創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的整合渠道策略

1、創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的整合渠道策略創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的整合渠道策略1培訓講師簡介培訓講師簡介2課程目錄課程目錄理念的準備理念的準備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢整合渠道策略的設(shè)計整合渠道策略的設(shè)計整合渠道的管理整合渠道的管理3理念的準備理念的準備什么是渠道什么是渠道渠道決策的重要性渠道決策的重要性銷售渠道的競爭優(yōu)勢銷售渠道的競爭優(yōu)勢4什么是渠道什么是渠道定義定義w 分銷渠道，指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從分銷渠道，指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進入消費領(lǐng)域的途徑。生產(chǎn)領(lǐng)域進入消費領(lǐng)域的途徑。5渠道決策的重要性渠道決策的重要性對渠道決策的認識對渠道決策的認識w 渠道的選擇

2、直接制約和影響其他基本決策渠道的選擇直接制約和影響其他基本決策w 渠道決策需要其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)渠道決策需要其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)w 渠道決策是相對長期的決策渠道決策是相對長期的決策6渠道決策的重要性渠道決策的重要性為什么要用中間商？為什么要用中間商？w 意義：意義：q 現(xiàn)代的競爭不是單個企業(yè)間的競爭，而現(xiàn)代的競爭不是單個企業(yè)間的競爭，而是多個企業(yè)組成的價值鏈之間的競爭是多個企業(yè)組成的價值鏈之間的競爭q 通過渠道管理確立合作的機制，能夠使通過渠道管理確立合作的機制，能夠使渠道成員獲得超過自己單獨經(jīng)營的利益渠道成員獲得超過自己單獨經(jīng)營的利益7渠道決策的重要性渠道決策的重要性為什么要用中間商？為什

3、么要用中間商？w 與顧客的有效接觸與顧客的有效接觸q3 3個運營商，個運營商，5 5個顧客個顧客q所有銷售皆為直銷，接觸次數(shù)為所有銷售皆為直銷，接觸次數(shù)為1515次：次：q通過一個中間商，就只有通過一個中間商，就只有8 8次接觸次接觸M M MC C C C CM M MIC C C C C8 渠道決策的重要性渠道決策的重要性為什么要用中間商？為什么要用中間商？w 信息的傳遞信息的傳遞q減少用戶盲目尋求信息減少用戶盲目尋求信息q減少廠商對客戶分布的不了解程度減少廠商對客戶分布的不了解程度q簡言之，中間商是市場的信息站簡言之，中間商是市場的信息站9 渠道決策的重要性渠道決策的重要性為什么要用中間

4、商？為什么要用中間商？w 正規(guī)化正規(guī)化q一批中間商促進正規(guī)交易，使交易能進一批中間商促進正規(guī)交易，使交易能進行下去行下去( (如尋呼一條街、電子一條街，等如尋呼一條街、電子一條街，等等等) )q正規(guī)交易比個別交易花費要少正規(guī)交易比個別交易花費要少10 直銷模式：戴爾電腦直銷模式：戴爾電腦w 在在19981998年以前的三年中，銷售額以每年年以前的三年中，銷售額以每年53%53%的速度的速度增長，從增長，從3434億美元達到超過億美元達到超過123123億美元，每年利潤億美元，每年利潤增長增長8%8%9%9%。全球市場，。全球市場，DellDell的市場份額擴大了一的市場份額擴大了一倍，收入的增

5、長是任何一個競爭對手的兩倍以上。倍，收入的增長是任何一個競爭對手的兩倍以上。First DirectFirst Direct零售銀行零售銀行w 電話、電子郵件和因特網(wǎng)方式相互作用的渠道電話、電子郵件和因特網(wǎng)方式相互作用的渠道共同點共同點w 他們幾乎省卻了在產(chǎn)品特性方面與競爭對手拼殺的他們幾乎省卻了在產(chǎn)品特性方面與競爭對手拼殺的想法。想法。w 用股東的資產(chǎn)和公司的成長衡量，他們都取得了巨用股東的資產(chǎn)和公司的成長衡量，他們都取得了巨大的成功。大的成功。銷售渠道的競爭優(yōu)勢銷售渠道的競爭優(yōu)勢11銷售渠道的競爭優(yōu)勢銷售渠道的競爭優(yōu)勢以產(chǎn)品為中心的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)以產(chǎn)品為中心的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)w 198219

6、82年年LotusLotus發(fā)展公司推出他們的發(fā)展公司推出他們的Lotus1-2-3Lotus1-2-3軟件軟件時，它為公司開拓了一個巨大的贏利的市場，并且時，它為公司開拓了一個巨大的贏利的市場，并且持續(xù)了數(shù)年，今天有了持續(xù)了數(shù)年，今天有了ExcelExcel。w 今天，當今天，當NetscapeNetscape剛推出因特網(wǎng)瀏覽器軟件時，微剛推出因特網(wǎng)瀏覽器軟件時，微軟公司推出了相似的版本軟公司推出了相似的版本IEIE。w 今天，大眾時裝和棉制品在數(shù)日內(nèi)就可以模仿出來今天，大眾時裝和棉制品在數(shù)日內(nèi)就可以模仿出來原因原因w 通訊技術(shù)的發(fā)展促進了信息流動通訊技術(shù)的發(fā)展促進了信息流動w 制造技術(shù)的發(fā)

7、展削低了進入市場的障礙制造技術(shù)的發(fā)展削低了進入市場的障礙w 跨國公司的資源可以搜尋到每個消費者跨國公司的資源可以搜尋到每個消費者12銷售渠道的競爭優(yōu)勢銷售渠道的競爭優(yōu)勢選擇并明智地整合恰當渠道的公司，選擇并明智地整合恰當渠道的公司，可以創(chuàng)造以渠道為中心的競爭優(yōu)勢可以創(chuàng)造以渠道為中心的競爭優(yōu)勢13課程目錄課程目錄理念的準備理念的準備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢整合渠道策略的設(shè)計整合渠道策略的設(shè)計整合渠道的管理整合渠道的管理14高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢扁平化扁平化多樣化多樣化覆蓋面更廣覆蓋面更廣整合化整合化15高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢

8、高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢扁平化扁平化w 原因原因q管理層次減少q適應高效率的需求q統(tǒng)一渠道政策q減少渠道沖突q利于渠道控制w 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)q渠道管理水平要求高16高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢多樣化多樣化w 背景：背景：q 單一的渠道很難覆蓋到全部的客戶q 技術(shù)的發(fā)展，使得可供選擇的低成本、高效率的渠道增多17高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢覆蓋面更廣覆蓋面更廣w 背景：背景：q 尋求新的利潤增長點q 競爭激烈18高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢整合化整合化因特網(wǎng)因特網(wǎng)電話營銷電話營銷零售商店零售商店直接營銷渠道直接營銷

9、渠道分銷商分銷商商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴間接渠道間接渠道直接銷售渠道銷售隊伍高高低低低低高高銷售附加值銷售附加值成本成本19課程目錄課程目錄理念的準備理念的準備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢整合渠道策略的設(shè)計整合渠道策略的設(shè)計整合渠道的管理整合渠道的管理20整合渠道策略的設(shè)計整合渠道策略的設(shè)計整合渠道策略的設(shè)計整合渠道策略的設(shè)計w 選擇正確的銷售渠道選擇正確的銷售渠道w “杠桿型杠桿型”的銷售隊伍的銷售隊伍w 商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴w 電話渠道電話渠道w 因特網(wǎng)因特網(wǎng)w 渠道整合渠道整合21選擇正確的銷售渠道選擇正確的銷售渠道w 出發(fā)點：以產(chǎn)品市場為中心出發(fā)點：以產(chǎn)品市場為中心w

10、銷售渠道的角色在于它把產(chǎn)品和市場連接在一起銷售渠道的角色在于它把產(chǎn)品和市場連接在一起w 哪些產(chǎn)品市場是被追逐的對象？哪些產(chǎn)品市場是被追逐的對象？生產(chǎn)用復印機產(chǎn)品市場中等規(guī)模公司大公司小公司周邊設(shè)備單臺復印機網(wǎng)絡復印機高速復印機Canon公司的產(chǎn)品市場選擇項22兩個前提兩個前提w 得到新客戶比留住老客戶更難、更昂貴得到新客戶比留住老客戶更難、更昂貴w 銷售新產(chǎn)品比銷售老產(chǎn)品更難、更昂貴銷售新產(chǎn)品比銷售老產(chǎn)品更難、更昂貴客戶獲取專使式增長引入新產(chǎn)品客戶滲透新現(xiàn)有客戶四種增長戰(zhàn)略現(xiàn)有新產(chǎn)品23客戶市場份額分析客戶市場份額分析1997年銷售額（千美元）占總銷售額百分比市場總銷售額該帳項所占比例ATT1

11、7,50030.6%70,00025%英國電信9,50016.7%50,00019%MCI8,00013.9%18,00044%北方電信6,20010.9%25,00025%Telefonos de Mexico4,0006.9%25,00016%其它（26個帳項）12,00020.7%58,00020%合計57,000100.0%25,60023%ComTech公司關(guān)鍵帳項清單24渠道和客戶購買的匹配渠道和客戶購買的匹配識別已證實客戶的購買行為按關(guān)鍵的購買準則制定銷售渠道提供靈活的渠道選擇回應購買行為的變化一般購買準則： 培訓 交貨的靈活性 及時的技術(shù)支持 自我服務性 價格因素25產(chǎn)品對渠道

12、選擇的影響產(chǎn)品對渠道選擇的影響 有數(shù)量眾多的產(chǎn)品屬性影響產(chǎn)品渠道適應性。我有數(shù)量眾多的產(chǎn)品屬性影響產(chǎn)品渠道適應性。我們討論其中最主要的們討論其中最主要的9 9個：個：w 產(chǎn)品定義產(chǎn)品定義w 按客戶要求定判按客戶要求定判w 聚合性聚合性w 排他性排他性w 客戶教育客戶教育w 替代性替代性w 成熟度成熟度w 客戶風險客戶風險w 談判談判26“渠道化渠道化”產(chǎn)品產(chǎn)品 產(chǎn)品簡化產(chǎn)品簡化 產(chǎn)品標準化產(chǎn)品標準化 渠道定價渠道定價 使用者的自我服務使用者的自我服務 購買精簡化購買精簡化 支持集成化支持集成化27利潤：渠道選擇的經(jīng)濟學利潤：渠道選擇的經(jīng)濟學 渠道交易成本渠道交易成本零售銀行零售銀行 每筆交易成

13、本每筆交易成本$ $ 制造業(yè)制造業(yè) 每筆交易成本每筆交易成本$ $銀行分支機構(gòu)銀行分支機構(gòu) 1.001.00區(qū)域代表區(qū)域代表 500500電話銀行電話銀行 0.500.50商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴200-300200-300自動提款機自動提款機 0.250.25電話銷售電話銷售30-5030-50因特網(wǎng)因特網(wǎng) 0.100.10因特網(wǎng)因特網(wǎng)0-100-1028案例：案例：Vista Hetworks 19941994年該計算機網(wǎng)絡公司的銷售收入為年該計算機網(wǎng)絡公司的銷售收入為30003000萬美元，萬美元，其目標為其目標為19981998年實現(xiàn)銷售收入年實現(xiàn)銷售收入50005000萬美元。公司決定萬美元

14、。公司決定從區(qū)域銷售代表轉(zhuǎn)向商業(yè)伙伴。有超過從區(qū)域銷售代表轉(zhuǎn)向商業(yè)伙伴。有超過500500家公司可以家公司可以成為成為VistaVista的潛在伙伴。許多公司年銷售額在的潛在伙伴。許多公司年銷售額在10001000萬美萬美元以上。即使是元以上。即使是5050億美元的億美元的1%1%就可以完成就可以完成VistaVista的銷售的銷售目標目標50005000萬美元。最終銷售收入萬美元。最終銷售收入20802080萬美元。萬美元。 教訓教訓1 1：500500個可能的商業(yè)伙伴與個可能的商業(yè)伙伴與500500個有承諾的伙伴不個有承諾的伙伴不是一回事，事實上是一回事，事實上500500家中只有家中只有

15、5 5家成為有銷售收入的家成為有銷售收入的伙伴伙伴 教訓教訓2 2：每個伙伴：每個伙伴100100萬美元以上的新銷售收入太樂觀萬美元以上的新銷售收入太樂觀了，事實上只有了，事實上只有4040萬美元。萬美元。29“杠桿型杠桿型”的銷售隊伍的銷售隊伍 在一些人的觀念中，直接銷售隊伍是反渠道的（在一些人的觀念中，直接銷售隊伍是反渠道的（anti-anti-channelchannel）。）。事實上，銷售隊伍的作用是顯著的。事實上，銷售隊伍的作用是顯著的。 傳統(tǒng)的銷售隊伍（傳統(tǒng)的銷售隊伍（do everything and be do everything and be everythingevery

16、thing）。）。 今天的銷售隊伍的發(fā)展趨勢：今天的銷售隊伍的發(fā)展趨勢：w 規(guī)模更小規(guī)模更小w 業(yè)務更集中業(yè)務更集中w 所提供的產(chǎn)品更專門化所提供的產(chǎn)品更專門化w 與其他渠道的整合與其他渠道的整合w 強調(diào)合作伙伴關(guān)系強調(diào)合作伙伴關(guān)系30區(qū)域銷售隊伍的區(qū)域銷售隊伍的“適宜場所適宜場所”主要帳項中等規(guī)模帳項小公司/個人客戶產(chǎn)品直接營銷如因特網(wǎng)配件和周邊產(chǎn)品標準化產(chǎn)品無銷售客戶定制的解決方案間接渠道（分銷商/商業(yè)伙伴）區(qū)域銷售隊伍多渠道體系中銷售隊伍的覆蓋面31建立一支杠桿型銷售隊伍的五建立一支杠桿型銷售隊伍的五大原則大原則 將銷售隊伍的銷售行為集中于大型帳項的獲取上將銷售隊伍的銷售行為集中于大型帳

17、項的獲取上 運用其它渠道來卸載運用其它渠道來卸載“低價值低價值”的銷售業(yè)務的銷售業(yè)務 為區(qū)域代表提供更廣泛的技術(shù)支持為區(qū)域代表提供更廣泛的技術(shù)支持 重新設(shè)計銷售隊伍的培訓計劃重新設(shè)計銷售隊伍的培訓計劃 使性能評定及報酬機制與銷售隊伍的業(yè)務核心大型帳使性能評定及報酬機制與銷售隊伍的業(yè)務核心大型帳項相匹配項相匹配32商業(yè)伙伴（間接渠道）商業(yè)伙伴（間接渠道）案例：案例：LotusLotus發(fā)展公司在全世界擁有超過發(fā)展公司在全世界擁有超過1900019000個商業(yè)伙伴，個商業(yè)伙伴，他們?yōu)楣鹃_發(fā)應用軟件，提供培訓服務以及其它類他們?yōu)楣鹃_發(fā)應用軟件，提供培訓服務以及其它類型的計算機咨詢服務的支持公司的

18、軟件產(chǎn)品。蓮花公型的計算機咨詢服務的支持公司的軟件產(chǎn)品。蓮花公司除向商業(yè)伙伴提供市場營銷支持外，還積極推動與司除向商業(yè)伙伴提供市場營銷支持外，還積極推動與他們之間聯(lián)盟關(guān)系的建立。這種結(jié)盟使得蓮花公司的他們之間聯(lián)盟關(guān)系的建立。這種結(jié)盟使得蓮花公司的商業(yè)伙伴能夠以團隊的模式走向市場，贏得復雜性項商業(yè)伙伴能夠以團隊的模式走向市場，贏得復雜性項目的成功。事實上，其商業(yè)伙伴收入的目的成功。事實上，其商業(yè)伙伴收入的20%20%來自于他們來自于他們之間的鼎立合作。之間的鼎立合作。國際數(shù)據(jù)公司國際數(shù)據(jù)公司19961996年年33何時需要商業(yè)伙伴渠道何時需要商業(yè)伙伴渠道 銷售成本銷售成本w 商業(yè)伙伴通常要比銷售

19、隊伍的銷售成本低商業(yè)伙伴通常要比銷售隊伍的銷售成本低151540%40% 本地支持本地支持 組裝組裝w 例如例如oracleoracle數(shù)據(jù)庫軟件數(shù)據(jù)庫軟件 不利因素不利因素w 成本成本w 控制控制34商業(yè)伙伴渠道設(shè)計的最佳常規(guī)商業(yè)伙伴渠道設(shè)計的最佳常規(guī)方法方法 明確商業(yè)伙伴渠道的規(guī)模明確商業(yè)伙伴渠道的規(guī)模 明確商業(yè)伙伴在銷售過程中的作用明確商業(yè)伙伴在銷售過程中的作用 制訂強有力的有吸引力的渠道政策制訂強有力的有吸引力的渠道政策 建立一個強大的商業(yè)伙伴庫建立一個強大的商業(yè)伙伴庫 建立一個強大的渠道支持基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建立一個強大的渠道支持基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 評定并管理渠道性能評定并管理渠道性能35電話渠道電話渠

20、道案例討論：案例討論：“我們有最好的生意模式，我們在這方面能有一個好的結(jié)我們有最好的生意模式，我們在這方面能有一個好的結(jié)果果”。戴爾所謂。戴爾所謂“最好的生意模式最好的生意模式”提的是戴爾式的直銷模式。他提的是戴爾式的直銷模式。他說：說：“我們的核心競爭力是直銷，我們的管理風格也是直銷我們的核心競爭力是直銷，我們的管理風格也是直銷”。戴爾說：戴爾說：“人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上。其實人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上。其實直銷只不過是最后階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領(lǐng)，首先直銷只不過是最后階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領(lǐng)，首先要完全理解直銷的含義，然后能很好地對其加以應用

21、要完全理解直銷的含義，然后能很好地對其加以應用”。討論：討論：直銷模式帶給直銷模式帶給DellDell公司的競爭優(yōu)勢是什么？公司的競爭優(yōu)勢是什么？DellDell的直銷模式在中國能否成功？為什么？的直銷模式在中國能否成功？為什么？36電話渠道的商務目的電話渠道的商務目的 提高收入增長提高收入增長 減少銷售費用減少銷售費用 提高用戶滿意度提高用戶滿意度37電話渠道的三個應用電話渠道的三個應用 電話銷售電話銷售 電話聯(lián)絡電話聯(lián)絡 電話預測電話預測38建立戰(zhàn)略呼叫中心計劃建立戰(zhàn)略呼叫中心計劃 設(shè)定電話渠道業(yè)務目標設(shè)定電話渠道業(yè)務目標 決定所需的電話渠道的類型決定所需的電話渠道的類型 擬定電話渠道聯(lián)絡

22、圖擬定電話渠道聯(lián)絡圖 建立電話渠道投資計劃建立電話渠道投資計劃 擬定與其它渠道的協(xié)調(diào)計劃擬定與其它渠道的協(xié)調(diào)計劃 建立業(yè)績衡量建立業(yè)績衡量 制定引導客戶進入電話渠道的計劃制定引導客戶進入電話渠道的計劃39因特網(wǎng)因特網(wǎng) 在線購物，在線購物，19971997年交易額達到年交易額達到124124億美元億美元 CiscoCisco公司，公司，19981998年通過因特網(wǎng)每天產(chǎn)品銷售收入達到年通過因特網(wǎng)每天產(chǎn)品銷售收入達到20002000萬美元萬美元 AutoBytelAutoBytel在三年的運營過程中滿足了在三年的運營過程中滿足了15001500萬網(wǎng)上購車萬網(wǎng)上購車需要需要 AmazonAmazon

23、，19961996年年6 6月啟動，已經(jīng)擁有月啟動，已經(jīng)擁有31003100萬的購書客戶萬的購書客戶路透社路透社19981998年年9 9月月2828日日40因特網(wǎng)的重要優(yōu)勢因特網(wǎng)的重要優(yōu)勢 較低的銷售成本較低的銷售成本 拓展市場規(guī)模拓展市場規(guī)模 提高客戶忠誠度提高客戶忠誠度 對其它銷售渠道的杠桿作用對其它銷售渠道的杠桿作用41四種電子商務網(wǎng)站類型四種電子商務網(wǎng)站類型 建立認知感的網(wǎng)站建立認知感的網(wǎng)站 開放的市場目錄網(wǎng)開放的市場目錄網(wǎng) 外聯(lián)網(wǎng)外聯(lián)網(wǎng) 商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴“登錄登錄”（Business partner “portals”)Business partner “portals”)42制定

24、戰(zhàn)略性電子商務規(guī)劃制定戰(zhàn)略性電子商務規(guī)劃 電子商務覆蓋圖的繪制電子商務覆蓋圖的繪制 電子商務網(wǎng)站功能的確定及排序電子商務網(wǎng)站功能的確定及排序 電子商務投資規(guī)劃的制定電子商務投資規(guī)劃的制定 分階段構(gòu)建配置電子商務網(wǎng)分階段構(gòu)建配置電子商務網(wǎng) 驅(qū)動用戶上網(wǎng)驅(qū)動用戶上網(wǎng) 建立電子商務性能評價制度建立電子商務性能評價制度43渠道整合渠道整合區(qū)域銷售隊伍電話銷售渠道因特網(wǎng)大公司小公司消費者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨特的解決方案集中型渠道覆蓋圖44選擇型渠道覆蓋圖選擇型渠道覆蓋圖大公司小公司消費者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨特的解決方案選擇型渠道覆蓋圖45英國航空混合渠道覆蓋圖英國航空混合渠道覆蓋圖大公司帳項小規(guī)模業(yè)務單

25、個消費者簡單的旅程定票渡假規(guī)劃主要帳項客戶服務英國航空混合渠道覆蓋圖因特網(wǎng)電話旅游商店旅行社因特網(wǎng)電話旅游商店區(qū)域銷售隊伍46制定戰(zhàn)略性電子商務規(guī)劃制定戰(zhàn)略性電子商務規(guī)劃 電子商務覆蓋圖的繪制電子商務覆蓋圖的繪制 電子商務網(wǎng)站功能的確定及排序電子商務網(wǎng)站功能的確定及排序 電子商務投資規(guī)劃的制定電子商務投資規(guī)劃的制定 分階段構(gòu)建配置電子商務網(wǎng)分階段構(gòu)建配置電子商務網(wǎng) 驅(qū)動用戶上網(wǎng)驅(qū)動用戶上網(wǎng) 建立電子商務性能評價制度建立電子商務性能評價制度47結(jié)論結(jié)論 明確總銷售目標明確總銷售目標 設(shè)定渠道性能指標設(shè)定渠道性能指標 制定渠道性能評定制度制定渠道性能評定制度 認清渠道性能差異并制定渠道行為規(guī)劃認清

26、渠道性能差異并制定渠道行為規(guī)劃48課程目錄課程目錄理念的準備理念的準備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢整合渠道策略的設(shè)計整合渠道策略的設(shè)計整合渠道的管理整合渠道的管理49整合渠道的管理整合渠道的管理渠道合作伙伴的管理渠道合作伙伴的管理渠道間的沖突與管理渠道間的沖突與管理整合渠道的成本管理整合渠道的成本管理50渠道的開發(fā)與扶植渠道的開發(fā)與扶植代理商的開發(fā)代理商的開發(fā)代理商的引導、塑造代理商的引導、塑造代理商的扶植代理商的扶植 51代理商的開發(fā)代理商的開發(fā)問題一：在你發(fā)展渠道的時候你是否考慮過以問題一：在你發(fā)展渠道的時候你是否考慮過以下問題，如果有，你考慮的結(jié)果是什么？下問

27、題，如果有，你考慮的結(jié)果是什么？w 安易需要什么樣的代理商？安易需要什么樣的代理商？w 我們到什么地方去尋找這樣的代理商？我們到什么地方去尋找這樣的代理商？52代理商的開發(fā)代理商的開發(fā)如何獲取渠道客戶的資料如何獲取渠道客戶的資料53代理商的引導、塑造代理商的引導、塑造問題二：在與代理商的接觸中你是否做過以下問題二：在與代理商的接觸中你是否做過以下工作？工作？w 你是否分析過這個代理商？你是否分析過這個代理商？w 你是否在分析的基礎(chǔ)上，給予其最優(yōu)的定位？你是否在分析的基礎(chǔ)上，給予其最優(yōu)的定位？54代理商的引導、塑造代理商的引導、塑造分析與定位的意義分析與定位的意義w 我們應最清楚代理商的自身條件

28、在合作中的優(yōu)、劣勢我們應最清楚代理商的自身條件在合作中的優(yōu)、劣勢w 正確的分析與定位將決定代理商在渠道中的價值正確的分析與定位將決定代理商在渠道中的價值w 正確的分析與定位將決定我們對代理商的扶植力度與方向正確的分析與定位將決定我們對代理商的扶植力度與方向w 正確的分析與定位將給公司與代理商帶來最大的利益正確的分析與定位將給公司與代理商帶來最大的利益w 因為分析與定位的失誤而帶來的損失是最大的浪費因為分析與定位的失誤而帶來的損失是最大的浪費55代理商的引導、塑造代理商的引導、塑造引導與塑造的程序引導與塑造的程序56代理商的扶植代理商的扶植 問題三：問題三：w 代理商希望并認為安易應在諸如廣告、

29、促銷、返點代理商希望并認為安易應在諸如廣告、促銷、返點等方面給予更多扶植時，你如何看待？等方面給予更多扶植時，你如何看待？w 你是否清楚客戶與我們合作的目的，以及他未來的你是否清楚客戶與我們合作的目的，以及他未來的發(fā)展目標？發(fā)展目標？w 你認為對于代理商來說他最深刻的利益是什么？你認為對于代理商來說他最深刻的利益是什么？57代理商的扶植代理商的扶植w 實現(xiàn)產(chǎn)品在銷售過程中的增值利益是代理商所關(guān)注的實現(xiàn)產(chǎn)品在銷售過程中的增值利益是代理商所關(guān)注的w 達成代理商所關(guān)注的增值目標而采取的一切支援手段是代理達成代理商所關(guān)注的增值目標而采取的一切支援手段是代理商所期望的商所期望的問題：我們的支援手段是否為

30、代理商所接受或問題：我們的支援手段是否為代理商所接受或已明了其潛在的利益已明了其潛在的利益58代理商的扶植代理商的扶植關(guān)注不同的利益（長期、短期；表面、內(nèi)在）關(guān)注不同的利益（長期、短期；表面、內(nèi)在）而采取的不同的扶植代理商的手段，將決定我而采取的不同的扶植代理商的手段，將決定我們擁有什么樣的代理商和渠道系統(tǒng)，最終影響們擁有什么樣的代理商和渠道系統(tǒng)，最終影響并可能改變著我們的營銷戰(zhàn)略的達成并可能改變著我們的營銷戰(zhàn)略的達成59代理商的扶植代理商的扶植我們應該做的我們應該做的60代理商的扶植代理商的扶植 立足于實現(xiàn)代理商的立足于實現(xiàn)代理商的“渠道品牌渠道品牌”效應，采取充實代效應，采取充實代理商綜合

31、素質(zhì)的扶植手段，將成為未來渠道建設(shè)中雙理商綜合素質(zhì)的扶植手段，將成為未來渠道建設(shè)中雙贏的重點和焦點，這是我們和代理商最深刻的利益所贏的重點和焦點，這是我們和代理商最深刻的利益所在。在。w 擁有什么樣的代理商將取決于我們（安易），我們隨時擁有機會與能力！61渠道銷售過程體會：啤酒游戲渠道銷售過程體會：啤酒游戲生產(chǎn)商消費者零售商批發(fā)商分銷商信息流62游戲的流程游戲的流程內(nèi)部貨物的流轉(zhuǎn)訂單傳送填寫訂單小票看訂單發(fā)貨填寫紀錄表63零售商的運作流程零售商的運作流程零售商客戶需求訂單出口倉庫運輸延時二運輸延時一64批發(fā)商及分銷商的動作流程批發(fā)商及分銷商的動作流程批發(fā)商或分銷商訂單進口訂單出口倉庫運輸延時二

32、運輸延時一65生產(chǎn)商的動作流程生產(chǎn)商的動作流程生產(chǎn)商訂單進口訂單出口倉庫運輸延時二運輸延時一66注意事項注意事項 按指引步驟操作按指引步驟操作 訂單數(shù)字下加橫線訂單數(shù)字下加橫線 存貨量的填寫存貨量的填寫 缺貨時的供應缺貨時的供應 扣放訂單扣放訂單 萬不可圖快萬不可圖快 有問題立即聲明有問題立即聲明67運行成本的計算機方法運行成本的計算機方法將庫存總量求和并乘以將庫存總量求和并乘以0.50.5美元美元將缺貨總量求和并乘以將缺貨總量求和并乘以1 1美元美元將以上兩項相加即為運行成本將以上兩項相加即為運行成本庫存庫存= =倉庫內(nèi)現(xiàn)有的數(shù)量倉庫內(nèi)現(xiàn)有的數(shù)量欠貨欠貨= =上周上周+ +本次訂貨本次訂貨-

33、 -本次出貨本次出貨68討論：啤酒游戲說明了什么討論：啤酒游戲說明了什么先小組活動先小組活動w 請成本最高和最低者談談他們的感受請成本最高和最低者談談他們的感受w 討論：啤酒游戲說明了什么討論：啤酒游戲說明了什么選出代表、課堂陳述（選出代表、課堂陳述（1515分鐘）分鐘）69渠道的監(jiān)督與控制渠道的監(jiān)督與控制渠道效力分析渠道效力分析渠道管理策略渠道管理策略渠道沖突的控制渠道沖突的控制70渠道效力評估的方法渠道效力評估的方法最終用戶的分析最終用戶的分析設(shè)計理想的銷售系統(tǒng)設(shè)計理想的銷售系統(tǒng)分析領(lǐng)導設(shè)計的銷售系統(tǒng)分析領(lǐng)導設(shè)計的銷售系統(tǒng)分析現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)分析現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)差距分析差距分析 提出改進方案提

34、出改進方案71現(xiàn)有的現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)渠道效力分析：渠道效力分析： A配合配合 注釋：任何與銷售相關(guān)的問題皆由執(zhí)行不得當，與系統(tǒng)設(shè)計無關(guān)注釋：任何與銷售相關(guān)的問題皆由執(zhí)行不得當，與系統(tǒng)設(shè)計無關(guān) 必要的行動：提升個人技能；維持現(xiàn)有的系統(tǒng)必要的行動：提升個人技能；維持現(xiàn)有的系統(tǒng)領(lǐng)導層制定的領(lǐng)導層制定的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)理想的理想的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)72渠道效力分析：渠道效力分析： B-部分配合部分配合 注釋：領(lǐng)導層設(shè)計的系統(tǒng)能反映出某種需要，但是對顧客的注釋：領(lǐng)導層設(shè)計的系統(tǒng)能反映出某種需要，但是對顧客的各種需要關(guān)注不夠各種需要關(guān)注不夠 必要的行動：分析領(lǐng)導層的限制和目標的有效性，分析顧客必要的行

35、動：分析領(lǐng)導層的限制和目標的有效性，分析顧客的需要和期望的需要和期望理想的理想的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)領(lǐng)導層制定的領(lǐng)導層制定的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)73渠道效力分析：渠道效力分析： C-完全不配合完全不配合 注釋：最終用戶不能通過領(lǐng)導層改進自身系統(tǒng)而達到滿意注釋：最終用戶不能通過領(lǐng)導層改進自身系統(tǒng)而達到滿意 最好的行動：檢查領(lǐng)導層制定的標準，以便使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)最好的行動：檢查領(lǐng)導層制定的標準，以便使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更接近理想的銷售系統(tǒng)更接近理想的銷售系統(tǒng)理想的理想的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng) 領(lǐng)導層制定的領(lǐng)導層制定的 銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)74練習：現(xiàn)有渠道效力評估

36、練習：現(xiàn)有渠道效力評估小組活動小組活動(40(40分鐘分鐘) )w 根據(jù)安易的實際情況做練習；根據(jù)安易的實際情況做練習；小組代表闡述結(jié)果小組代表闡述結(jié)果(30(30分鐘分鐘) )w 針對一個具體的目標市場；針對一個具體的目標市場；w 就每一個指標描述就每一個指標描述：1) 確認存在的主要差異、產(chǎn)生的原因及對于安易業(yè)務發(fā)展的影響。2) 從總體上確認這一渠道對于這個特定的目標市場的差異模型(配合、部分配合、完全不配合)3) 就上述結(jié)果提出整改方案。75總結(jié)：渠道效力評價及對策總結(jié)：渠道效力評價及對策 三個主要問題：三個主要問題：w 銷售系統(tǒng)是否有問題？銷售系統(tǒng)是否有問題？w 是否關(guān)注到了最終用戶的

37、需求？是否關(guān)注到了最終用戶的需求？w 渠道成員是否存在執(zhí)行不利？渠道成員是否存在執(zhí)行不利？根據(jù)不同的問題實施不同的策略根據(jù)不同的問題實施不同的策略76渠道成員的管理與激勵渠道成員的管理與激勵渠道管理的特征與任務渠道管理的特征與任務渠道成員的力量分析與渠道領(lǐng)袖渠道成員的力量分析與渠道領(lǐng)袖渠道成員的管理與激勵策略渠道成員的管理與激勵策略77渠道管理的特殊性渠道管理的特殊性對象是各自獨立的經(jīng)濟實體對象是各自獨立的經(jīng)濟實體各自利益很難統(tǒng)一各自利益很難統(tǒng)一渠道成員相互依存渠道成員相互依存渠道管理主要是協(xié)調(diào)沖突渠道管理主要是協(xié)調(diào)沖突目標統(tǒng)一在最終用戶的滿意目標統(tǒng)一在最終用戶的滿意渠道領(lǐng)袖必須具有公認的影響

38、力渠道領(lǐng)袖必須具有公認的影響力78渠道管理的任務渠道管理的任務渠道網(wǎng)絡管理渠道網(wǎng)絡管理渠道成員管理渠道成員管理w 選擇、激勵、評價、調(diào)整選擇、激勵、評價、調(diào)整渠道信息管理渠道信息管理客戶服務管理客戶服務管理渠道沖突管理渠道沖突管理79頭腦風暴：頭腦風暴：四川國信及其代理商在渠道中的作用四川國信及其代理商在渠道中的作用 安易公司安易公司 代理商代理商80決定渠道成員力量的因素決定渠道成員力量的因素 數(shù)量和集中度數(shù)量和集中度 經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)換成本經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)換成本 產(chǎn)品及價格信息產(chǎn)品及價格信息 替代品替代品w 代理商、經(jīng)銷商可以選擇經(jīng)營的其他產(chǎn)品代理商、經(jīng)銷商可以選擇經(jīng)營的其他產(chǎn)品 克服危機的能力克服危

39、機的能力w 斷貨、服務問題，等等斷貨、服務問題，等等 品牌形象及同客戶的關(guān)系品牌形象及同客戶的關(guān)系 對于最終用戶的服務能力對于最終用戶的服務能力81渠道領(lǐng)袖渠道領(lǐng)袖 渠道領(lǐng)袖具有能夠左右其他渠道成員決策和經(jīng)營模式渠道領(lǐng)袖具有能夠左右其他渠道成員決策和經(jīng)營模式的影響力的影響力 影響力來自：影響力來自：w 獎賞權(quán)、強制權(quán)、法定權(quán)力、參謀權(quán)和專家權(quán)獎賞權(quán)、強制權(quán)、法定權(quán)力、參謀權(quán)和專家權(quán) 生產(chǎn)商、代理商或經(jīng)銷商都有可能成為渠道領(lǐng)袖生產(chǎn)商、代理商或經(jīng)銷商都有可能成為渠道領(lǐng)袖問題：問題：w確認渠道領(lǐng)袖有什么意義？確認渠道領(lǐng)袖有什么意義？82練習：渠道成員能力分析練習：渠道成員能力分析根據(jù)練習表進行練習根

40、據(jù)練習表進行練習(20(20分鐘分鐘) )：1. 1. 按照學員所負責的地區(qū)分組按照學員所負責的地區(qū)分組2. 2. 就表格中的標準給渠道成員打分，就表格中的標準給渠道成員打分，5 5分制：完美是分制：完美是5 5分，完全否定是分，完全否定是1 1分；分；3. 3. 將總得分累計相加，得出每個渠道成員的總體分將總得分累計相加，得出每個渠道成員的總體分數(shù)；數(shù)；4. 4. 定性討論每個渠道成員的能力及在整個渠道中的定性討論每個渠道成員的能力及在整個渠道中的地位；地位；5. 5. 確認渠道領(lǐng)袖并闡述理由；確認渠道領(lǐng)袖并闡述理由；6. 6. 在此基礎(chǔ)上提出渠道管理的設(shè)想。在此基礎(chǔ)上提出渠道管理的設(shè)想。課

41、堂闡述課堂闡述(20(20分鐘分鐘) )83經(jīng)銷商的影響力經(jīng)銷商的影響力經(jīng)銷商擁有最終用戶經(jīng)銷商擁有最終用戶轉(zhuǎn)換成本低，迫使代理商降價轉(zhuǎn)換成本低，迫使代理商降價經(jīng)銷商同樣具備經(jīng)銷其他產(chǎn)品的能力經(jīng)銷商同樣具備經(jīng)銷其他產(chǎn)品的能力84策略之一：策略之一：視經(jīng)銷商為客戶視經(jīng)銷商為客戶經(jīng)銷商是代理商最直接的客戶經(jīng)銷商是代理商最直接的客戶經(jīng)銷商的滿意度決定了整個渠道滿足客戶需求經(jīng)銷商的滿意度決定了整個渠道滿足客戶需求的能力及其競爭力的能力及其競爭力經(jīng)銷商承擔對于最終用戶的服務經(jīng)銷商承擔對于最終用戶的服務安易的客戶服務首先是針對經(jīng)銷商的服務安易的客戶服務首先是針對經(jīng)銷商的服務問題：問題：w 我們（安易）對于

42、經(jīng)銷商的服務有哪些？我們（安易）對于經(jīng)銷商的服務有哪些？w 代理商對于經(jīng)銷商的服務有哪些？代理商對于經(jīng)銷商的服務有哪些？w 經(jīng)銷商對于使用客戶的服務有哪些？經(jīng)銷商對于使用客戶的服務有哪些？85策略之二：策略之二：共同提供優(yōu)異的客戶服務共同提供優(yōu)異的客戶服務 渠道的問題是綜合的，渠道管理不是孤立的；渠道的問題是綜合的，渠道管理不是孤立的； 經(jīng)銷商將推薦提供優(yōu)異服務的代理商；經(jīng)銷商將推薦提供優(yōu)異服務的代理商； 優(yōu)異服務是代理商自身的長久發(fā)展和渠道所有成員獲優(yōu)異服務是代理商自身的長久發(fā)展和渠道所有成員獲利的需要利的需要86實施層次戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)層次功能層次客戶服務在渠道策略中的地位客戶服務在渠道策略中

43、的地位87策略之三：日常管理與控制策略之三：日常管理與控制管理與控制程序與標準的建立；管理與控制程序與標準的建立；管理與控制程序與標準的有效實施；管理與控制程序與標準的有效實施；管理與控制不利的原因分析；管理與控制不利的原因分析；代理商與經(jīng)銷商認識與管理水平的提升；代理商與經(jīng)銷商認識與管理水平的提升；博峰的建議：博峰的建議：w 在系統(tǒng)地分析現(xiàn)實狀況的基礎(chǔ)上審核、修訂日常管在系統(tǒng)地分析現(xiàn)實狀況的基礎(chǔ)上審核、修訂日常管理程序與標準，提高有效性。理程序與標準，提高有效性。88渠道沖突與解決渠道沖突與解決渠道沖突的概念與類型渠道沖突的概念與類型渠道沖突的產(chǎn)生原因與后果渠道沖突的產(chǎn)生原因與后果渠道沖突的解決渠道沖突的解決89渠道沖突就是渠道沖突就是這樣一種狀態(tài)：一個渠道成員認為另外的成員這樣一種狀態(tài)：一個渠道成員認為另外的成員是損害、阻礙自己利益或爭奪自己的資源的對是損害、阻礙自己利益或爭奪自己的資源的對手，并可能使自己付出代價。手，并可能使自己付出代價。90競競 爭爭- 間接的間接的- 非人為的非人為的- 對立的對立的適度的競爭是有益的但競爭可能會產(chǎn)生沖突沖突是不可避免的，但又是十分危險的嚴重的沖突將導致渠道競爭力下降甚至崩塌競爭與沖突