某地產領先的集中采購模式

1、萬科領先的集中采購模式為什么萬科所到之處對其他開發(fā)企業(yè)形成摧枯拉朽的競爭之勢？沒有別的原因，只因為：同樣的品質，萬科敢賣更低的價格，同樣的價格，萬科能提供更高的品質。萬科為什么敢降低價格而品質更優(yōu)？原因無他，只因為萬科通過領先的集中采購模式，在保證品質的基礎上，把材料價格壓縮到了極致.現在，就帶您領略萬科的集中采購模式. 第一部分：萬科集中采購管理體系1 . 采購管理發(fā)展模式2.采購組織機構設置集團成本計劃管理委員會：集團采購管理的決策機構；集團集中采購工作小組：集團戰(zhàn)略供應商工作；集團采購管理中心：集團采購管理日常工作；地區(qū)采購領導小組：地區(qū)采購的決策機構：地區(qū)工程管理部等：采購管

2、理日常工作采購原則資質審查原則全面招標原則網上招標原則多權分立、集中管理原則可追溯原則3.采購管理概要流程戰(zhàn)略采購流程直接采購流程一般采購流程4.集團集中采購 集中采購給企業(yè)帶來的效應優(yōu)化采購流程集中采購方式的解釋 從管理的效率、比較優(yōu)勢考慮甲供、甲控、分包的細化從運用供應商的技術、資源，以優(yōu)勢互補對客戶的消費喜好調研一些精裝修建材的戰(zhàn)略供應商也在不惜投入較多財力以研究客戶喜好、熱銷品牌及型號規(guī)格，對萬科的裝修部品定樣提供增值服務。促進戰(zhàn)略供應商對研發(fā)的促進。供應商一起，為節(jié)點設計、構造作法提供可行方法供應商對供方的管理經驗專業(yè)技術培訓產品技術調研、供應市場調研，采購人員從而成為產品專家、市場

3、專家。集中采購的制度要求：產品技術、市場調研調研目的(按實際工作任務調整)：提供產品信息及供應商資源信息，引導“正確采購”為策略性采購工作做基礎調研，擴大“策略性采購”的范圍ü為采用甲供還是發(fā)包做基礎調研，優(yōu)化“資源整合”為設計口提供選型及定樣指引，“采購職能”提前介入配合銷售調研，對部品選用定位及項目競爭對手選用部品的調研，對提升業(yè)主滿意度最大價值點的調研供應商一起，為節(jié)點設計、構造作法提供可行方法 新產品、新技術研究及應用評估 制度要求甲供材料設備進場驗收制度要求供應商量化管理體系供應商量化評估評級體系的必要性建立統(tǒng)一的評估標準，減少感性判斷為供應商提供最佳供應商水平的標桿，找出

4、差距，改善提高標準評分機制為從入圍供應商中選出合適的供應商提供參考數據及指標評估分數是供應商分級及發(fā)展計劃依據之一有利于直接激勵供應商，提升關系認同度制度要求采購發(fā)展的衡量標準6.萬科集中采購管理制度7 采購工作的要點 一個規(guī)定是：材料設備采購管理規(guī)定兩個計劃是：材料進場計劃、 物資采購計劃三種模式是：直接采購三方合同限價四個指引是：供應商資質審查指引材料設備招投標操作指引集團統(tǒng)一采購操作指引定點采購操作指引五個原則是：資質審查原則公開透明原則技術性原則可追溯原則利益最大化原則8 采購工作的方法 9 供應商管理 10 物料管理 11 采購管理職能歸納 12 采購中容易被忽略的環(huán)節(jié) 將采購職能納

5、入部品的研究與設計環(huán)節(jié)采購與項目過程的關系 標桿部品采購組合分析戰(zhàn)略部品采購組合分析瓶頸部品采購組合分析一般部品采購組合分析13.供應商管理戰(zhàn)略競標戰(zhàn)略：對于杠桿部品，萬科應該追求一種以競標或投標為原則的采購政策。由于有很多供應者并且部品已充分商品化，所以，供應商和部品基本上是可以互換。一般會采用長期合同、年度合同以及短期競標相結合的方式采購。以最低價格采購的同時保證質量和供應的連續(xù)性在杠桿部品采購中作為首要因素合作戰(zhàn)略：戰(zhàn)略部品和杠桿部品占據了部品總合的80左右。價格微小的變化立刻會對最終成本產生影響。與此同時供應的風險很高。戰(zhàn)略部品的采購應以尋找合作伙伴或協(xié)作為目標，以便在有計劃的合作基礎

6、上共同參與。發(fā)展商和供應商應一起研究高效的方案以實現成本降低、質量改進和部品研發(fā)。合作戰(zhàn)略的基本工作是對供應商進行充分選擇。保障供應的連續(xù)性戰(zhàn)略：瓶頸部品應該集中于保證部品的連續(xù)供應，同時還應降低對供應商的依賴，發(fā)展可替代的供應商是解決瓶頸部品采購的主要方法。然而，這些活動的成本（例如試驗）常常超過他們所帶來的利潤系統(tǒng)定購戰(zhàn)略：對于一般部品和材料應該采取以降低管理和物流復雜性為目標的采購戰(zhàn)略。我們應該以系統(tǒng)合同或成套合同的形式同供應商一起簡單而有效的完成定購和管理程序。這些部品的采購政策表現在以下幾個方面：品種的標準化、減少供應商數量、采用網絡方式采購、電子支付、將這些部品的采購外包第二部分：

7、萬科集中采購管理制度篇第一部分工程采購管理程序 1、適用范圍本公司用于工程的材料、設備，以及監(jiān)理、施工、勘察服務的采購管理工作。2、采購領導小組職能：負責招投標、免招投標、合約簽署等節(jié)點審批。成員：總經理、分管工程副總經理、成本管理部經理、工程管理部經理、各項目經理部經理。3、招標領導小組職責總經理對招投標采購、免招投標采購、直接委托采購、合約簽署審批總體負責。招標入圍單位審批人員：項目經理部經理、工程管理部經理、分管工程副總經理。招標文件及評標辦法審批人員：項目經理部經理、工程管理部經理、成本管理部經理、分管工程副總經理。定標審批人員：工程管理部經理、成本管理部經理、分管工程副總經理、總經理

8、（其中：總經理授權分管工程副總經理負責金額300萬元招標采購定標的最終審批；總經理負責金額300萬元招標采購定標、定點戰(zhàn)略采購的最終審批）。議標采購審批人員：工程管理部經理、成本管理部經理、分管工程副總經理、總經理。直接委托采購審批人員：主辦部門負責人（項目經理部或工程管理部經理）、成本管理部經理、分管工程副總經理、總經理。合約簽署審批人員：主辦部門負責人（項目經理部或工程管理部經理）、成本管理部經理、財務部經理、分管工程副總經理、總經理（根據集團或區(qū)域戰(zhàn)略采購協(xié)議簽署的工程合同的最高審批權限為分管副總；單筆金額300萬的最高審批權限為分管副總；單筆金額300萬的最高審批權限為總經理；與營銷相

9、關的增加營銷總監(jiān)審批）。4、各部門職責4.1工程管理部負責建筑材料市場調研、信息收集。負責工程供方資質審查，以及履約完畢后對工程供方的履約評估。負責組織編制招標文件，進行招投標操作，組織評標，并確定中標單位。負責工程合同的簽署，參與對項目經理部的合同交底。負責無錫公司定點采購合作協(xié)議的簽訂及各項目的供貨合同。負責辦理工程及材料的招投標采購。負責在滿足WXVK-PM-PCH1-4工程免招標采購作業(yè)指引要求條件下屬工程管理部辦理的議標采購或直接委托采購。4.2成本管理部負責編制工程量清單。負責編制招標文件中的計價標準、付款方式、結算方式等經濟條款。決定是否編制招標標底。負責評審經濟標。負責監(jiān)理、施

10、工中標通知書的辦理。4.3設計部負責編制WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表。負責提供工程采購用圖紙。負責確定設備材料樣板的建筑性能、效果。4.4項目經理部負責提供項目工程材料進場時間和采購數量統(tǒng)計。負責簽署工程管理部授權的集團集中、區(qū)域集中、公司定點采購合同。負責在滿足WXVK-PM-PCH1-4工程免招標采購作業(yè)指引要求條件下屬項目經理部辦理的議標采購或直接委托采購。負責工程采購合同履行。負責辦理建設工程施工許可證。5、工作程序1）、工程管理部匯總項目經理部、設計部、成本管理部的工作成果，編制WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表，各部門會簽后由分管副總簽發(fā)定稿。

11、2）、工程采購項目屬施工總承包、工程監(jiān)理、勘察設計的，由成本管理部辦理中標通知書手續(xù)、項目經理部向政府主管或授權部門辦理報建，施工報建及施工監(jiān)理報建具體按照政府主管或授權部門規(guī)定程序執(zhí)行。需提前開工的，應由項目經理部提出申請，經公司分管副總經理批準后方可開工。2.工程招標采購作業(yè)指引 1、工作流程2、評標原則工程管理編制WXVK-PM-PCH1-1-FM5標書評審表，約定技術標、樣品標、經濟標在最終評標中的權重比例，以及技術標、樣品標、經濟標的評分方法和最終的加分辦法。經濟標得分的權重不得低于70，技術標加樣品標得分的權重不得超過于30。經濟標評分辦法：經濟標評分以最低價為滿分，比最低價每高1

12、減1分或0.5分，監(jiān)理招標、評標辦法另行約定。技術標、樣品標評分辦法：詳細列明打分辦法。優(yōu)秀供方加分辦法：對于履約良好的供方、上期公司定點采購供方，可以在技術標、樣品標、經濟標評分完畢后，在最終得分中加分13分。具體加分數值應在回標開標之前由分管副總、成本、工程管理第一負責人共同商議確定。3.采購方式作業(yè)指引 1、術語公司定點采購：由無錫公司負責為保證品質、控制成本、提高效率而進行的采購，一般每種產品或服務確定12家長期合作伙伴，簽署集中采購合作協(xié)議，協(xié)議期一般為12年，協(xié)議內規(guī)定相關產品和服務的范圍及單價，還包括合同范本，在協(xié)議期內無錫公司所有適用項目均直接與公司定點采購的長期合作伙伴按照協(xié)

13、議內的合同范本及單價簽署采購合同。招投標采購：由無錫公司負責為保證品質、控制成本、通過招投標的方式進行的采購。直接委托/議標采購：因市場壟斷、行政專營項目等原因未能進行招投標的十萬元以上的采購，其適用范圍詳見WXVK-PM-PCH1-4工程免招標采購作業(yè)指引。小額采購：采購金額小于十萬元（含十萬元）的采購，有兩家以上供方的應采用比價的方式，單一供應商可采用談判方式。2、職責2.1工程管理部負責按照WXVK-PM-PCH1-3工程集中采購操作指引選擇定點采購長期合作伙伴，并簽署定點采購合作協(xié)議。負責集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同的簽署。負責所有的招投標采購。負責在滿足WXVK-PM

14、-PCH1-4工程免招標采購作業(yè)指引要求條件下屬工程管理部辦理的議標/直接委托采購。負責每個月向萬科工程系統(tǒng)各部門第一負責人公布集團戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和定點供應商名錄，名錄中注明合作期限及是否授權項目部簽約2.2項目經理部負責工程管理部授權項目經理部經辦的集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同的簽署。負責在滿足WXVK-PM-PCH1-4工程免招標采購作業(yè)指引要求條件下屬項目經理部辦理的直接委托采購。2.3成本管理部負責對甲指乙供材料進行核價。3、其他對于不適合甲方采購的材料、設備，采用甲指乙供方式進行，操作如下：施工總包合同中明確的指定品牌、供應商，但由乙方采購的材料或設備。施工過程中建設

15、單位認為有必要強調材料的品質，并對價格、供應商加以限制的材料或設備。4.工程集中采購指引 1.集中采購清單：用于明確集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購的工程供方、聯(lián)系方式、產品范圍、是否授權項目經理部簽署合同的清單，由工程管理部編制并負責更新，接受單位為各項目經理部。2、職責工程管理部負責落實集團、區(qū)域集中采購協(xié)議。負責公司定點采購的招標（續(xù)約）、選擇及協(xié)議簽署。項目經理部負責對集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同的執(zhí)行。負責集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購供應商的履約評估3、公司定點采購工程管理部通過招投標或免招標采購方式確定中標的工程供方，操作方法參照WXVK-PM-

16、PCH1-1工程招標采購作業(yè)指引或WXVK-PM-PCH1-4工程免招標采購作業(yè)指引，并與之簽署公司定點采購合作協(xié)議。協(xié)議簽署后一周內，向各項目部發(fā)送公司定點采購通知，并在通知中更新WXVK-PM-PCHFM001集中采購清單。公司定點采購協(xié)議期滿前一個月，供方提交續(xù)約申請，工程管理部組織完成履約評估，供方履約合格，經工程管理部對相應產品的市場價格、市場競爭、替代產品進行分析后，認為適宜續(xù)約的，工程管理部提交書面報告并填寫WXVK-PM-PCH1-4-FM1免招標項目審批表，經分管副總/總經理批準后，可以通過議標采購方式續(xù)標確定公司定點采購的工程供方。5.3工程免招標采購作業(yè)指引1、直接委托采

17、購：A、行政專營項目的采購、如供電、供水、供氣、有線電視、電信工程等（項發(fā)）B、部分質監(jiān)、規(guī)劃驗收部門有要求的工程檢測和測量業(yè)務（項目）；C、對結果有較高要求的工程招標代理服務（工程）；D、由上海萬科物業(yè)管理有限公司提供的與工程交付相關的部分服務,包括細部質量檢查、提供集中入住場地及服務、各類物業(yè)標識、道路劃線等（項目）；2、議標采購：金額大于十萬元的采購，因以下原因無法進行招投標。A、產品性能要求突出或品質要求極高，市場中滿足要求的的供應商不足三家，不能滿足招標條件（工程） 。B、公司定點采購協(xié)議期滿前一個月，供方提交續(xù)約申請，工程管理部組織完成履約評估，供方履約合格，經工程管理對相應產品的

18、市場價格、市場競爭、替代產品進行分析后，認為適宜續(xù)約的（工程） 。3、議標/直接委托采購的計劃工程管理在編制公司工程采購計劃時，對WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表已確定采用議標/直接委托采購方式的，應注明。4、直接委托采購審批對于直接委托采購，由主辦部門填寫工程合同（網上）審批表，報公司分管副總/總經理批準,并在工程合同（網上）審批表中注明“直接委托”的采購方式。6.樣品制作作業(yè)指引1、適用范圍：涉及土建施工類、室內裝修類、景觀工程類、綠化工程類影響設計效果的所有材料部品（材料樣品（樣板）及審批權限分類表）。對經總經理層匯報會確認的部品（如空調、可視對講設備等）可不參照本作業(yè)

19、指引2、職責2.1工程管理部/項目部按照WXVK-PM-PCH1-5-FM1樣板施工及樣品制作審批流轉表要求制作樣品。負責批準樣品制作完成時間。選擇樣板/樣品制作單位。負責樣板/樣品及時完成和整改。負責辦理樣板/樣品加工制作費的立項、結算和支付流程。2.2設計部填寫WXVK-PM-PCH1-5-FM1樣板施工及樣品制作審批流轉表。明確設計要求，提供圖紙或照片。組織設計部門對完成樣板/樣品審批封樣。2.3設計部經理負責批準審批意見。負責批準封樣意見。3、樣板/樣品加工制作費樣板/樣品加工制作費指代加工單位因加工樣板/樣品而發(fā)生的加工、制作、運輸等所有費用。工程管理部/項目部在委托合作單位加工樣板

20、/樣品前，填寫零星工程委托單。工程管理部/項目部在樣板/樣品審批結束后填寫零星工程竣工驗收單及工程結算審批表。按照樣板/樣品制作難度可以支付制作單位申請費用的100-150。4、樣品審批權限表說明：審批權限中分管設計副總一欄指材料部品意義重大須由總經理層審批。備注中注明部品封樣時，必須做到型號與實物或照片齊備。且批量進場前須填寫送樣標簽。6.總包招標招標操作指引 1、入圍資格1.1施工單位一般為房建總承包一級資質（與萬科上海區(qū)域有過合作記錄的優(yōu)先入圍且資質等級可以適當降低）。要求提供誠信手冊，每年住宅項目施工面積20萬m2以上。要求提供企業(yè)近二年財務狀況審計報告，經營良好，無不良負債記錄。要求

21、提供有關工程獲獎證書，近兩年必須獲得2次以上（含2次）工程所在區(qū)域（省、直轄市）最高獎項。與萬科合作歷史上無重大投訴和糾紛。經公司考察合格的總包單位。1.2項目經理（對于建筑面積2萬m2的標段）今后派駐萬科工地的項目經理必須是負責過二次以上類似萬科住宅項目的項目經理，并且是獲得過所在區(qū)域（省、直轄市）最高獎項（如“白玉蘭獎”、“楊子杯”）住宅工程的項目正經理。項目經理大專以上學歷，8年以上現場施工經驗。派駐現場的項目經理必須是經過萬科考察合格，可以投標的項目經理，一旦中標后施工單位更換項目經理，不論理由，一次向施工單位扣款10萬元，特別是未經萬科項目部許可更換項目經理，一次罰施工單位總價的1。

22、1.3項目經理（對于示范區(qū)或建筑面積2萬m2的標段）今后派駐萬科工地的項目經理必須是負責過一次以上類似萬科住宅項目的項目經理，并且是獲得過省、直轄市一級“優(yōu)質結構”工程的項目正經理。項目經理大專以上學歷，五年以上現場施工經驗。同以上第條2、考察2.1、公司考察資質、獎項、企業(yè)與項目關系、企業(yè)對項目部的支持、考評等2. 2項目部考察項目整體情況，以驗證公司對項目部的管理；項目管理人員考察2.3工程實例考察安全文明施工；工程質量檢查資料保修服務7.監(jiān)理招標招標操作指引 1、入圍資格1.1監(jiān)理單位一般為建筑工程監(jiān)理乙級及以上資質并具有市政乙級及以上資質（與萬科上海區(qū)域有過合作記錄的優(yōu)先入圍且資質等級

23、可以適當降低）。萬科合作過的且評估為合格的總監(jiān)和單位。與萬科合作歷史上無重大投訴和糾紛。經無錫公司考察合格的監(jiān)理單位。1.2總監(jiān)今后派駐萬科工地的總監(jiān)必須是負責過二次以上類似萬科住宅項目的總監(jiān)，并且是獲業(yè)主好評的總監(jiān)。從事工程建設管理工作5年以上，年齡不超過50歲(或經甲方考察認可)，具備工程施工或設計經驗；大學?？萍耙陨蠈W歷，工民建（或類似專業(yè)）專業(yè)，中級以上職稱；國家注冊監(jiān)理工程師,有總監(jiān)證，從事監(jiān)理工作3年以上；擔任過一個以上類似工程的總監(jiān)理工程師工作，至少擔任過二個工程總監(jiān)理工程師工作；遵紀守法，思維敏捷，溝通能力強，敬業(yè)精神好。派駐現場的總監(jiān)必須是經過萬科考察合格，可以投標的總監(jiān)，一

24、旦中標后監(jiān)理單位更換總監(jiān)人員，不論理由，一次向施工單位扣款10萬元2、考察2.1、公司考察資質、公司對監(jiān)理項目部的管理模式、監(jiān)理公司業(yè)績（總監(jiān)及在建項目）；企業(yè)對項目部的支持、考評。2.2總監(jiān)考察形式：考察組和總監(jiān)單獨面談。方式：探討、請對方請教，以傾聽為主，不進行深入討論。目的：從專業(yè)技術、團隊管理、溝通協(xié)調三方面進行判斷。面試內容：在考察前，考察組確定比較固定的題目，針對每個總監(jiān)按照面談的方式獲取對方的答案，并進行評分。2.3查看在建工程的工程資料的情況，可通過察看監(jiān)理大綱、監(jiān)理日記、監(jiān)理會議紀要、甲供料資料（材料驗收單）、現場工期計劃控制資料（總計劃、工程實體計劃對照）監(jiān)理單位聯(lián)系單及回

25、復等了解監(jiān)理的專業(yè)水平、責任心、工作態(tài)度、到崗情況（可通過會議簽到）。2.4詢問工程情況?？稍儐柟こ讨饕牧希ㄩT窗、面磚、涂料、保溫、欄桿、防水材料、商品砼、鋼材）的品牌、供應方式、材料特性評判總監(jiān)的專業(yè)水平、責任心、工作態(tài)度。2、考察2.5監(jiān)理人員面試在監(jiān)理人員進場前，項目部需要對監(jiān)理人員進行面試。3、評標先評技術標，再評經濟標。工程管理部、項目經理部對技術標進行評分，評分要求3人（含3人）以上，工程部一人，項目部兩人（分屬不同項目部）；成本管理部對投標單位報價進行分析，如有需要澄清、詢價的內容，應由成本管理部、工程管理部共同對投標單位進行約談，并填寫WXVK-PM-PCH-FM2工程約談記

26、錄4、定標成本管理部編制報價分析文件，工程管理部根據 評標辦法匯總計算得分，填寫標書評審表，由成本管理部審核后形成定標意見，至少兩個部門主辦人員會簽，部門經理審核同意后上報招標領導小組進行審核。在確認的合理價范圍內：由技術實力與配合情況良好的投標單位按不超過最低價5%的范圍內中標。第三部分工程供方管理1、術語工程試用供方：指經資質預審并考察合格，具備向本公司提供產品或服務的資格的工程供方，和已經提供產品或服務但尚未進行履約評估的工程供方。工程合格供方：履約評估合格的工程試用供方，經批準后，即成為工程合格供方。工程不合格供方：實地考察后認為不符合萬科要求的工程供方，經批準，即為工程不合格供方；在

27、成為工程試用供方或工程合格供方后，存在商譽問題、或提供不合格之產品或服務，不具備繼續(xù)向本公司提供產品或服務的工程供方，以及履約評估不合格的工程供方，經批準，即為工程不合格供方。2、履約評估2.1工程管理部負責組織及監(jiān)督對已提供服務或產品的工程供方進行履約評估并形成評估結論，評估過程具體規(guī)定如下：2.2 對于材料設備供應商、分包商、監(jiān)理及勘查單位，全部材料供應完成或分包工程完成并經過項目經理部驗收通過后三個月內，組織項目經理部評估合同履行情況并填寫供應商/分包商履約評估表，項目經理批準后交工程管理部。工程管理部核實后由部門經理簽署意見，并上報工程分管副總批準。2.3 對于施工總包單位、裝修總包施工單位，工程竣工并移交物業(yè)公司后三個月內，由工程管理部組織項目經理部、成本管理部、工程管理部根據萬科集團承建商后評估體