第九章競爭戰(zhàn)略(新)

1、 第九章第九章 國際營銷競爭戰(zhàn)略國際營銷競爭戰(zhàn)略 市場競爭概念和分類市場競爭概念和分類 市場競爭對手分析市場競爭對手分析 市場競爭戰(zhàn)略市場競爭戰(zhàn)略 波特競爭戰(zhàn)略模型波特競爭戰(zhàn)略模型 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 v 市場競爭是指在同一目標(biāo)市場范圍內(nèi)，能對市場競爭是指在同一目標(biāo)市場范圍內(nèi)，能對其它企業(yè)的營銷活動發(fā)生影響的一種市場行為。其它企業(yè)的營銷活動發(fā)生影響的一種市場行為。競爭的基礎(chǔ)是企業(yè)的產(chǎn)品相互具有替代性競爭的基礎(chǔ)是企業(yè)的產(chǎn)品相互具有替代性 。市場競爭指所有參與方都在爭取市場需求的變市場競爭指所有參與方都在爭取市場需求的變化是朝有利于本企業(yè)的交換目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。化是朝有利于本企業(yè)的交換目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)

2、化。 市場競爭類型 按對市場需求的影響 按參與企業(yè)的數(shù)量 充分競爭 不完全競爭 壟斷競爭 寡頭競爭 品牌競爭 形式競爭 類別競爭 欲望競爭 市場競爭分類圖 2、市場競爭分類市場競爭分類 休息的需要 采用什么方式休息 怎么娛樂 看哪種電視 購哪種錄像機 需要 欲望競爭 類別競爭 形式競爭 品牌競爭 社交 體育 文娛 旅游 看電影 看電視 聽廣播 歌唱會 廣播電視 錄 相 VCD 松 下 日 立 長 虹 海 爾 對需求影響的四種競爭類型 二、競爭對手分析二、競爭對手分析（一）確定競爭對手（一）確定競爭對手 競爭對手指生產(chǎn)與銷售與一個企業(yè)相同或可競爭對手指生產(chǎn)與銷售與一個企業(yè)相同或可替代產(chǎn)品與服務(wù)的

3、其它組織與個人。替代產(chǎn)品與服務(wù)的其它組織與個人。（二）分析競爭對手（二）分析競爭對手 1 1、競爭者正在做什么？、競爭者正在做什么？ 2 2、為什么那樣做？、為什么那樣做？ 3 3、沒有做的是什么？沒有做的是什么？ 4 4、做得好的是什么？做得好的是什么？ 5 5、做得不好的是什么？做得不好的是什么？ 五個五個“W”W”分析分析（三）競爭對手分析的內(nèi)容（三）競爭對手分析的內(nèi)容營銷戰(zhàn)略目標(biāo)營銷戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)目標(biāo)4Ps策略策略實力分析實力分析 產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合營銷地位營銷地位生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模技技 術(shù)術(shù)資資 金金對環(huán)境變化的反應(yīng)能力對環(huán)境變化的反應(yīng)能力 其他其他常規(guī)常規(guī)研發(fā)研發(fā)成本成本成長成

4、長快速反應(yīng)快速反應(yīng)適應(yīng)變化適應(yīng)變化現(xiàn)實現(xiàn)實潛在潛在 三、市場競爭戰(zhàn)略三、市場競爭戰(zhàn)略 （一）（一）概念概念：營銷企業(yè)為了對付競爭對手和適應(yīng)營銷企業(yè)為了對付競爭對手和適應(yīng) 競爭環(huán)境變化而制定的策略及方法總稱。競爭環(huán)境變化而制定的策略及方法總稱。 任何競爭戰(zhàn)略的目的都是在市場上獲得優(yōu)勢。任何競爭戰(zhàn)略的目的都是在市場上獲得優(yōu)勢。 v（二）樹立競爭戰(zhàn)略的營銷新觀念（二）樹立競爭戰(zhàn)略的營銷新觀念v戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢是取得比競爭對手更好的成績戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢是取得比競爭對手更好的成績的根本基礎(chǔ)。的根本基礎(chǔ)。v要取得比競爭對手更好的成績，必須達到要取得比競爭對手更好的成績，必須達到三三個標(biāo)準(zhǔn)：個標(biāo)準(zhǔn)：v第一，競爭優(yōu)勢

5、必須給顧客帶來大的好處；第一，競爭優(yōu)勢必須給顧客帶來大的好處；v第二，競爭優(yōu)勢必須被顧客感覺到；第二，競爭優(yōu)勢必須被顧客感覺到；v第三，競爭優(yōu)勢必須保持一定的時間，不能第三，競爭優(yōu)勢必須保持一定的時間，不能很快被競爭對手趕上。很快被競爭對手趕上。v只有在達到所有的標(biāo)準(zhǔn)的情況下，才能獲得只有在達到所有的標(biāo)準(zhǔn)的情況下，才能獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。（三）（三） 市場競爭的威脅力量市場競爭的威脅力量 市場競爭的威脅力量就是企業(yè)在市場競爭中市場競爭的威脅力量就是企業(yè)在市場競爭中需要對付的競爭威脅。需要對付的競爭威脅。 它們主要來自它們主要來自5 5個方面，如下圖：個方面，如下圖： 可能的進入者可

6、能的進入者（潛在競爭對手）（潛在競爭對手）供應(yīng)商供應(yīng)商 同行企業(yè)同行企業(yè)（現(xiàn)實競爭對手）（現(xiàn)實競爭對手）購買者購買者（銷售商與顧客）（銷售商與顧客）替代品的威脅替代品的威脅包括為消費而購買或為銷售而購買的個人包括為消費而購買或為銷售而購買的個人或企業(yè)?；蚱髽I(yè)。 購買者對企業(yè)的競爭威脅主要是其的購買者對企業(yè)的競爭威脅主要是其的侃（議）侃（議）價能力價能力的強弱。的強弱。購買者購買者侃價能力強弱侃價能力強弱，取決于這些因素：，取決于這些因素：品牌的選擇余地品牌的選擇余地購買數(shù)量購買數(shù)量購買成本購買成本產(chǎn)品售價產(chǎn)品售價產(chǎn)品的同質(zhì)性產(chǎn)品的同質(zhì)性 對質(zhì)量的關(guān)心程度對質(zhì)量的關(guān)心程度 對產(chǎn)品的理解力對產(chǎn)品的

7、理解力收集處理市場信息的能力收集處理市場信息的能力 v供應(yīng)商，作為賣者，總想提高供應(yīng)品價格。v供應(yīng)商的這種賣者行為，經(jīng)常會影響企業(yè)取得投入品的成本，因而影響企業(yè)營銷成本的穩(wěn)定性。v供應(yīng)商對企業(yè)的競爭威脅表現(xiàn)在其作為賣者供應(yīng)商對企業(yè)的競爭威脅表現(xiàn)在其作為賣者的的議價能力議價能力上。上。v壟斷程度壟斷程度v資源的稀缺性資源的稀缺性v原材料質(zhì)量對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度原材料質(zhì)量對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度v供應(yīng)商尋找到新用戶的可能性供應(yīng)商尋找到新用戶的可能性 （三）基本競爭戰(zhàn)略（三）基本競爭戰(zhàn)略 為了使企業(yè)在行業(yè)競爭中取得競爭優(yōu)勢，為了使企業(yè)在行業(yè)競爭中取得競爭優(yōu)勢，美國哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理專家美國哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理

8、專家邁克爾邁克爾波特波特提出提出了一般經(jīng)營競爭戰(zhàn)略：了一般經(jīng)營競爭戰(zhàn)略： 1、低成本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）、低成本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）指通過有效途徑，實現(xiàn)成本降低，以建立一指通過有效途徑，實現(xiàn)成本降低，以建立一種競爭優(yōu)勢。種競爭優(yōu)勢。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)努力達到這種戰(zhàn)略要求企業(yè)努力達到規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟，在，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本降低成本，最大限度地，最大限度地減少生產(chǎn)成本和管理費用，以使企業(yè)的產(chǎn)品減少生產(chǎn)成本和管理費用，以使企業(yè)的產(chǎn)品總成本降低到最低水平。總成本降低到最低水平。v成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點： 只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強大的競爭力量，只要成本低，

9、企業(yè)盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。 這是因為這是因為 ： v(1)在與在與競爭對手競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進行成本地位上，具有進行價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)的良好條件，的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。 v(2)面對強有力的面對強有力的購買者購買者要求降低產(chǎn)品價格的要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益。好的收益。v(3)

10、在爭取在爭取供應(yīng)商供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件零部件價格上漲的承受能力價格上漲的承受能力，能夠在較大的，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟因素所邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟因素所帶來的帶來的 影響。影響。v(4)在在與潛在進入者與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟或成本本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)優(yōu) 勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。低成本的進入威脅。 成

11、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點 v(1)投資較大投資較大。v 企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動 生產(chǎn)率。生產(chǎn)率。v v(2)技術(shù)變革技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率率 一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。低成本進入的機會。 v (3)將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)致企業(yè)忽視顧客需

12、求特性忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化和需求趨勢的變化 ，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。 v(4)由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，設(shè)備，提高了退出障礙提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 v低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是，低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。它也有一定的適用范圍。v 當(dāng)具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有當(dāng)具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更

13、有效力：效力： vv(1)市場需求具有較大的價格彈性。市場需求具有較大的價格彈性。 v(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。 v (3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 v(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。 v(5)用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。 2、差異化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略 是指為

14、使企業(yè)產(chǎn)品，服務(wù)，企業(yè)形象等與競是指為使企業(yè)產(chǎn)品，服務(wù)，企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的一種有效競爭戰(zhàn)略。潤水平的一種有效競爭戰(zhàn)略。 v 這種戰(zhàn)略要求具有獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，培這種戰(zhàn)略要求具有獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)客戶對企業(yè)品牌的忠誠。養(yǎng)客戶對企業(yè)品牌的忠誠。 但是，這種戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略但是，這種戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，成本，有時實現(xiàn)差異化將以高成本為代價的，有時實現(xiàn)差異化將以高成本為代價的，有時會與爭取占領(lǐng)更大的市

15、場份額相矛盾。有時會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點 (1)實行差異化戰(zhàn)略是實行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其特色的利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，偏愛和忠誠，由此可以降低對產(chǎn)品的價格敏感由此可以降低對產(chǎn)品的價格敏感 性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨家性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。 (2)顧客對企業(yè)顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品或產(chǎn)品)的忠誠性的忠誠性形成了強形成了強有力的進入障礙，有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需進入者要進入該行業(yè)則需花很花很 大氣力去克服這種忠誠性。大氣力去克服這種忠誠性。 (3)產(chǎn)品差

16、異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付企業(yè)對付供應(yīng)者供應(yīng)者討價還價的能力。討價還價的能力。 (4)由于由于購買者購買者別無選擇，對價格的敏感度又別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者者 的討價還價能力。的討價還價能力。 (5)由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與 代用品代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。利的地位。 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點

17、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點 v(1)保持產(chǎn)品的差異化往往以保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本高成本為代價，為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計設(shè)計 、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。 v(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。異所形成的較高價格。v 同時，買主對差異化所同時，買主對差異化所 支付的額外費用是支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業(yè)與高價格差異化產(chǎn)品的企業(yè)本低價格的企業(yè)與高價格差異化產(chǎn)品的

18、企業(yè)相比就顯示出競爭力。相比就顯示出競爭力。v(3)企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因為它的排他性與較高市場占有率的目標(biāo)，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的。高市場占有率是矛盾的。 差異化戰(zhàn)略的適用條件差異化戰(zhàn)略的適用條件 v(1)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。 v(2)消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。 v(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。 v以上我們討論了以上我

19、們討論了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和和產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，那么，那么，v這兩者之間存在什么關(guān)系這兩者之間存在什么關(guān)系?v在這兩種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢在這兩種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢? v上個世紀(jì)八十年代，美國的威廉上個世紀(jì)八十年代，美國的威廉霍爾教授發(fā)霍爾教授發(fā)表了表了“關(guān)于在逆境中爭取關(guān)于在逆境中爭取 生存的戰(zhàn)略生存的戰(zhàn)略”一文。一文。v文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電筑機械、汽車、大型家用電 器、啤酒、卷煙器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況，對這些行業(yè)的等八個行業(yè)的實際情況，對這些行業(yè)的64家家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行

20、了分析大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行了分析 對比，結(jié)果對比，結(jié)果表明：表明：v許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù) 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇選擇了一個，了一個，從而確定具體目標(biāo)、采取從而確定具體目標(biāo)、采取 相應(yīng)措施相應(yīng)措施而取得成功。而取得成功。v當(dāng)然，也有一個企業(yè)同時采取當(dāng)然，也有一個企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略兩種競爭戰(zhàn)略而成功。而成功。v如經(jīng)營卷煙業(yè)如經(jīng)營卷煙業(yè) 的的菲利浦菲利浦莫爾斯莫爾斯公司，依靠公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了

21、世界上生產(chǎn)高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績成本最低的好成績 ，同時它又在商標(biāo)、銷售，同時它又在商標(biāo)、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。取得成功。v但一般來說但一般來說 ，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的點，有著不同的 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。的市場觀念。v在同一市場的演進中，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略在同一市場的演進中，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換循環(huán)變換的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。v

22、一般來講，為了競爭及生一般來講，為了競爭及生 存的需要，企業(yè)往往存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企發(fā)生變化，隨后其他企 業(yè)紛紛效仿跟進，使差業(yè)紛紛效仿跟進，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，v最后變?yōu)樽詈笞優(yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，此時企業(yè)只有，此時企業(yè)只有 采用成本采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達到努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達到規(guī)模經(jīng)濟，提高市場占有率來獲得利潤規(guī)模經(jīng)濟，提高市場占有率來獲得利潤 。v這時市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激這時市場也發(fā)展成熟，企業(yè)

23、之間競爭趨于激烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新產(chǎn)烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新產(chǎn)品開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以品開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以開始新一開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。輪戰(zhàn)略循環(huán)。3、重點集中戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略 是指企業(yè)將經(jīng)營重點集中在某些特定的市是指企業(yè)將經(jīng)營重點集中在某些特定的市場或產(chǎn)品上，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以取得比競場或產(chǎn)品上，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以取得比競爭對手更高的效率和效益。爭對手更高的效率和效益。 盡管從整個市場的角度看，這種戰(zhàn)略未能盡管從整個市場的角度看，這種戰(zhàn)略未能取得整體競爭優(yōu)勢。取得整體競爭優(yōu)勢。 但企業(yè)通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)但企業(yè)通過較好滿足特定對象的需

24、要實現(xiàn)了了局部差異化局部差異化，或者是為這一對象服務(wù)時實，或者是為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了現(xiàn)了局部低成本局部低成本,或者二者兼得。或者二者兼得。 例如例如，天，天 津汽車工業(yè)公司面對進口轎車津汽車工業(yè)公司面對進口轎車和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭，將經(jīng)營重心放和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭，將經(jīng)營重心放在微型汽車上，該在微型汽車上，該 廠生產(chǎn)的廠生產(chǎn)的“夏利夏利”微型轎微型轎車，專門適用于城市狹小街道行駛，且價格車，專門適用于城市狹小街道行駛，且價格又不貴，頗受出租汽車司機的青睞。又不貴，頗受出租汽車司機的青睞。 重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點 經(jīng)營目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有資源于經(jīng)營目標(biāo)集中，可以集中

25、企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)一特定戰(zhàn) 略目標(biāo)之上；略目標(biāo)之上； 熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢 ； 由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益。以實現(xiàn)規(guī)模效益。 這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企 業(yè)，即小企業(yè)可業(yè)，即小企業(yè)可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為場做成大生意，成為“小型巨人小型巨人 ”。 例如例如:v美國皇冠制罐公司是個規(guī)模很小，名不見經(jīng)美國皇冠制罐公司是個規(guī)模

26、很小，名不見經(jīng)傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司 以金屬以金屬罐細分市場為重點，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料罐細分市場為重點，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集 中中全力，經(jīng)營非常成功，令銷售額達數(shù)十億美全力，經(jīng)營非常成功，令銷售額達數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看。元的美國制罐公司刮目相看。v集中戰(zhàn)略的風(fēng)險集中戰(zhàn)略的風(fēng)險 (1)以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手，很可能將以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手，很可能將該目標(biāo)細分市場納入其競爭范圍，甚至已經(jīng)在該目標(biāo)細分市場納入其競爭范圍，甚至已經(jīng)在 該目標(biāo)細分市場中競爭，它可能成為該

27、細分市場該目標(biāo)細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者潛在進入者，構(gòu)成對企業(yè)的威脅。，構(gòu)成對企業(yè)的威脅。 v(2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略，或者該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略，或者以更小的細分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的以更小的細分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的威威 脅。脅。v(3)由于社會政治、經(jīng)濟、法律、文化等環(huán)境由于社會政治、經(jīng)濟、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起起 替代品出現(xiàn)或消費者偏好替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致發(fā)生變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將市場結(jié)構(gòu)性變化，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失

28、。隨之消失。v要成功地實行以上三種一般競爭戰(zhàn)略，需要要成功地實行以上三種一般競爭戰(zhàn)略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制控制 程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng)。程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng)。v因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，根因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)經(jīng)營能力選據(jù)經(jīng)營能力選 擇可行的戰(zhàn)略。擇可行的戰(zhàn)略。 四、不同競爭地位的市場主體的競爭戰(zhàn)略四、不同競爭地位的市場主體的競爭戰(zhàn)略（一）市場領(lǐng)先者市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)）的競爭戰(zhàn)略略v市場領(lǐng)先者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額，約占有占有40%以

29、上市場份額，以上市場份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。v它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。 作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略在多數(shù)情況下，作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略在多數(shù)情況下，其經(jīng)營行為都是其經(jīng)營行為都是為了捍衛(wèi)自己的霸主地位為了捍衛(wèi)自己的霸主地位。（捍衛(wèi)型）主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，（捍衛(wèi)型）主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。如美國汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的如美國汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等?？觳蜆I(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。 只有驚濤駭浪才能造

30、就偉大的船長只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長v1、擴大市場總規(guī)模戰(zhàn)略、擴大市場總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶尋找新用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途新市場新市場市場滲透市場滲透地理擴展地理擴展2、保持和擴大市場份額戰(zhàn)略、保持和擴大市場份額戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量領(lǐng)先多品牌多品牌大量廣告大量廣告強力促銷強力促銷（二）（二）市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者（Market-Challenger）的競爭戰(zhàn)略的競爭戰(zhàn)略v 市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對手之上的企業(yè)。后而在其它的競爭對手之上的企業(yè)。v占有占有4020%市場份額，市場份額，是最具進攻性的競爭是最

31、具進攻性的競爭者。（攻擊型）者。（攻擊型） v市場挑戰(zhàn)者往往可以采取主要兩種競爭戰(zhàn)略：v一是向市場領(lǐng)先者發(fā)起進攻，奪取更多的市場份額；v二是固守已有的市場地位，使自己成為不容易受到其它競爭者攻擊的對象。不安于現(xiàn)狀者才能 獲得更大的成功 （三）（三）市場追隨者市場追隨者（Market-Followers）的競爭）的競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略v對于對于占有占有20%10%市場份額市場份額的追隨者來說，的追隨者來說，他們緊跟市場上的先進趨勢，以不落伍的姿態(tài)他們緊跟市場上的先進趨勢，以不落伍的姿態(tài)贏得高利潤。贏得高利潤。v他們可能具備競爭實力，但在戰(zhàn)略上避免正面他們可能具備競爭實力，但在戰(zhàn)略上避免正面挑戰(zhàn)。（緊隨型

32、）挑戰(zhàn)。（緊隨型）v市場追隨者由于也是市場挑戰(zhàn)者的攻擊目標(biāo)，市場追隨者由于也是市場挑戰(zhàn)者的攻擊目標(biāo)，因此在已經(jīng)取得的市場份額內(nèi)，需要不斷改因此在已經(jīng)取得的市場份額內(nèi)，需要不斷改進營銷，通過增加顧客的滿意感來保持顧客。進營銷，通過增加顧客的滿意感來保持顧客。 緊緊追隨緊緊追隨 保持一段距離的追隨保持一段距離的追隨 有選擇的追隨有選擇的追隨 (1)緊密跟隨緊密跟隨(Following Closely)。 這指跟隨者盡可能地在各個細分市場和營銷組合領(lǐng)域這指跟隨者盡可能地在各個細分市場和營銷組合領(lǐng)域仿效領(lǐng)導(dǎo)者。仿效領(lǐng)導(dǎo)者。 這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只

33、要它不從根本上危及領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會發(fā)危及領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會發(fā) 生直接沖突。生直接沖突。 有些跟隨者表現(xiàn)為較強的寄生性，因為它們很少刺激有些跟隨者表現(xiàn)為較強的寄生性，因為它們很少刺激市場，總是依賴市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場努力而生存。市場，總是依賴市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場努力而生存。 v(2)有距離的跟隨有距離的跟隨(Following at a Distance)。v這指跟隨者在目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水這指跟隨者在目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水 平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。v這種跟隨者易被領(lǐng)導(dǎo)者接這種跟隨者易被領(lǐng)導(dǎo)者接

34、受，同時它也可以受，同時它也可以通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。大。(3)有選擇的跟隨有選擇的跟隨(Following Selectively)。 這指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一這指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一 些方面些方面又自行其是。又自行其是。 也就是說，它不是盲目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨也就是說，它不是盲目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)展自的同時還要發(fā)展自 己的獨創(chuàng)性，但同時避免直接競爭。己的獨創(chuàng)性，但同時避免直接競爭。 這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。 v（四）（四）

35、市場利基者市場利基者（Market-Nichers）的競爭戰(zhàn)）的競爭戰(zhàn)略略v市場利基者一般市場利基者一般占有占有10%以下市場份額以下市場份額 ，是為，是為一個更小的細分市場或者是為一個細分市場中存一個更小的細分市場或者是為一個細分市場中存在的空缺提供產(chǎn)品或服務(wù)。在的空缺提供產(chǎn)品或服務(wù)。v市場補缺者，以專業(yè)化為核心。市場補缺者，以專業(yè)化為核心。v在競爭中最關(guān)鍵的是在競爭中最關(guān)鍵的是應(yīng)該尋找到一個或多個應(yīng)該尋找到一個或多個安全的和有利可圖的補缺基點安全的和有利可圖的補缺基點。這也能使這這也能使這些小企業(yè)獲得很好的生存空間。（游擊型）些小企業(yè)獲得很好的生存空間。（游擊型） 有足夠的市場需求量或購買

36、量，從而可以獲利有足夠的市場需求量或購買量，從而可以獲利 有市場發(fā)展?jié)摿?；有市場發(fā)展?jié)摿Γ?為大的競爭者所不愿經(jīng)營或者是忽視了的；為大的競爭者所不愿經(jīng)營或者是忽視了的； 企業(yè)具有此方面的特長，或者可以很好地掌握企業(yè)具有此方面的特長，或者可以很好地掌握補缺基點所需要的技術(shù)，為顧客提供合格的產(chǎn)品補缺基點所需要的技術(shù)，為顧客提供合格的產(chǎn)品或服務(wù)；或服務(wù)； 企業(yè)可以靠建立顧客信譽保衛(wèi)自己，對抗大企企業(yè)可以靠建立顧客信譽保衛(wèi)自己，對抗大企業(yè)攻擊業(yè)攻擊v那么，一個企業(yè)如何取得利基呢那么，一個企業(yè)如何取得利基呢?v獲取利基的主要策略是獲取利基的主要策略是專業(yè)化專業(yè)化，公司必須在，公司必須在市場、顧客、市場、

37、顧客、 產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化。產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化。五、市場競爭系統(tǒng)（營銷組合方面）五、市場競爭系統(tǒng)（營銷組合方面） （一）（一） 領(lǐng)先性產(chǎn)品領(lǐng)先性產(chǎn)品穿甲彈穿甲彈 1、技術(shù)功能領(lǐng)先、技術(shù)功能領(lǐng)先 2、質(zhì)量領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先 3、高附加值領(lǐng)先、高附加值領(lǐng)先 4、發(fā)展趨勢領(lǐng)先、發(fā)展趨勢領(lǐng)先 企業(yè)的產(chǎn)品一旦具有領(lǐng)先性，在市場競爭中，企業(yè)的產(chǎn)品一旦具有領(lǐng)先性，在市場競爭中，企業(yè)將獲得制高點，從而起到領(lǐng)頭羊的作用。企業(yè)將獲得制高點，從而起到領(lǐng)頭羊的作用。v（二）挑戰(zhàn)性價格（二）挑戰(zhàn)性價格殺手锏殺手锏v 所謂所謂“挑戰(zhàn)性價格挑戰(zhàn)性價格”是指在競爭條件同等情況是指在競爭條件同等情況下，合理的，有意

38、的，或明顯的制定出低于競爭下，合理的，有意的，或明顯的制定出低于競爭者的市場價格。者的市場價格。v它包含著：它包含著： 1、 低成本保證體系低成本保證體系 2 、 市場差價體系市場差價體系 3 、 結(jié)算與金融優(yōu)惠體系結(jié)算與金融優(yōu)惠體系v（三）攝心性廣告（三）攝心性廣告照明彈照明彈v 1 獨具風(fēng)味的廣告語獨具風(fēng)味的廣告語v 2 標(biāo)新立異的創(chuàng)意標(biāo)新立異的創(chuàng)意v 3 強烈的視聽覺沖擊力強烈的視聽覺沖擊力v 4 美感美感v 5 強力度發(fā)布強力度發(fā)布 （四）短寬性渠道四）短寬性渠道大炮大炮 所謂所謂“短寬性渠道短寬性渠道”是指分銷渠道的短化和寬是指分銷渠道的短化和寬化?；?“短化短化”分銷優(yōu)勢是可以立

39、竿見影，強力進行分銷優(yōu)勢是可以立竿見影，強力進行市場滲透。市場滲透。 “寬化寬化”分銷的優(yōu)勢是可以構(gòu)網(wǎng)筑勢，迅速擴分銷的優(yōu)勢是可以構(gòu)網(wǎng)筑勢，迅速擴大市場占有。大市場占有。 1 短化渠道網(wǎng)絡(luò)短化渠道網(wǎng)絡(luò) 2 寬化渠道網(wǎng)絡(luò)寬化渠道網(wǎng)絡(luò) 3 短寬一體化網(wǎng)絡(luò)短寬一體化網(wǎng)絡(luò) （五）戰(zhàn)略聯(lián)盟（合伙人）（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟（合伙人）裝甲師團裝甲師團 菲利普菲利普科特勒科特勒教授就曾說過教授就曾說過“在正常競爭的范在正常競爭的范疇內(nèi)，即使是相互競爭的兩家公司也可以通過疇內(nèi)，即使是相互競爭的兩家公司也可以通過合作化解前嫌，共同提高雙方的競爭力。合作化解前嫌，共同提高雙方的競爭力。 從從“戰(zhàn)國縱橫戰(zhàn)國縱橫”到到“聯(lián)吳抗

40、曹聯(lián)吳抗曹”； 從從“國共合作國共合作”至至“歐洲聯(lián)盟歐洲聯(lián)盟”； “合伙人合伙人”無論在政治上，軍事上，經(jīng)濟上無論在政治上，軍事上，經(jīng)濟上都無時無刻地發(fā)揮著巨大的作用。都無時無刻地發(fā)揮著巨大的作用。v1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義、動因、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義、動因 (1) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門）為等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門）為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要通過各種契

41、約而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。 v戰(zhàn)略聯(lián)盟多為自發(fā)的、非強制的，聯(lián)盟各方戰(zhàn)略聯(lián)盟多為自發(fā)的、非強制的，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性。仍舊保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性。 v v戰(zhàn)略聯(lián)盟概念最早是由美國戰(zhàn)略聯(lián)盟概念最早是由美國DEC公司總裁公司總裁簡簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格爾提出的。奈格爾提出的。v隨著聯(lián)盟實踐的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟從內(nèi)容到方隨著聯(lián)盟實踐的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟從內(nèi)容到方式都發(fā)生了變化。式都發(fā)生了變化。v樹立戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭觀樹立戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭觀v戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀 v在傳統(tǒng)的競爭中，

42、企業(yè)強調(diào)以對抗為中在傳統(tǒng)的競爭中，企業(yè)強調(diào)以對抗為中心，過分關(guān)注意爭對手的舉動，時時處處考心，過分關(guān)注意爭對手的舉動，時時處處考慮與之抗?fàn)幍膶Σ撸@樣就可能使企業(yè)忽略慮與之抗?fàn)幍膶Σ?，這樣就可能使企業(yè)忽略自身戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與創(chuàng)造力的發(fā)揮，結(jié)果自身戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與創(chuàng)造力的發(fā)揮，結(jié)果在長期發(fā)展上反而在競爭對手面前處于被動在長期發(fā)展上反而在競爭對手面前處于被動反應(yīng)的地位。反應(yīng)的地位。v 隨著企業(yè)活動的不斷擴大，意想不到的潛隨著企業(yè)活動的不斷擴大，意想不到的潛在與現(xiàn)實競爭對手將會不斷出現(xiàn)，要想完全在與現(xiàn)實競爭對手將會不斷出現(xiàn)，要想完全戰(zhàn)勝或消滅所有的競爭對手，這是不可能的。戰(zhàn)勝或消滅所有的競爭對手，這

43、是不可能的。v此外，過分敵視競爭對手的存在，往往會使此外，過分敵視競爭對手的存在，往往會使企業(yè)忽略競爭對手有時也會像盟友一樣提供企業(yè)忽略競爭對手有時也會像盟友一樣提供有利的戰(zhàn)略機會。有利的戰(zhàn)略機會。v正是這些缺陷，使企業(yè)逐漸看到了戰(zhàn)略聯(lián)盟正是這些缺陷，使企業(yè)逐漸看到了戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀念的優(yōu)勢。這種競爭觀念是一種超越競爭觀念的優(yōu)勢。這種競爭觀念是一種超越勝負角逐意義上的一種嶄新競爭觀念，它強勝負角逐意義上的一種嶄新競爭觀念，它強調(diào)企業(yè)競爭要把重點放在自身優(yōu)勢上，而不調(diào)企業(yè)競爭要把重點放在自身優(yōu)勢上，而不是擊敗競爭對手。是擊敗競爭對手。v所以，戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀念能夠超越傳統(tǒng)競爭所以，戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀念能

44、夠超越傳統(tǒng)競爭的勝負對抗思想，看到競爭企業(yè)之間不僅存的勝負對抗思想，看到競爭企業(yè)之間不僅存在著一方受益必以他方受損為代價的互為消在著一方受益必以他方受損為代價的互為消長的正負和輸贏關(guān)系，而且還大量存在著長的正負和輸贏關(guān)系，而且還大量存在著共同受益的互為共生的正正和贏贏關(guān)系。共同受益的互為共生的正正和贏贏關(guān)系。v有了這種新的競爭觀念的指導(dǎo)，加上有了這種新的競爭觀念的指導(dǎo)，加上市場競市場競爭的加劇、世界經(jīng)濟一體化、企業(yè)經(jīng)營的全爭的加劇、世界經(jīng)濟一體化、企業(yè)經(jīng)營的全球化、全球市場的形成以及世界貿(mào)易的自由球化、全球市場的形成以及世界貿(mào)易的自由化趨勢，化趨勢，使得競爭已經(jīng)從國內(nèi)延伸到國際，使得競爭已經(jīng)從

45、國內(nèi)延伸到國際，巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強烈動機巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強烈動機迫使企業(yè)采取聯(lián)盟競爭戰(zhàn)略，通過橫向聯(lián)合迫使企業(yè)采取聯(lián)盟競爭戰(zhàn)略，通過橫向聯(lián)合與縱向兼并，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以保持其市場與縱向兼并，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以保持其市場地位與市場份額。地位與市場份額。 (2)(2)企間戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因企間戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因v增強企業(yè)實力增強企業(yè)實力v擴大市場份額擴大市場份額v迅速獲取新技術(shù)迅速獲取新技術(shù)v進入國外市場進入國外市場v降低風(fēng)險降低風(fēng)險2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型v（1）根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的）根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般分為兩類：戰(zhàn)略聯(lián)盟一般分

46、為兩類：v股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：合作企業(yè)通過協(xié)議在聯(lián)盟：合作企業(yè)通過協(xié)議在聯(lián)盟的伙伴企業(yè)里持有股份。的伙伴企業(yè)里持有股份。v契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：通過契約來管理聯(lián)盟關(guān)系，：通過契約來管理聯(lián)盟關(guān)系，以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。技術(shù)性協(xié)議技術(shù)性協(xié)議 ，研究開發(fā)合作協(xié)議，研究開發(fā)合作協(xié)議 ，生產(chǎn)營銷，生產(chǎn)營銷協(xié)議等。協(xié)議等。 v（2）依戰(zhàn)略聯(lián)盟在價值鏈上環(huán)節(jié)的不同位置，）依戰(zhàn)略聯(lián)盟在價值鏈上環(huán)節(jié)的不同位置，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：v聯(lián)合研制型聯(lián)合研制型v資源補缺型資源補缺型v市場營銷型市場營銷型v這是美國學(xué)者這是美國學(xué)者

47、P Lorange的分類方法。的分類方法。 v聯(lián)合研制型：聯(lián)合研制型：這是在生產(chǎn)和研究開發(fā)領(lǐng)域展這是在生產(chǎn)和研究開發(fā)領(lǐng)域展開的合作，參與聯(lián)盟的企業(yè)充分利用聯(lián)盟的開的合作，參與聯(lián)盟的企業(yè)充分利用聯(lián)盟的綜合優(yōu)勢，共享經(jīng)營資源，相互協(xié)調(diào)，共同綜合優(yōu)勢，共享經(jīng)營資源，相互協(xié)調(diào)，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新材料和新技術(shù)。開發(fā)新產(chǎn)品、新材料和新技術(shù)。v聯(lián)合研制型戰(zhàn)略聯(lián)盟中的成員多為風(fēng)險型企聯(lián)合研制型戰(zhàn)略聯(lián)盟中的成員多為風(fēng)險型企業(yè)，合作的目的在于獲得新技術(shù)、降低資金業(yè)，合作的目的在于獲得新技術(shù)、降低資金的投入風(fēng)險和項目的開發(fā)風(fēng)險。這類聯(lián)盟在的投入風(fēng)險和項目的開發(fā)風(fēng)險。這類聯(lián)盟在微電子、生物工程、新材料等高科技行業(yè)中微

48、電子、生物工程、新材料等高科技行業(yè)中比較常見，是一種積極的前饋戰(zhàn)略。比較常見，是一種積極的前饋戰(zhàn)略。 v日本松下公司與美國英特爾公司合作，共同日本松下公司與美國英特爾公司合作，共同開發(fā)開發(fā)16M的的DRAM技術(shù)、美國通用電氣公司技術(shù)、美國通用電氣公司與日本三家公司共同開發(fā)原與法國斯索克瑪與日本三家公司共同開發(fā)原與法國斯索克瑪公司共同開發(fā)的新一代發(fā)動機等即屬于聯(lián)合公司共同開發(fā)的新一代發(fā)動機等即屬于聯(lián)合研制型戰(zhàn)略聯(lián)盟。研制型戰(zhàn)略聯(lián)盟。v資源補缺型戰(zhàn)略聯(lián)盟資源補缺型戰(zhàn)略聯(lián)盟：以上游活動與對方的：以上游活動與對方的下游活動結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這里有兩種情形：下游活動結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這里有兩種情形：v一是擁

49、有獨特技術(shù)的跨國公司，為了接近海一是擁有獨特技術(shù)的跨國公司，為了接近海外市場或利用對方的銷售網(wǎng)絡(luò)而結(jié)成的聯(lián)盟。外市場或利用對方的銷售網(wǎng)絡(luò)而結(jié)成的聯(lián)盟。這類聯(lián)盟在通過資源的互補而實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、這類聯(lián)盟在通過資源的互補而實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、規(guī)模經(jīng)濟及協(xié)同經(jīng)濟性的同時，往往忽視自規(guī)模經(jīng)濟及協(xié)同經(jīng)濟性的同時，往往忽視自身核心能力的提高。身核心能力的提高。v另一種情形是廠家與用戶的聯(lián)合型戰(zhàn)略聯(lián)盟，另一種情形是廠家與用戶的聯(lián)合型戰(zhàn)略聯(lián)盟，廠家之間把生產(chǎn)與消費、供給與需求直接聯(lián)廠家之間把生產(chǎn)與消費、供給與需求直接聯(lián)系起來。系起來。v世界機器人的最大生產(chǎn)廠家日本法那庫公司世界機器人的最大生產(chǎn)廠家日本法那庫公司與世界

50、機器人最大用戶美國通用汽車公司于與世界機器人最大用戶美國通用汽車公司于1982年在美國創(chuàng)辦的通用法那庫機器人開年在美國創(chuàng)辦的通用法那庫機器人開發(fā)公司即屬于此類。發(fā)公司即屬于此類。 v市場營銷型聯(lián)盟：市場營銷型聯(lián)盟：多流行于汽車、食品、服多流行于汽車、食品、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域，重在互相利用各自價值體系中務(wù)業(yè)等領(lǐng)域，重在互相利用各自價值體系中的下游環(huán)節(jié)，即營銷網(wǎng)絡(luò)。的下游環(huán)節(jié)，即營銷網(wǎng)絡(luò)。v該類聯(lián)盟是以下游活動為合作領(lǐng)域而結(jié)成的該類聯(lián)盟是以下游活動為合作領(lǐng)域而結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的在于提高市場營銷的效率戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的在于提高市場營銷的效率和市場控制的能力，這類聯(lián)合是搶占市場的和市場控制的能力，這類聯(lián)合

51、是搶占市場的有效手段，除了具備資源補缺型的優(yōu)點外，有效手段，除了具備資源補缺型的優(yōu)點外，還能較好地適應(yīng)多樣化的市場需求。還能較好地適應(yīng)多樣化的市場需求。v不足之處在于，這類聯(lián)盟是以降低環(huán)境的不不足之處在于，這類聯(lián)盟是以降低環(huán)境的不確定性為目的，而不是通過核心能力的擴大確定性為目的，而不是通過核心能力的擴大去創(chuàng)造需求，因而是一種消極的反饋戰(zhàn)略。去創(chuàng)造需求，因而是一種消極的反饋戰(zhàn)略。 v3、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 v美國學(xué)者戴維美國學(xué)者戴維雷（）等人雷（）等人考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有效的考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立過程中非常注意以下三個階戰(zhàn)略聯(lián)盟在

52、建立過程中非常注意以下三個階段的實施步驟。段的實施步驟。 v v挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段v聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段v聯(lián)盟的實施和控制階段聯(lián)盟的實施和控制階段 v挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段 v企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹立明企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來尋找或接受能幫助確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來尋找或接受能幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、彌補戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、彌補戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。v這是一項艱巨的任務(wù)，它需要高級管理層了這是一項艱巨的任務(wù)，它需要高級管理層了解雙方在一定時間里的目的和戰(zhàn)略。解雙方在一定時間里的目的和

53、戰(zhàn)略。v一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識風(fēng)險分來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識風(fēng)險分擔(dān)和進入新市場的機會等優(yōu)勢。還要注意，擔(dān)和進入新市場的機會等優(yōu)勢。還要注意，文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。 v v聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段v v成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還

54、包括廠址選擇、成基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節(jié)以及對本分攤、市場份額獲得等通常的細節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進行設(shè)計。知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進行設(shè)計。 v企業(yè)的高級管理層還應(yīng)就聯(lián)盟的共同目標(biāo)與企業(yè)的高級管理層還應(yīng)就聯(lián)盟的共同目標(biāo)與主要的中層經(jīng)理和技術(shù)專家進行溝通。主要的中層經(jīng)理和技術(shù)專家進行溝通。v另外，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在著既合作另外，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關(guān)系，雙方應(yīng)對聯(lián)合與合作的又競爭的雙重關(guān)系，雙方應(yīng)對聯(lián)合與合作的具體過程和結(jié)果進行謹慎細心的談判，摒棄具體過程和結(jié)果進行謹慎細心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增

55、強信任。偏見，求大同，存小異，增強信任。 v聯(lián)盟的實施和控制階段聯(lián)盟的實施和控制階段 v戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力。業(yè)自身的競爭能力。v聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該把通過聯(lián)盟向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該把通過聯(lián)盟向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為一項戰(zhàn)略任務(wù)，最大限度地盡快將聯(lián)盟的為一項戰(zhàn)略任務(wù)，最大限度地盡快將聯(lián)盟的成果轉(zhuǎn)化為我方的競爭優(yōu)勢。成果轉(zhuǎn)化為我方的競爭優(yōu)勢。v聯(lián)盟往往需要雙方進行雙向信息流動，每個聯(lián)盟往往需要雙方進行雙向信息流動，每個參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該貢獻出必要的信息供參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。對方分享，從而提

56、高聯(lián)盟的成功率。v同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護自身的同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護自身的競爭優(yōu)勢，防止對方得到我方應(yīng)予以保護的競爭優(yōu)勢，防止對方得到我方應(yīng)予以保護的關(guān)鍵信息，作出有損我方的行為，因為聯(lián)盟關(guān)鍵信息，作出有損我方的行為，因為聯(lián)盟伙伴極有可能成為將來的主要競爭對手?；锇闃O有可能成為將來的主要競爭對手。 4、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題 v除了控制權(quán)問題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴外，除了控制權(quán)問題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴外，以下幾個方面也是構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮以下幾個方面也是構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮的。的。v競爭。競爭。v無法克服的風(fēng)險。無法克服的風(fēng)險。v戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。 v經(jīng)

57、營運作的有效性。經(jīng)營運作的有效性。 v競爭。競爭。 大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競爭，企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競爭，但是在簽署這個協(xié)議時務(wù)必謹慎從事，因為但是在簽署這個協(xié)議時務(wù)必謹慎從事，因為雙方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會發(fā)生巨大雙方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會發(fā)生巨大變化，與聯(lián)盟發(fā)生沖突是雙方所不愿看見的。變化，與聯(lián)盟發(fā)生沖突是雙方所不愿看見的。 v無法克服的風(fēng)險無法克服的風(fēng)險。組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險但。組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險但不可逾越風(fēng)險。無論協(xié)議制訂的過程是多么不可逾越風(fēng)險。無論協(xié)議制訂的過程是多么小心謹慎，技術(shù)上

58、的失敗仍是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟小心謹慎，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟失敗的主要原因之一。失敗的主要原因之一。v美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是，原因就在于技術(shù)開發(fā)的的失敗率是，原因就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險很高。風(fēng)險很高。v在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒有失敗，而在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟沒能達到最終目的。沒能達到最終目的。 v戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。弱點、取長補短而建立的。v然而隨著時間的推移

59、和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當(dāng)然而隨著時間的推移和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當(dāng)其中一家企業(yè)的弱點不再存在時，它的戰(zhàn)略其中一家企業(yè)的弱點不再存在時，它的戰(zhàn)略也應(yīng)該隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，這樣聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)也應(yīng)該隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，這樣聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。的合作戰(zhàn)略。 v經(jīng)營運作的有效性經(jīng)營運作的有效性。聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個。聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個共同特點是，一旦總體戰(zhàn)略制定正確，是否共同特點是，一旦總體戰(zhàn)略制定正確，是否成功將有賴于經(jīng)理們的經(jīng)營運作，選擇了不成功將有賴于經(jīng)理們的經(jīng)營運作，選擇了不善經(jīng)營的經(jīng)理很可能導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。善經(jīng)營的經(jīng)理很可能導(dǎo)致聯(lián)

60、盟的失敗。 5、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：跨越國境的戰(zhàn)略聯(lián)盟。、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：跨越國境的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（l）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為推動實現(xiàn)共同目標(biāo)而）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為推動實現(xiàn)共同目標(biāo)而制定的雙邊或多邊合作協(xié)議；制定的雙邊或多邊合作協(xié)議；（2）是有關(guān)共同目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險和合作需求）是有關(guān)共同目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險和合作需求的長期協(xié)議；的長期協(xié)議； （3）是對于那些需要跨國經(jīng)營，需要投人大量）是對于那些需要跨國經(jīng)營，需要投人大量資本、技術(shù)和其他資源的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和市資本、技術(shù)和其他資源的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷而訂立的企業(yè)之間的協(xié)議；場營銷而訂立的企業(yè)之間的協(xié)議；（4）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作伙伴之間為長期保持）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟