將很難得到發(fā)揮。 因此， 哪個部門貢獻(xiàn)值大哪個部門就應(yīng)該整合后的 主導(dǎo)者。內(nèi)部修煉 抓住機(jī)遇練內(nèi)功內(nèi)部修煉也許是這個時期最容易忘掉的一個問題，一方面企業(yè)出于縮減成本的考慮，可 能不會在培訓(xùn)再進(jìn)行大規(guī)模的投入， 另一方面企業(yè)實(shí)施了一些非常時期的舉措之后， 員工在 心里層面也受到了不同程度的創(chuàng)傷”在兩方面因素的影響下，無論企業(yè)的HR，還是員工自身也許都不愿意進(jìn)行各類培訓(xùn)。 但是， 從根本和長遠(yuǎn)的角度來講， 這個時期應(yīng)該是企業(yè)進(jìn) 行員工培訓(xùn)的最好時機(jī)。第一，時間方面有保障。企業(yè)遭遇經(jīng)濟(jì)寒冬之后，訂單會出現(xiàn)不同程度的減少，員工的 工作量就有可能呈現(xiàn)出不飽和的狀態(tài)， 這時候員工的時間就比較寬裕。

13、這樣的一種狀況就有 效地解決了員工工作時間與培訓(xùn)時間相沖突的矛盾，員工在培訓(xùn)的時間上就比較有保障。第二，員工有內(nèi)在的需求。從內(nèi)在層面來講，每個員工都是有培訓(xùn)需求，因?yàn)榕嘤?xùn)本身 就意味著自我價值的升值問題。 但是為什么在有些場合員工不愿意參加培訓(xùn)呢？除了時間和 培訓(xùn)項(xiàng)目匹配的問題外， 最根本的一個原因就是員工的自我認(rèn)識。 因?yàn)樗麄冞€沒有從實(shí)質(zhì)層 面上認(rèn)識到培訓(xùn)對于自身發(fā)展、 自身價值提升的功能， 而假若一旦認(rèn)識上升到這個層面， 員工內(nèi)在培訓(xùn)需求將會在很大程度得到激發(fā)。 現(xiàn)在， 整個外部就業(yè)市場遇冷， 企業(yè)內(nèi)部的員工 危機(jī)感將會上升，那么他們的這種內(nèi)在培訓(xùn)需求在企業(yè)的引導(dǎo)下將會很容易被“激活 ”。

14、因此，針對這兩類時機(jī)，企業(yè)就應(yīng)該開展各類員工培訓(xùn)，這無論是對于員工個體的發(fā)展， 還是對于企業(yè)整體員工素質(zhì)的提升都是大有裨益。但是， 在兼顧成本和效用的前提下， 筆者建議在員工培訓(xùn)方面，企業(yè)還是以內(nèi)部培訓(xùn)為主，講師隊(duì)伍應(yīng)該以內(nèi)部講師為主。 另外，企業(yè)也要做好培訓(xùn)需求調(diào)查、 培訓(xùn)監(jiān)督和培訓(xùn)評估工作， 確保培訓(xùn)不流于形式， 從而使得培訓(xùn) 效果得到保障。士氣維護(hù) 撫慰留下來的 “創(chuàng)傷開展完了裁員， 部門進(jìn)行了整合， 完成這一整套規(guī)范化的 “動作”之后，也許很多 HR 都可 以長吁一口氣， 畢竟完成這些高難度的工作是非常不容易的。 但是對于這場危機(jī)給 HR 帶來 的挑戰(zhàn)而言， 這還只是 “萬里長征走完了

15、第一步而已 ”，接下來我們還需要面對這一整套動作 給企業(yè)和員工個體所帶來的 “創(chuàng)傷 ”，尤其是員工隊(duì)伍的士氣問題。那么，在這個時候，企業(yè)又應(yīng)該做什么呢？也許不同情況由于情況不同，而采用了不同 的策略。 但是， 在這里我們需要注意的是不管企業(yè)采用何種策略，這兩件事情企業(yè)是應(yīng)該重點(diǎn)考慮的： 第一，向員工說明情況。 這里情況主要包括兩部分：第一部分是企業(yè)為什么要裁 員、減薪和部門整合。 這一類信息管理層可能事先就已經(jīng)知道， 但是絕大多數(shù)基層員工可能 并不知情， 如果不向他們說明， 則很容易使謠言在基層員工隊(duì)伍中流傳， 企業(yè)的內(nèi)在形象和 凝聚力可能就會受到損害。 第二部分是來年有什么樣的規(guī)劃。 員工了解了公司目前存在的情 況后， 可能會對公司做出的舉措表示理解， 但是從人的安全本能來講， 他也會關(guān)系明年自身 的一個生存問題， 所以這時候企業(yè)應(yīng)該將明年的一個發(fā)展規(guī)劃告訴員工， 讓員工對于不確定 性的未來樹立一種信心。 第二， 公司領(lǐng)導(dǎo)要站出來。