市值管理十大經(jīng)典案例

1、中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科 優(yōu)尼科是美國(guó)第九大石油公司，有100多年的歷史。其在墨西哥灣、東南亞等地區(qū)都有石油和天然氣開采資產(chǎn)和項(xiàng)目。近兩年其市值低于同類公司20%左右。市值低的一個(gè)重要原因是它的主要產(chǎn)品天然氣市場(chǎng)開拓不夠，大量的已探明儲(chǔ)量無(wú)力開發(fā)。 2005年年初，優(yōu)尼科掛牌出售。雪佛龍、意大利埃尼公司等均表示了收購(gòu)興趣。3月，中海油遞交初步收購(gòu)方案，每股報(bào)價(jià)在59-62美元。優(yōu)尼科當(dāng)時(shí)的市值還不到百億美元，但很快，國(guó)際原油價(jià)格飆升，優(yōu)尼科股價(jià)迅速上漲，中海油內(nèi)部對(duì)這一收購(gòu)看法出現(xiàn)分歧。4月，美國(guó)第二大石油公司雪佛龍宣布以160億美元加股票的形式收購(gòu)優(yōu)尼科。6月10日，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)批準(zhǔn)了雪佛龍的

2、收購(gòu)計(jì)劃6月22日，中海油正式向優(yōu)尼科正式提出收購(gòu)要約，要約價(jià)為185億美元，每股67美元。7月19日，雪佛龍?zhí)岣邎?bào)價(jià)。優(yōu)尼科董事會(huì)決定接受雪佛龍的報(bào)價(jià)。中海油認(rèn)為185億美元的全現(xiàn)金報(bào)價(jià)比雪佛龍高出近10億美元，仍然具有競(jìng)爭(zhēng)力，為了維護(hù)股東利益，無(wú)意提高原報(bào)價(jià)。8月2日，中海油宣布正式放棄對(duì)優(yōu)尼科的收購(gòu)。8月10日，優(yōu)尼科和雪佛龍合并協(xié)議獲批準(zhǔn)。 盡管中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科失敗了，但中海油卻給股東帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。中海油在紐交所的股價(jià)，在2005年6月份是50多美元，到8月份正式退出時(shí)，已經(jīng)達(dá)到70多美元。在整個(gè)競(jìng)購(gòu)過(guò)程中，中海油的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，處處彰顯公司對(duì)投資者利益的尊重，對(duì)國(guó)際規(guī)則的把握，以

3、及在中國(guó)企業(yè)中少有的透明和開放性；即使受挫，中海油仍是最受外國(guó)投資者看重的中國(guó)企業(yè)之一。中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科，展示了自己，提高了自己的知名度，無(wú)心插柳，帶來(lái)了自身市值的提高。 中信證券市值管理案例分析-三年成就世界第八大券商僅三年多的時(shí)間，中信證券的總市值增長(zhǎng)近十倍，速度之快令同業(yè)望塵莫及。截至9月26日，中信證券市值達(dá)到407億美元，已經(jīng)超過(guò)美國(guó)老牌投行雷曼兄弟，一躍成為全球市值排名第八的券商中國(guó)資本市場(chǎng)進(jìn)入全流通時(shí)代后，市值成為上市公司實(shí)力的綜合體現(xiàn)，中國(guó)上市公司的市值管理意識(shí)逐漸增強(qiáng)，市值管理動(dòng)作明顯增多，市值管理成功案例不斷涌現(xiàn)。越來(lái)越多的上市公司巧妙運(yùn)用市值管理的各種策略，提高了公司的價(jià)

4、值創(chuàng)造能力，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)強(qiáng)勁;改善了公司價(jià)值在市場(chǎng)的表現(xiàn)，市值增幅可觀;增強(qiáng)了價(jià)值創(chuàng)造和市場(chǎng)表現(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)度，市值反映公司價(jià)值合理、充分;保護(hù)了投資者利益，股東回報(bào)喜人。這些上市公司通過(guò)對(duì)市值管理策略的運(yùn)用進(jìn)入了業(yè)績(jī)提升市值增長(zhǎng)投資者權(quán)益增加的良性循環(huán)，也帶動(dòng)中國(guó)資本市場(chǎng)進(jìn)入和諧發(fā)展的新階段。反周期策略成就“世界第八”在上市公司市值管理的成功案例中，中信證券可謂典范,不僅市值管理意識(shí)的覺醒更加超前，而且對(duì)市值管理策略的運(yùn)用更加巧妙和嫻熟，尤其是對(duì)反周期策略的運(yùn)用，為其行業(yè)龍頭地位的確立和鞏固立下了汗馬功勞。市值管理已經(jīng)成為中信證券的綜合戰(zhàn)略工程，在持續(xù)的市值管理的過(guò)程中，中信證券的規(guī)模不斷壯大，綜

5、合實(shí)力不斷提升，可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)，市值不斷增長(zhǎng)。截至今年9月26日，中信證券市值已經(jīng)超過(guò)美國(guó)老牌投行雷曼兄弟，成為全球市值排名第八的券商。中信證券對(duì)反周期理論的運(yùn)用體現(xiàn)在“低吸”和“高拋”，即在市場(chǎng)低迷的時(shí)候吸納股權(quán)，在市場(chǎng)繁榮的時(shí)候擴(kuò)張股權(quán)。2001年以后，中國(guó)股市步入長(zhǎng)達(dá)五年多的漫漫熊途。上證綜指從2001年6月14日的最高點(diǎn)2245點(diǎn)一路跌至2005年6月6日的最低點(diǎn)998點(diǎn)。股指不斷下滑，證券行業(yè)慘淡經(jīng)營(yíng)，正是在這個(gè)時(shí)期，中信證券的反周期收購(gòu)不斷高漲。 2003年10月，中信證券以1億元收購(gòu)萬(wàn)通證券30.78%的股權(quán)。之后，中信證券幾次增持，至2004年底，中信證券已持有萬(wàn)通證券

6、73.64%的股權(quán)。2004年9月，中信證券展開要約收購(gòu)廣發(fā)證券的計(jì)劃。一個(gè)月后，這場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)以中信證券失利告終。但是，中信證券步步為營(yíng)的收購(gòu)行動(dòng)并沒有終止。 2005年8月，中信證券聯(lián)手建銀投資重組華夏證券，成立了中信建投證券公司，中信證券出資16.2億元持有新公司60%的股權(quán)。2005年9月，中信證券啟動(dòng)收購(gòu)金通證券的計(jì)劃。一年之后，中信證券的全資子公司中信金通證券正式成立。借助一系列的收購(gòu)行動(dòng)，中信證券一舉確立了其行業(yè)龍頭地位，營(yíng)業(yè)部數(shù)量從當(dāng)初的45家增加到165家，總資產(chǎn)從2003年底的118.1億元增加到2006年底的636.3億元。而在此期間，中國(guó)上市公司的市值管理意識(shí)仍未覺醒，

7、市值管理處在無(wú)意識(shí)、被動(dòng)和片面的狀態(tài)。但中信證券對(duì)市值管理的重視和對(duì)市值管理策略的運(yùn)用顯然更具前瞻性和超前性。2006年，股權(quán)分置改革順利完成，股市由熊轉(zhuǎn)牛。隨著市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，中信證券的市值管理策略也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。上證綜指從2006年8月初1500點(diǎn)附近一路上揚(yáng)，至今年5月底，上證綜指達(dá)到歷史最高點(diǎn)4335.96點(diǎn)。這段時(shí)期，中信證券開始連續(xù)融資。2006年，中信證券定向增發(fā)5億股。2007年8月，中信證券二次增發(fā)3.34億股，募集資金總量約為250億元，增發(fā)價(jià)格為每股74.91元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中信證券此次的增發(fā)價(jià)格刷新了上市公司再融資的最高發(fā)行價(jià)，融資額也創(chuàng)下了公開增發(fā)融資額的新紀(jì)錄。兩次再融

8、資，中信證券用較少的股份獲得了更多的資本。同時(shí)，中信證券計(jì)劃最快于今年年底赴香港上市，集資規(guī)模將達(dá)234億港元。如果這個(gè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，中信證券將成為首個(gè)在海外發(fā)行上市的券商，也是在境內(nèi)外同時(shí)上市的券商。正是通過(guò)對(duì)反周期理論的反復(fù)運(yùn)用，采取“低買”和“高賣”的策略，中信證券的規(guī)模不斷擴(kuò)大，資本實(shí)力大大增強(qiáng)，內(nèi)在價(jià)值創(chuàng)造能力和價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力大幅度提高。中信證券的總市值已從2003年底的194億元提升至2006年底的816億元。今年上半年，中信證券進(jìn)入千億市值上市公司的行列，僅三年多的時(shí)間，中信證券的總市值增長(zhǎng)近十倍，速度之快令同業(yè)望塵莫及。僅2007年初至今，中信證券股價(jià)強(qiáng)勁增長(zhǎng)近3倍，市值膨脹了2

9、94億美元。按彭博社的統(tǒng)計(jì)，截至9月26日，中信證券市值達(dá)到407億美元(美元對(duì)人民幣匯價(jià)按7.5計(jì)算)，已經(jīng)超過(guò)美國(guó)老牌投行雷曼兄弟，一躍成為全球市值排名第八的券商。中信證券市值比美國(guó)投資銀行雷曼兄弟高出88.4億美元，超過(guò)貝爾斯登244億美元。中信奇跡的啟示中信證券的市值管理在中國(guó)A股上市公司中具有示范效應(yīng)，為上市公司的市值管理積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得其他上市公司借鑒。首先，中信證券市值管理案例證明了上市公司市值管理的必要性和可行性。有學(xué)者認(rèn)為，市值等于股本乘股價(jià)，市值管理在一定程度上就是管理股價(jià)，但是股價(jià)是市場(chǎng)各種因素綜合作用的結(jié)果，因此，市值可以不管、沒必要管、也沒有辦法管。但是，中信證

10、券的案例說(shuō)明上市公司有必要進(jìn)行市值管理，管與不管大不一樣。第二，上市公司有沒有真正意識(shí)到市值管理的重要性，體現(xiàn)在上市公司的市值管理是“真管”還是“假管”。中信證券的市值管理不是喊口號(hào)，而是腳踏實(shí)地地執(zhí)行?！罢婀堋笔巧鲜泄靖鶕?jù)市場(chǎng)環(huán)境、公司現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略，確立市值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在這一目標(biāo)的指引下，從上市公司市值管理的各個(gè)層面，包括經(jīng)營(yíng)班子、公司治理、資本運(yùn)作、投資者關(guān)系管理等方面統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，進(jìn)行組織建設(shè)和資源配置?！闭婀堋边€體現(xiàn)在上市公司長(zhǎng)期持續(xù)地進(jìn)行市值管理?！凹俟堋眲t是形式上的市值管理，或者只是喊口號(hào)，根本沒有實(shí)際行動(dòng)，或者只是一時(shí)興起，短時(shí)間的管理，或者形式上有市值管理的制度，但是沒有

11、執(zhí)行。第三，市值管理需要上市公司積極、主動(dòng)的管理。市值管理不等于危機(jī)公關(guān)，不等于滅火，有事才管，沒事就不管。最近，某上市公司欲增發(fā)股票，但是市場(chǎng)近期出現(xiàn)了調(diào)整，其公司股價(jià)也跌破了之前預(yù)期的增發(fā)價(jià)，使其增發(fā)行動(dòng)不能順利進(jìn)行。這時(shí)，公司管理層才想到向?qū)I(yè)人士咨詢?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題。這就是被動(dòng)管的典型。如果這家公司具有主動(dòng)的市值管理意識(shí)，并從制度上進(jìn)行保障，就能對(duì)增發(fā)價(jià)的預(yù)期有更為準(zhǔn)確的判斷?！爸鲃?dòng)管”可以防止危機(jī)事件的發(fā)生，而“被動(dòng)管”則是臨時(shí)抱佛腳，屬于亡羊補(bǔ)牢，即使能補(bǔ)救，也不會(huì)有好的效果。這與消防異曲同工。如果事先具備充分的消防意識(shí)，從制度、人員、裝置等方面建立了消防體系，就可以更好地預(yù)防火災(zāi)

12、的發(fā)生。即使有火災(zāi)發(fā)生，也可以在最短的時(shí)間內(nèi)用更低的成本將損害控制在最小的范圍。最后，市值管理要重科學(xué)、輕感覺。市值的背后是上市公司的經(jīng)營(yíng)能力、管理團(tuán)隊(duì)、治理結(jié)構(gòu)、投資者關(guān)系等影響公司價(jià)值的多個(gè)因素和環(huán)節(jié)。因此，市值管理是一項(xiàng)綜合戰(zhàn)略工程。市值管理的科學(xué)性還體現(xiàn)在，從技術(shù)層面，市值管理講究策略、時(shí)機(jī)、對(duì)象、方式和機(jī)制。因此，如果不講究策略、不突出對(duì)象、不選擇時(shí)機(jī)、規(guī)章制度不規(guī)范，就屬于偽科學(xué)的市值管理，市值管理的效果肯定不好，市值管理的目標(biāo)肯定達(dá)不到。中信證券對(duì)市值管理策略的運(yùn)用，是其判斷能力、決策能力和執(zhí)行能力共同作用的結(jié)果。首先，市值管理需要上市公司具有對(duì)行業(yè)發(fā)展周期準(zhǔn)確的判斷能力。其次，

13、果斷的決策能力也是市值管理目標(biāo)得已實(shí)現(xiàn)的必要條件。在準(zhǔn)確判斷的前提下，上市公司決策層要敢于拍板。如果沒有果斷的決策。最后，決策要能迅速、有效地落實(shí)到行動(dòng)上。否則，決策就是空中樓閣。市值管理:既要科學(xué)，也要藝術(shù)市值管理不僅包括投資者關(guān)系管理，更不能局限在信息披露的層面。它是涵蓋公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)的改善、規(guī)章制度的健全等多個(gè)層面的。中信證券市值管理的案例說(shuō)明，市值管理不僅需要科學(xué)，也需要藝術(shù)。但是如果違反了事物發(fā)展內(nèi)在規(guī)律和市場(chǎng)規(guī)則，就算不上真正的藝術(shù)。只有在正確和有效運(yùn)用基礎(chǔ)上的市值管理，才能稱其為藝術(shù)。因此，科學(xué)的市值管理應(yīng)基于公司內(nèi)在價(jià)值的提升達(dá)到市場(chǎng)表現(xiàn)最大化的目的，不能濫施

14、財(cái)技，盲目追求市值最大化，做出操縱股價(jià)、內(nèi)幕交易等違法違規(guī)行為。一個(gè)市值管理水平高的上市公司，不僅會(huì)努力提升公司內(nèi)在價(jià)值，同時(shí)其內(nèi)在價(jià)值也能被市場(chǎng)充分地反映。即使在弱有效市場(chǎng)，公司的內(nèi)在價(jià)值和市場(chǎng)表現(xiàn)出現(xiàn)背離，上市公司也會(huì)選擇正確的策略增強(qiáng)二者之間的關(guān)聯(lián)度。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，這些上市公司就是品質(zhì)的保證，可以使投資者獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益，也就是通俗意義上的“白馬”。那些在市值管理方面欠缺藝術(shù)，甚至沒有市值管理意識(shí)的上市公司，可能具有較好的價(jià)值創(chuàng)造能力，但是不注重其價(jià)值實(shí)現(xiàn)，對(duì)于內(nèi)在價(jià)值被市場(chǎng)嚴(yán)重低估計(jì)的狀況采取漠視的態(tài)度。作為一家公眾公司，這是對(duì)股東不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，這部分上市公司應(yīng)增強(qiáng)市值管理

15、意識(shí)，提高市值管理能力。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，這些上市公司可謂“黑馬”，具有相對(duì)較大的投資價(jià)值。另一方面，一些上市公司運(yùn)用財(cái)技進(jìn)行市值管理的能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其內(nèi)在價(jià)值，不利于公司的長(zhǎng)期、穩(wěn)定和健康發(fā)展。因此，這部分上市公司應(yīng)提高價(jià)值創(chuàng)造能力，同時(shí)謹(jǐn)慎運(yùn)用市值管理技巧。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，這部分上市公司的投資價(jià)值相對(duì)較小，可能存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。只有上市公司的市值管理具有科學(xué)性、藝術(shù)性和可持續(xù)性，才能迅速提升中國(guó)上市公司的價(jià)值創(chuàng)造能力和價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力，為投資者創(chuàng)造更多的財(cái)富。為此，中國(guó)資本市場(chǎng)才能步入和諧發(fā)展的軌道，建立起新的股東利益至上的股權(quán)文化。 三一重工市值管理探秘：依托價(jià)值提升市值內(nèi)容摘要:

16、 “中國(guó)資本市場(chǎng)的春天從三一重工股權(quán)分置改革開始。三一重工熱心公益事業(yè)，提高了品牌的美譽(yù)度，為市值管理大廈的成功構(gòu)建起到了添磚加瓦的作用。”正是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值經(jīng)營(yíng)雙輪驅(qū)動(dòng)的市值管理，使得三一重工實(shí)現(xiàn)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的良性互動(dòng)，破解了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)錯(cuò)位的難題?！爸袊?guó)資本市場(chǎng)的春天從三一重工股權(quán)分置改革開始。”這是上海資深股民徐勤芳5年前在三一重工股權(quán)分置改革股東大會(huì)上的預(yù)言。這位當(dāng)年拋掉手頭的4只股票買入1萬(wàn)股三一重工股票的老人，對(duì)三一仍然情有獨(dú)鐘。他透露，投資三一獲利豐厚。這是一個(gè)縮影。在當(dāng)下全流通的時(shí)代，上市公司大小股東利益趨于一致，共同追求股東價(jià)值最大化。中國(guó)證券市場(chǎng)已歷時(shí)20年，

17、但上市公司市值管理起步較晚，萌生于股權(quán)分置改革。“股改第一股”三一重工由此成為了中國(guó)第一家踐行市值管理的A股上市公司。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳曉求認(rèn)為，上市公司的市值是衡量其實(shí)力大小的綜合性指標(biāo)，它不僅體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)能力的好壞，而且反映了企業(yè)未來(lái)盈利的預(yù)期，還反映了企業(yè)與股東、企業(yè)與社會(huì)之間的互動(dòng)關(guān)系。市值的魅力三一重工董事、高級(jí)副總裁趙想章先生日前在接受本報(bào)記者采訪時(shí)談到：“我們很早就從思想上認(rèn)識(shí)了市值管理的重要性，上至董事長(zhǎng)下至普通員工，都關(guān)心公司的股價(jià)。在公司高層參加的每周經(jīng)營(yíng)環(huán)境討論會(huì)上，三一股票在二級(jí)市場(chǎng)的表現(xiàn)，也是大家關(guān)注的一個(gè)重要內(nèi)容。”他說(shuō)，親歷公司的發(fā)展，公司有不少普通員工買了公司

18、股票。伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，員工在享受薪資的增長(zhǎng)外，還從資本市場(chǎng)獲取了三一股票升值所帶來(lái)的收益，這也反過(guò)來(lái)促進(jìn)了員工工作的積極性。趙想章回憶道:2000年，我剛來(lái)三一重工的那一年，公司的銷售收入只有3.9億，而今年有望接近300億。如果公司沒有上市，沒有市值管理，不可能實(shí)現(xiàn)如此跨越式發(fā)展。上市后，三一重工的銷售收入和利潤(rùn)平均以50%以上的年增長(zhǎng)率向前推進(jìn)，而與之相對(duì)應(yīng)的是，三一重工的市值也從2003年7月3日上市初始的37億元躍升為2009年年末的540余億元，成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)市值最大的上市公司，在民營(yíng)上市公司中其市值也名列前茅。三一集團(tuán)副總裁何真臨對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)，這就是市值的魅力所在，它給后起之

19、秀的崛起搭建了一個(gè)快速超越的平臺(tái)，它通過(guò)投資者用真金實(shí)銀搭砌的可隨時(shí)變現(xiàn)的財(cái)富彰顯了企業(yè)的實(shí)力。價(jià)值創(chuàng)造是基礎(chǔ)價(jià)值經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵上市7年來(lái)，三一重工從單純的混凝土機(jī)械領(lǐng)軍企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿婢C合的工程機(jī)械生產(chǎn)商，其混凝土機(jī)械、履帶起重機(jī)械、樁工機(jī)械等成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先品牌這是三一重工被投資者長(zhǎng)期看好的主要原因。步入發(fā)展高軌的三一重工通過(guò)資本創(chuàng)新手段，相繼啟動(dòng)和完成了一系列大股東三一集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向三一重工的注入。今年2月，三一重工獲注三一重機(jī)的挖掘機(jī)資產(chǎn)。今年4月，公司啟動(dòng)對(duì)三一汽車制造有限公司、湖南汽車制造有限公司全部資產(chǎn)及業(yè)務(wù)的收購(gòu)。這既履行了大股東的承諾避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也使上市公司資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張、產(chǎn)業(yè)高度

20、急速提升。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的提升，三一重工將目光放眼全球，有效的利用國(guó)際資源實(shí)現(xiàn)緩解國(guó)內(nèi)產(chǎn)能壓力和提升海外市場(chǎng)占有率的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，印度工業(yè)園、德國(guó)工業(yè)園、巴西工業(yè)園均在緊鑼密鼓的建設(shè)當(dāng)中。主業(yè)是上市公司的立足之本，價(jià)值創(chuàng)造是市值管理的基礎(chǔ)和精髓,歸根到底還是要依托、提升公司價(jià)值來(lái)提高公司市值，否則就會(huì)陷入操縱股價(jià)的泥潭。在中國(guó)這樣的新興加轉(zhuǎn)軌的市場(chǎng)，產(chǎn)品市場(chǎng)反射到資本市場(chǎng)的映像有時(shí)會(huì)失真，因此市值管理的另一個(gè)重要層面就是價(jià)值經(jīng)營(yíng)。價(jià)值經(jīng)營(yíng)能有效的還原產(chǎn)品市場(chǎng)的真實(shí)畫面，消除資本市場(chǎng)相對(duì)于產(chǎn)品市場(chǎng)的滯后性。價(jià)值經(jīng)營(yíng)是市值管理的關(guān)鍵。三一重工在價(jià)值經(jīng)營(yíng)上主要體現(xiàn)在對(duì)宏觀政策的準(zhǔn)確理解、長(zhǎng)袖

21、善舞的資本運(yùn)作、對(duì)品牌形象的苦心經(jīng)營(yíng)、對(duì)社會(huì)輿論的正確引導(dǎo)、信息披露的及時(shí)公正準(zhǔn)確、跟投資者的良好溝通等方面。當(dāng)公司股價(jià)低估時(shí)，通過(guò)增持、鎖定等多種形式提振市場(chǎng)信心，而當(dāng)股價(jià)高得離譜時(shí)，給投資者善意的警示。三一重工已與股東形成了和諧的互動(dòng)關(guān)系。許多散戶投資三一獲得了真金白銀的回報(bào)，非常關(guān)注三一的產(chǎn)品和市場(chǎng)。而機(jī)構(gòu)投資者成為公司再融資的支持者。每逢公司召開股東大會(huì)，投資者濟(jì)濟(jì)一堂建言獻(xiàn)策。產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)大吸引資本市場(chǎng)的關(guān)注，資本市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)又為產(chǎn)品市場(chǎng)輸送資金，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。每當(dāng)歷史的重要關(guān)頭都可以見到三一的身影2008年6月，由于投資者對(duì)大小非套現(xiàn)的擔(dān)憂，股市低迷。6月18日，三一重工的大股東三

22、一集團(tuán)承諾將5.18億已解禁流通的股份鎖定2年，而其余股份股價(jià)兩年內(nèi)不翻倍不減持。三一大股東自愿鎖定的承諾便是市值管理的一個(gè)成功案例，在低潮期提振了整個(gè)市場(chǎng)的信心，一舉扭轉(zhuǎn)了股市“十連陰”的困境。三一重工在市值管理上另一個(gè)案例是廣為稱道的“梁穩(wěn)根1元年薪”之事。2009年初，在金融海嘯席卷之際，董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根以身作則，主動(dòng)做出2009年只領(lǐng)1元年薪的承諾，公司全體董事也主動(dòng)提出減免90%年薪的要求，其他高管也隨之響應(yīng)要求減免50%年薪，而減下來(lái)的薪酬全部轉(zhuǎn)為利潤(rùn)回報(bào)給投資者。這表明三一重工將與投資者關(guān)系的處理放在市值管理的核心位置。三一重工熱心公益事業(yè)，提高了品牌的美譽(yù)度，為市值管理大廈的成功構(gòu)

23、建起到了添磚加瓦的作用。今年4月30日，三一重工出資1500萬(wàn)元發(fā)起設(shè)立國(guó)內(nèi)首個(gè)“中國(guó)三一災(zāi)后孤兒救助基金會(huì)”，探索企業(yè)災(zāi)后長(zhǎng)效救助機(jī)制。在2008年湖南冰災(zāi)、四川汶川地震，以及2009年重慶五龍礦難等國(guó)家特大災(zāi)難發(fā)生后，三一重工救災(zāi)服務(wù)隊(duì)和三一的救援機(jī)械都在第一時(shí)間趕赴災(zāi)區(qū)。湖北省一位副省長(zhǎng)在訪問(wèn)三一重工時(shí)感嘆：“每當(dāng)歷史的重要關(guān)頭，都可以見到三一的身影。”正是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值經(jīng)營(yíng)雙輪驅(qū)動(dòng)的市值管理，使得三一重工實(shí)現(xiàn)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的良性互動(dòng)，破解了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)錯(cuò)位的難題。案例：市值管理的踐行者 上市公司市值管理具體該怎樣執(zhí)行？S公司創(chuàng)造的市值管理模式或可成為中國(guó)資本市場(chǎng)的一個(gè)樣板市

24、值管理已成為中國(guó)資本市場(chǎng)的熱點(diǎn)，而且其理念呈現(xiàn)深度擴(kuò)散之勢(shì)。但在實(shí)際操作中，相關(guān)各方或不明所以，無(wú)從下手；或視若畏途，首鼠兩端；或輕率冒進(jìn)，忙中出錯(cuò)。皆不得要領(lǐng)?，F(xiàn)將S公司市值管理案例作簡(jiǎn)要分析，以資各方借鑒。主業(yè)龐雜 前途迷茫S公司為股票市場(chǎng)上農(nóng)業(yè)板塊的上市公司。其上市淵源是，地方政府為解決當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品的銷售和深加工問(wèn)題，主導(dǎo)幾家地方企業(yè)合并重組，形成了S公司。歷經(jīng)幾年的發(fā)展，原先以農(nóng)業(yè)為主的業(yè)務(wù)組合后繼乏力，公司業(yè)績(jī)?nèi)諠u下滑，股價(jià)更是長(zhǎng)期低迷，且呈下降趨勢(shì)。2003年，中國(guó)某傳媒公司收購(gòu)并控股S公司，注入電子通信業(yè)務(wù)，同時(shí)抓住商機(jī)進(jìn)軍區(qū)域房地產(chǎn)項(xiàng)目。至此，S公司所轄業(yè)務(wù)增加至七大塊：白酒、啤

25、酒、通信、農(nóng)藥、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、其他雜業(yè)。S公司重組后，電子通信業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，2005年銷售收入突破百億大關(guān)，位列國(guó)內(nèi)行業(yè)前三甲，公司整體業(yè)績(jī)也有所改善。盡管公司業(yè)績(jī)有了長(zhǎng)足進(jìn)步，公司管理層的困惑卻似乎更多了：新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)趨勢(shì)走好是驚鴻一現(xiàn)，還是公司的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)？成熟業(yè)務(wù)雖增長(zhǎng)乏力，但是否只是暫時(shí)現(xiàn)象？公司將來(lái)到底應(yīng)該選擇什么樣的發(fā)展模式及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)？應(yīng)該退出、進(jìn)入、強(qiáng)化哪些產(chǎn)業(yè)？S公司面對(duì)的市場(chǎng)現(xiàn)狀是：業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)沒有絲毫改變股價(jià)的低迷，股價(jià)長(zhǎng)期在3元左右波動(dòng)，接近公司凈資產(chǎn)。股價(jià)偏低給S公司的增發(fā)融資造成了很大困難，限制了公司的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張。致使S公司市值低估的原因到底在哪里？公司該如何充分

26、利用股市融資平臺(tái)？在未來(lái)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，公司應(yīng)選擇怎樣的成長(zhǎng)路徑？如何打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的有效融合？S公司管理層充滿了困惑。問(wèn)題重重 根深蒂固S公司決定聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)幫助解決這些棘手問(wèn)題。咨詢師對(duì)S公司進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)研和分析。S公司存在以下問(wèn)題業(yè)務(wù)狀況：電子通信業(yè)務(wù)高速發(fā)展，但發(fā)展模式陳舊，面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力；白酒和啤酒業(yè)務(wù)微利，競(jìng)爭(zhēng)激烈，大軍壓境，不知如何是好；農(nóng)藥業(yè)務(wù)虧損，無(wú)發(fā)展前途；農(nóng)業(yè)沒有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他雜業(yè)可有可無(wú)。財(cái)務(wù)狀況：公司存量資金豐裕，負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，債務(wù)融資能力強(qiáng)。資本市場(chǎng)表現(xiàn)：大部分投資者把S公司定位于農(nóng)業(yè)板塊，

27、公司電子通信業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展并沒有得到投資者的認(rèn)同，沒能促進(jìn)市值增長(zhǎng)卻反而帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。股價(jià)長(zhǎng)期維持在34元，接近公司凈資產(chǎn)，股市增發(fā)融資受阻。造成S公司目前窘境根本原因在于公司戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)冗雜，公司價(jià)值創(chuàng)造的主體不夠明確，投資者難以對(duì)公司的內(nèi)在價(jià)值作出準(zhǔn)確判斷。公司管理層資本經(jīng)營(yíng)思維有欠缺，對(duì)公司內(nèi)在價(jià)值和市值的重要性缺乏深刻認(rèn)識(shí)，對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的良性互動(dòng)缺乏系統(tǒng)思考。公司沒有專門的市值管理部門，與資本市場(chǎng)對(duì)接的任務(wù)大都由董秘承擔(dān)。由于缺乏組織效能，效率低下，董秘不堪重負(fù)，難以將公司的價(jià)值信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳達(dá)給投資者。撥云見日 破繭重生咨詢機(jī)構(gòu)建議S公司進(jìn)行四個(gè)方面改進(jìn)：明確

28、公司戰(zhàn)略定位公司定位：未來(lái)數(shù)碼產(chǎn)品的連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)公司。成長(zhǎng)路線：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游鎖定廠商，下游整合終端，全面重構(gòu)數(shù)碼產(chǎn)品流通體系，最終掌控?cái)?shù)碼產(chǎn)品的行業(yè)價(jià)值鏈。第二步，以新經(jīng)濟(jì)思維和盈利模式開發(fā)基于手機(jī)流量的所有商業(yè)空間，成為3G時(shí)代的流媒體終端服務(wù)商。競(jìng)爭(zhēng)要害：數(shù)碼產(chǎn)品終端領(lǐng)域的散、亂、差、弱格局是產(chǎn)業(yè)整合的重大契機(jī)和發(fā)力點(diǎn)。資本是核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以上市地位和資本優(yōu)勢(shì)取得“制空權(quán)”統(tǒng)籌利用賬期、墊資、囤貨、提供買方信貸、收購(gòu)、換股、合資、吸收合并、讓利、信息系統(tǒng)和物流配送體系投資等手段，確立競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)。同時(shí)，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，保留某傳媒公司的控股股東地位，對(duì)股

29、東結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，設(shè)法吸引摩根、BESTBUY、中國(guó)移動(dòng)、諾基亞等公司成為公司股東，優(yōu)化公司資源。建立市值管理組織機(jī)制建立市值管理的組織機(jī)制，包括市值管理的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置及其職位說(shuō)明、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制、危機(jī)處理機(jī)制等。設(shè)計(jì)和建立市值管理的工作內(nèi)容體系、工作規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)等。建立市值管理的人力資源管理體系，包括市值管理人員的任職資格、績(jī)效考核、薪酬體系、職業(yè)生涯、職務(wù)晉升、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等。設(shè)計(jì)和建立起一套符合中國(guó)資本市場(chǎng)特點(diǎn)、行之有效的市值管理策略體系。常態(tài)性地進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)行做法與市值最大化要求之間的一致性檢驗(yàn)，并弱化其中的不一致做法，強(qiáng)化其

30、中的一致性因素。深刻理解市值利用和市值轉(zhuǎn)化的商業(yè)機(jī)理和操作邏輯，建立起市值利用的常態(tài)模式和機(jī)制。制訂一年行動(dòng)計(jì)劃選擇適當(dāng)時(shí)間，進(jìn)行公司更名，突出電子通信業(yè)務(wù)。進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。退出啤酒業(yè)，將其出售給某大型啤酒集團(tuán)套現(xiàn)；剝離售出農(nóng)藥及農(nóng)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)通過(guò)遷廠實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)增值，然后實(shí)現(xiàn)區(qū)域壟斷，高溢價(jià)沽出，實(shí)現(xiàn)資本增值，提供利潤(rùn)和報(bào)表效果；房地產(chǎn)業(yè)作為財(cái)務(wù)性投資，調(diào)節(jié)利潤(rùn)，維持報(bào)表。所有的業(yè)務(wù)調(diào)整完成后，聚焦電子通信業(yè)務(wù)，做強(qiáng)做大主業(yè)。選擇合適的時(shí)機(jī)召開投資者見面會(huì)S公司未來(lái)的戰(zhàn)略定位決定了其應(yīng)該是3G概念的公司，而不是屬于農(nóng)業(yè)板塊。其理想的股東背景，靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、強(qiáng)大的渠道控制能力和盈利能力，完全能夠做

31、到掌控終端，進(jìn)而影響整個(gè)價(jià)值鏈。因此，S公司必須抓住3G熱點(diǎn)，及時(shí)與投資者進(jìn)行溝通，把公司的戰(zhàn)略方向和真實(shí)情況主動(dòng)傳達(dá)給投資者：強(qiáng)調(diào)公司強(qiáng)大的渠道控制能力和現(xiàn)金回流能力。闡明3G產(chǎn)業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)要害和公司進(jìn)行數(shù)碼產(chǎn)品商業(yè)終端整合的可行性。展示公司立即進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組的決心。引導(dǎo)投資者從實(shí)物期權(quán)的角度判斷公司內(nèi)在價(jià)值，而不是依據(jù)一般證券研究員基于現(xiàn)金流預(yù)測(cè)和市盈率的估值。S公司實(shí)施市值管理后的幾個(gè)月內(nèi)，投資者完全改變了對(duì)S公司的認(rèn)識(shí)，其股價(jià)從3元左右漲到15元左右。目前S公司正擬增發(fā)1億股，初步估算，融資額達(dá)20億元左右。接下來(lái)，S公司將把所融資金投入到渠道重構(gòu)和終端整合。相信在未來(lái)23

32、年，S公司將異軍突起，成為中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的力量。點(diǎn)評(píng)： 正確理解市值管理從S公司的案例不難發(fā)現(xiàn)，市值管理的要害在于，必須著眼于企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的重構(gòu)及創(chuàng)造，只有打造內(nèi)在價(jià)值的組織機(jī)制，才能令企業(yè)真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，保證其價(jià)值在資本市場(chǎng)的合理反映。離開企業(yè)內(nèi)在價(jià)值創(chuàng)造，市值管理將勞而無(wú)功，甚至被帶上危險(xiǎn)航道。僅有內(nèi)在價(jià)值還不夠，必須進(jìn)行與資本市場(chǎng)的對(duì)接與良性互動(dòng)。它包含了投資者關(guān)系、監(jiān)管者關(guān)系、媒體關(guān)系、研究機(jī)構(gòu)關(guān)系的系統(tǒng)溝通和反饋機(jī)制。只有以上兩個(gè)方面的有效提升和結(jié)合，市值管理才能表現(xiàn)出真正效果。萬(wàn)科：什么樣的激勵(lì)是最好的在萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義“我們的團(tuán)隊(duì)從來(lái)沒像

33、今天這么富裕過(guò)，從來(lái)沒有像今天這么滿足過(guò)?！比f(wàn)科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵(lì)對(duì)管理層團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用?！昂屯顿Y者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了?！庇袅翆?duì)中國(guó)企業(yè)家說(shuō)。今年市值高峰時(shí)超過(guò)美國(guó)前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬(wàn)科，是最早進(jìn)入資本市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，也是對(duì)市值管理運(yùn)籌最久的企業(yè)。所以，當(dāng)郁亮面對(duì)“市值能否管理”這個(gè)問(wèn)題，沒有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說(shuō)“我們不操作股價(jià)”)，也沒有資本新貴的得意忘形，他說(shuō)：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵(lì)，本身不是目的，最終還是對(duì)公司長(zhǎng)期、健康、持續(xù)利益最大化的追求，為了股東

34、利益的最大化?！惫墒械摹胺抢硇浴备邿掷m(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。但郁亮認(rèn)為自己永遠(yuǎn)都不可能跳出來(lái)說(shuō)“請(qǐng)大家當(dāng)心”?！案吖赖凸廊f(wàn)科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷?！钡矔?huì)實(shí)事求是地說(shuō)：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長(zhǎng)期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價(jià)格就不會(huì)是一個(gè)公司的管理層所關(guān)注的。價(jià)格高反而壓力很大。萬(wàn)科31.53元的發(fā)行價(jià)是規(guī)則所迫，如果我自由定價(jià)，我會(huì)定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)?！笔聦?shí)上，國(guó)內(nèi)很少有公司能夠達(dá)到萬(wàn)科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場(chǎng)高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃萬(wàn)科總是做得最早、收到的負(fù)面評(píng)價(jià)最少

35、。這些可能都是萬(wàn)科“追求股東利益最大化”的體現(xiàn)。本文要講的，并不是萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過(guò)的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細(xì)節(jié)當(dāng)中。同甘共苦的方案2006年被投資者反復(fù)討論的“萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，其實(shí)已經(jīng)是萬(wàn)科在股權(quán)激勵(lì)上的第二次嘗試。1993年萬(wàn)科發(fā)行B股的時(shí)候，郁亮已經(jīng)在負(fù)責(zé)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃項(xiàng)目：計(jì)劃從1993年做到2001年，長(zhǎng)達(dá)9年，以3年為單位分成三個(gè)階段，并在當(dāng)時(shí)獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準(zhǔn)。計(jì)劃萬(wàn)科員工以約定的價(jià)格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個(gè)計(jì)劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會(huì)成立明令叫停。一停就是13年。“做股權(quán)分置

36、方案的時(shí)候，大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的機(jī)會(huì)。所以，萬(wàn)科在做股權(quán)分置方案的時(shí)候，同時(shí)做股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃?！庇袅敛辉敢庵氐?3年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的核心不是能拿到多少，而是能獲得通過(guò)。”讓投資者支持你很重要，因?yàn)椤肮蓹?quán)激勵(lì)”是股東獎(jiǎng)勵(lì)你。所以，我們做這個(gè)方案的時(shí)候，第一要考慮的是股東對(duì)我們有什么要求。股東當(dāng)然要求公司增長(zhǎng)。那管理層就要從增長(zhǎng)里面分，不要從原來(lái)基數(shù)里面分。這是一個(gè)很重要的概念。股東會(huì)擔(dān)心管理層亂圈錢攤薄利潤(rùn)，所以股東關(guān)心定向回報(bào)率。這個(gè)指標(biāo)不能定低了，定行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)7%-8%就是沒追求的標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)科平均是10.5%-11%

37、，最高一次超過(guò)12%，那這個(gè)指標(biāo)就定12%。另外，股東會(huì)關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長(zhǎng)10%以上。這樣，我們定了三個(gè)基本指標(biāo)，作為管理層獲得股權(quán)激勵(lì)的條件。在這三個(gè)要求之外，我們還有一個(gè)最高的要求：第二年的股票均價(jià)比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴(yán)重，萬(wàn)科只是小跌，那也是不錯(cuò)的成績(jī)了。但我不這么想。股票均價(jià)比上一年低，說(shuō)明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂(lè)過(guò)年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國(guó)投資者對(duì)價(jià)格還特別敏感的時(shí)候，管理層應(yīng)該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。你說(shuō)，這個(gè)方案怎么能不得到更多人的認(rèn)可呢？萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃沒有被模仿，主要因?yàn)檫@一條，別

38、人不敢對(duì)自己這么狠。股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因?yàn)槲覀兊墓芾韺?得到激勵(lì)的對(duì)象，要對(duì)公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時(shí)候知道，冷的時(shí)候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進(jìn)退，好的時(shí)候要做，壞的時(shí)候也要做?！鞍l(fā)小”式投資者關(guān)系在股權(quán)激勵(lì)方案的指定過(guò)程中，郁亮帶著工作小組做了兩次大規(guī)模的投資者走訪。像這樣的投資者關(guān)系維護(hù)，在萬(wàn)科被視作高管層最重要的工作之一?！昂芏嗳俗鍪兄倒芾硐Ｍ軌驈闹械玫嚼妫矣X得這是本末倒置。通過(guò)市值管理跟投資者建立更好的合作關(guān)系、更好的利益共同體關(guān)系，才是關(guān)鍵問(wèn)題?！庇袅琳f(shuō)。從1993年開始，萬(wàn)科堅(jiān)持每年兩次對(duì)境外B股

39、開投資者推介會(huì)，期間經(jīng)歷過(guò)“中國(guó)熱”的爆滿和最慘時(shí)的“臺(tái)上三個(gè)人，臺(tái)下兩個(gè)人”。就萬(wàn)科一家公司堅(jiān)持這樣做，董事長(zhǎng)王石和總經(jīng)理郁亮還至少有一人出席。因?yàn)椤巴顿Y者關(guān)系是一個(gè)長(zhǎng)期工作?！痹趯?duì)A股市場(chǎng)的投資者時(shí)，萬(wàn)科的態(tài)度曾經(jīng)有些微妙。2000年之前，萬(wàn)科“有點(diǎn)兒清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口實(shí)，對(duì)投資者“躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的”。 2000年后，萬(wàn)科想清楚“自己錯(cuò)了”，“市場(chǎng)里面是有短期投資者，你不能說(shuō)，我不為他服務(wù)，你把他趕走，他是我老板，我憑什么把他趕走？”萬(wàn)科心態(tài)的變化來(lái)自于中國(guó)資本市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機(jī)構(gòu)投資者”，資本市場(chǎng)的日漸有效引領(lǐng)市值管理時(shí)代的到來(lái)。郁亮說(shuō)

40、，“2000年萬(wàn)科開始改變資本戰(zhàn)略，要做更符合投資者利益的事情。我們有一個(gè)基本判斷：行業(yè)會(huì)進(jìn)入資本時(shí)代，萬(wàn)科的發(fā)展離不開投資者支持?！?000年開始，國(guó)內(nèi)的投資者見面會(huì)也是一年兩次。國(guó)內(nèi)投資者更多是研究走訪。2000年機(jī)構(gòu)投資者還沒幾家，就十家基金管理公司。他們還沒成氣侯的時(shí)候，就開始跟他們有接觸、有溝通，配合他們做研究，持續(xù)發(fā)展到今天，關(guān)系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關(guān)系都比較好，因?yàn)槭且黄鹨宦纷哌^(guò)來(lái)的，彼此了解容易產(chǎn)生諒解。1999年，萬(wàn)科計(jì)劃定向增發(fā)給華潤(rùn)。當(dāng)時(shí)我就覺得這事兒不容易。寧高寧不理解，覺得我們來(lái)支持你們的發(fā)展，投資者怎么會(huì)有意見呢？結(jié)果是，萬(wàn)科和華潤(rùn)兩方面的老總

41、分別去北京、上海和深圳，都被機(jī)構(gòu)投資者的小年輕指著鼻子罵：你們大股東想漁利，出價(jià)太低等等。我們最后決定，停止這項(xiàng)定向增發(fā)。對(duì)于萬(wàn)科，就損失了20億元。這相當(dāng)于現(xiàn)在的200億元。我們失去了提前加速發(fā)展的機(jī)會(huì)，換到的就是和投資者的關(guān)系。2000年，我們推出新配股方案就很成功，A股、B股全額認(rèn)購(gòu)了，拿到6億多元?，F(xiàn)在萬(wàn)科和投資者的關(guān)系確實(shí)相當(dāng)融洽，不然今年100億的增發(fā)也不會(huì)這么順利。那將來(lái)還有什么可以再做的呢？?jī)H僅是維持嗎？不是。資本市場(chǎng)規(guī)則經(jīng)常變，投資者偏好經(jīng)常變，房地產(chǎn)行業(yè)也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優(yōu)勢(shì)來(lái)?；勐斁W(wǎng)業(yè)績(jī)不佳市值縮水尋解救之路在港股中主打中國(guó)電子商務(wù)概念的慧聰網(wǎng)

42、，其股價(jià)已經(jīng)有兩個(gè)多月沒上過(guò)1港元了，持續(xù)著“仙股”的低迷姿態(tài)?；勐斁W(wǎng)市值“縮水”，亟需探索新盈利模式實(shí)現(xiàn)收益多元化。業(yè)績(jī)是上市公司頭上的一把利刃3月20日，慧聰網(wǎng)股價(jià)以0.445港元收盤，跌幅達(dá)36.43%。直到3月26日收盤時(shí)，在香港上市的同行們“一片漲聲”的背景下，慧聰網(wǎng)股價(jià)卻降至0.37港元，這次的降幅又達(dá)到11.9%，按這個(gè)股價(jià)計(jì)算，慧聰網(wǎng)市值已經(jīng)不到2億美元?；勐斁W(wǎng)2003年底就在香港上市，它的主營(yíng)業(yè)務(wù)是為企業(yè)間網(wǎng)上貿(mào)易提供服務(wù)，但這只充滿電子商務(wù)氣息的股票卻成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)概念股中唯一的“仙股”其價(jià)格已經(jīng)低于1港元，要用“cent仙”來(lái)計(jì)算，在香港市場(chǎng)上屬于絕對(duì)要謹(jǐn)慎對(duì)待的股票類型

43、。實(shí)際上，慧聰網(wǎng)在3月20日的巨大跌幅，已經(jīng)被看成是對(duì)其財(cái)報(bào)的直接反映。3月20日晚，慧聰網(wǎng)公布了截至2007年12月31日第四季度及全年業(yè)績(jī)，總營(yíng)收為2.79億元人民幣，較2006年同期下降4.1%，此外還有4000多萬(wàn)元人民幣的虧損。當(dāng)晚，慧聰網(wǎng)董事局主席李建光辭職，由該公司CEO郭凡生接任。業(yè)績(jī)不佳是創(chuàng)新不足還是競(jìng)爭(zhēng)壓力大？資本市場(chǎng)與B2B全面對(duì)接一方面能提升各界對(duì)電子商務(wù)的關(guān)注，另一方面從資本市場(chǎng)獲得的資金將會(huì)為B2B企業(yè)提供有力的“輸血管”。但事物都有兩面性，上市也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)直接的業(yè)績(jī)壓力。一直致力于B2B市場(chǎng)的慧聰網(wǎng)，雖然不是市場(chǎng)的老大，但也算是該領(lǐng)域不可忽視的力量。從根本上來(lái)說(shuō)

44、，B2B網(wǎng)站存在和發(fā)展的基礎(chǔ)是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方案，而B2B網(wǎng)站自身服務(wù)的專業(yè)性和產(chǎn)品的完備性是實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值的基矗國(guó)內(nèi)各大電子商務(wù)網(wǎng)站之間的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著電子商務(wù)應(yīng)用程度的加深，B2B網(wǎng)站兩極分化發(fā)展的趨勢(shì)也越來(lái)越明顯。自從2004年慧聰網(wǎng)推出了拳頭產(chǎn)品“買賣通”之后，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，其領(lǐng)先地位已經(jīng)無(wú)可厚非。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，慧聰更是獨(dú)樹一幟地提出了“以買家?guī)?dòng)賣家，賣家吸引買家”的運(yùn)作模式。那么慧聰網(wǎng)外在的架勢(shì)做足了，它的內(nèi)功到底練得怎么樣？雖然，在現(xiàn)有服務(wù)供應(yīng)商當(dāng)中，慧聰網(wǎng)大概是最可能提供完整服務(wù)的企業(yè)。畢竟慧聰當(dāng)年也是國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)的開創(chuàng)企業(yè)之一，他們的行

45、業(yè)經(jīng)驗(yàn)使其具備為企業(yè)用戶提供輔導(dǎo)的能力，這相對(duì)于一直缺乏對(duì)企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)、對(duì)海量資訊進(jìn)行挖掘處理能力的阿里巴巴來(lái)說(shuō)，是非常難得的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)我們也發(fā)現(xiàn)，慧聰網(wǎng)對(duì)各類資源的整合力度仍有待加強(qiáng)。目前，在電子商務(wù)發(fā)展還很不成熟的情況下，這個(gè)市場(chǎng)并非遍地都是黃金，面對(duì)成功，慧聰?shù)淖龇ㄊ欠裼行┘みM(jìn)呢？不能否認(rèn)，慧聰之前的發(fā)展策略在推動(dòng)慧聰自身的發(fā)展上起到了重要作用。為了趕超，慧聰已經(jīng)鋪開一個(gè)大攤子，雖然外部構(gòu)建已經(jīng)非常完整，但要成形仍需要好的產(chǎn)品來(lái)填充。一個(gè)產(chǎn)品從構(gòu)思、研發(fā)、調(diào)試到最終面向客戶，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，慧聰?shù)漠a(chǎn)品能否跟上其發(fā)展步調(diào)，這不能不叫人擔(dān)心。從2003年至今，慧聰網(wǎng)的實(shí)力和規(guī)模也得到了迅

46、速的提升，穩(wěn)居B2B競(jìng)爭(zhēng)的第一軍團(tuán)。相對(duì)于阿里巴巴，慧聰?shù)陌l(fā)展道路似乎顯得更加務(wù)實(shí)，也許是想趁著紅火的發(fā)展勢(shì)頭迅速占領(lǐng)更高的競(jìng)爭(zhēng)位置，也許是想憑借旺盛的企業(yè)活力擴(kuò)大市場(chǎng)份額，總之，慧聰近期的一系列動(dòng)作讓人目不暇接。不過(guò)，在大多數(shù)人眼中，慧聰與阿里巴巴比較，一個(gè)是繞指柔，一個(gè)是精鋼鉆，類似阿里巴巴這種瘋狂擴(kuò)張的發(fā)展策略并不適合慧聰。練好內(nèi)功是關(guān)鍵有創(chuàng)新才能發(fā)展，這是一個(gè)顯而易見的道理，尤其是對(duì)于B2B這個(gè)從來(lái)不拒絕標(biāo)新立異的領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，只有不斷創(chuàng)新才能立于不敗之地。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，去年我國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1.7萬(wàn)億，在年均50%的增長(zhǎng)速度下，2008年我國(guó)電子商務(wù)規(guī)模有望超過(guò)3萬(wàn)億。各大B2B

47、網(wǎng)站市場(chǎng)份額的大小取決于自身的服務(wù)，誰(shuí)確實(shí)能幫助中小企業(yè)節(jié)省成本、獲得利潤(rùn)，誰(shuí)就將成為贏家。隨著B2B電子商務(wù)的發(fā)展，用戶對(duì)透明化消費(fèi)機(jī)制、操作難度、誠(chéng)信評(píng)估、人性化服務(wù)、多語(yǔ)言平臺(tái)轉(zhuǎn)換等問(wèn)題提出了更高的要求。針對(duì)這種情況，B2B網(wǎng)站努力完善產(chǎn)品功能就顯得更加迫切，從本質(zhì)上幫助企業(yè)發(fā)展才能獲得他們的認(rèn)可和青睞。所以，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，B2B網(wǎng)站要懂得放慢腳步，給自己喘息的空間也不失為一種良策，畢竟好產(chǎn)品才是B2B平臺(tái)得以發(fā)展的根本。目前，B2B行業(yè)內(nèi)各大企業(yè)做得最多的是探索產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，比如：電子商務(wù)領(lǐng)域縱深化發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)專業(yè)化、區(qū)域化、國(guó)際化挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)等等。但是一直少有人正視現(xiàn)有B2B客戶的現(xiàn)狀

48、、B2B客戶對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的滿意度。今年慧聰網(wǎng)豎起的產(chǎn)品大旗是：“全面完善產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，提升產(chǎn)品使用效果，讓更多中小企業(yè)客戶受惠于電子商務(wù)。”網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的快速發(fā)展，讓企業(yè)影響范圍突破了時(shí)間和空間的界限，也使得B2B業(yè)務(wù)成為電子商務(wù)領(lǐng)域中發(fā)展最迅速的一個(gè)分支。剝繭抽絲，最終只有緊緊圍繞為企業(yè)用戶創(chuàng)造更多價(jià)值這個(gè)核心才能搶占先機(jī)， 2008年我們共同矚目慧聰網(wǎng)的蝶變。信息化助海南航空騰飛案例海航集團(tuán)簡(jiǎn)介海航集團(tuán)是一家以航空運(yùn)輸業(yè)為主體，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展而成的集航空運(yùn)輸、酒店旅游、機(jī)場(chǎng)管理及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)為一體的企業(yè)集團(tuán)。截止2004年12月，集團(tuán)資產(chǎn)總值約441億元人民幣，員工19000余人。作為一家

49、地方性航空公司，海南航空通過(guò)十二年的快速發(fā)展，成為繼國(guó)航、南航、東航之后第四大航空集團(tuán)。海航集團(tuán)是中國(guó)成長(zhǎng)最快的民航企業(yè)之一，也是航空業(yè)最具信息化遠(yuǎn)見的領(lǐng)袖企業(yè)，已經(jīng)將信息化逐步發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前海航集團(tuán)還在不斷展開并購(gòu)活動(dòng)，以更快的成長(zhǎng)速度應(yīng)對(duì)加入WTO后中國(guó)民航業(yè)所面臨的變革與挑戰(zhàn)。海航集團(tuán)十分重視信息化建設(shè)，走在了中國(guó)民航業(yè)的前列。海航集團(tuán)曾在2004年度入選"中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)"企業(yè)(排名第40位)，并獲得最佳辦公自動(dòng)化(OA)應(yīng)用獎(jiǎng);2005年海航集團(tuán)在"2005年中國(guó)IT治理年會(huì)"中被推選為"2004-2005年中國(guó)

50、IT管理標(biāo)桿企業(yè)".海航集團(tuán)信息化建設(shè)管理實(shí)行"四個(gè)統(tǒng)一"(統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一實(shí)施)的原則，集團(tuán)信息化建設(shè)項(xiàng)目的開發(fā)、實(shí)施及維護(hù)工作均由海南海航航空信息系統(tǒng)有限公司(以下簡(jiǎn)稱"海航信息公司")負(fù)責(zé)。海航集團(tuán)的信息化建設(shè)經(jīng)歷了從小到大、從無(wú)到有的發(fā)展歷程，目前已具有相當(dāng)規(guī)模，技術(shù)層次嚴(yán)謹(jǐn)，系統(tǒng)功能完備，規(guī)劃并初步形成了以集團(tuán)人、財(cái)、物及辦公管理、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專業(yè)業(yè)務(wù)支持和產(chǎn)業(yè)鏈資源整合為三條主線的應(yīng)用平臺(tái)架構(gòu)，充分滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)開展和集中管理的需要。到目前為止，海航集團(tuán)的大型廣域網(wǎng)絡(luò)以海口、北京、上海、西安為核心，已覆蓋全國(guó)20多個(gè)大中

51、城市;集團(tuán)的各類應(yīng)用系統(tǒng)達(dá)到70多個(gè)，服務(wù)器數(shù)量超過(guò)200臺(tái)，入網(wǎng)終端達(dá)7200多臺(tái)，用戶數(shù)量達(dá)11000多人。海航信息化的挑戰(zhàn)與期望海航集團(tuán)高層長(zhǎng)期重視信息化在企業(yè)發(fā)展中的核心地位。從2002年開始，海航已經(jīng)卓有遠(yuǎn)見地把信息化提到集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略高度。面對(duì)加入WTO后中國(guó)航空業(yè)面臨的全球化競(jìng)爭(zhēng)，海航將提高信息系統(tǒng)管理與運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)發(fā)展的快速同步作為信息化發(fā)展的重要策略。海航信息公司作為海航集團(tuán)下屬的信息系統(tǒng)服務(wù)子公司，負(fù)責(zé)海航集團(tuán)的IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)任務(wù)，保障海航IT系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)與維護(hù)。海航信息公司于2002年建立了IT運(yùn)維服務(wù)體系，初步形成前臺(tái)客戶服務(wù)、后臺(tái)運(yùn)行保障的運(yùn)維模式。

52、近幾年來(lái)，海航集團(tuán)在IT系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用方面已經(jīng)取得了快速發(fā)展，集團(tuán)E網(wǎng)、運(yùn)行網(wǎng)、市場(chǎng)銷售網(wǎng)等IT系統(tǒng)的應(yīng)用給海航集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和管理帶來(lái)了根本的變革，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，提高了集團(tuán)整體管理效率。但是隨著海航集團(tuán)高速發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整、規(guī)模不斷擴(kuò)大，如何把握業(yè)務(wù)和客戶需求，實(shí)現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效整合，從而形成IT戰(zhàn)略，最大化IT投資回報(bào);如何把IT戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有計(jì)劃的IT服務(wù);如何開發(fā)和測(cè)試服務(wù)并依據(jù)服務(wù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施服務(wù);如何讓這些IT系統(tǒng)穩(wěn)定、安全、高效運(yùn)行，從而發(fā)揮更大的作用，這對(duì)IT服務(wù)管理提出了更高的要求。而事實(shí)上，隨著海航集團(tuán)IT系統(tǒng)不斷的投入使用，集團(tuán)IT 環(huán)境已成為一個(gè)地域

53、分散、多廠商、多平臺(tái)、多系統(tǒng)的復(fù)雜IT環(huán)境，IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)變得越來(lái)越復(fù)雜，原有的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)流程已經(jīng)無(wú)法滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)對(duì)服務(wù)效率和成本的要求。例如，為了更好地實(shí)現(xiàn)飛行管理與運(yùn)行簽派及機(jī)務(wù)維修的有效整合，保證飛機(jī)的安全、正點(diǎn)飛行，海航信息公司協(xié)助海南航空股份有限公司開發(fā)了一套"海南航空運(yùn)行網(wǎng)"系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)行、飛行、機(jī)務(wù)及服務(wù)信息資源共享，最終運(yùn)行網(wǎng)成為一個(gè)匯總海航重要生產(chǎn)數(shù)據(jù)的信息平臺(tái)。運(yùn)行網(wǎng)成為信息匯總的樞紐，意味著運(yùn)行網(wǎng)需要每天24小時(shí)實(shí)時(shí)地與FOC系統(tǒng)、航行情報(bào)、氣象系統(tǒng)等近二十個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)，如果二十個(gè)接口中的任何一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題，都將導(dǎo)致生產(chǎn)一線部門無(wú)法正常工作，因

54、此接口的穩(wěn)定性成為海航一線生產(chǎn)單位和海航信息公司最關(guān)心的問(wèn)題。類似于運(yùn)行網(wǎng)的情況還有很多，海航信息公司已經(jīng)意識(shí)到：原有被動(dòng)地等著用戶打電話保障、技術(shù)工程師四處救火的被動(dòng)工作方式已經(jīng)難以適應(yīng)IT服務(wù)的需要， IT服務(wù)應(yīng)該向更高層次的主動(dòng)服務(wù)發(fā)展，甚至能夠做到先知先覺，預(yù)測(cè)到可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，從而能提前將問(wèn)題消滅于未燃，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)不僅需要IT服務(wù)管理工具的支持，同時(shí)更需要一個(gè)完善的IT服務(wù)管理體系的支撐。惠普IT服務(wù)管理解決方案助海航信息化升級(jí)作為業(yè)界最早提出并成功實(shí)施IT服務(wù)管理的廠商之一，惠普在IT服務(wù)管理領(lǐng)域擁有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的資深顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)、完整的方法論、豐富的實(shí)踐，以及為不同行業(yè)客戶提供服務(wù)

55、的成功經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)海航集團(tuán)發(fā)展中面臨的信息化挑戰(zhàn)和期望，惠普的"動(dòng)成長(zhǎng)"企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施方法和經(jīng)驗(yàn)，幫助海航建立了有效的IT服務(wù)管理體系，加速海航向企業(yè)動(dòng)成長(zhǎng)方向堅(jiān)實(shí)邁進(jìn)。中國(guó)惠普為海南海航航空信息系統(tǒng)有限公司成功實(shí)施了ITIL咨詢服務(wù)，提供了解決方案、技術(shù)支持以及項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的流程管理服務(wù)?；萜瞻凑誌TIL管理體系為海航信息建立管理制度和流程，設(shè)計(jì)相應(yīng)人員職責(zé)角色，并將相關(guān)流程落實(shí)到工具中，通過(guò)人員(People)、技術(shù)/工具(Technology)和流程(Process)的有機(jī)結(jié)合，有效實(shí)現(xiàn)上述各管理流程，并集成為一個(gè)整體的IT運(yùn)營(yíng)管理體系，從而實(shí)現(xiàn)IT運(yùn)維管理標(biāo)準(zhǔn)化、

56、規(guī)范化，有效提高IT運(yùn)營(yíng)的整體水平。在歷時(shí)4個(gè)多月的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，惠普為海航信息公司提供了IT服務(wù)管理現(xiàn)狀評(píng)估、流程設(shè)計(jì)與咨詢、流程電子化實(shí)施和全面培訓(xùn)等服務(wù)。針對(duì)海航集團(tuán)IT管理存在的問(wèn)題，惠普項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重新定義了服務(wù)模式和組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)了合理、清晰的崗位職責(zé)和考核指標(biāo)，改進(jìn)了事件管理、問(wèn)題管理、變更管理等關(guān)鍵流程，重新設(shè)計(jì)了配置管理流程，建立了流程監(jiān)督機(jī)制，重新設(shè)計(jì)了OVSD電子化平臺(tái)和流程KPI報(bào)表系統(tǒng)。針對(duì)海航信息要隨時(shí)掌握客戶滿意度的需求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還專門設(shè)計(jì)了用戶提交請(qǐng)求的Web頁(yè)面，設(shè)計(jì)了客戶滿意度調(diào)查機(jī)制。在籌建海航IT服務(wù)管理體系之初，惠普專門分批為海航信息公司的全體員工培訓(xùn)了

57、"惠普公司ITSM理論"，通過(guò)培訓(xùn)和互動(dòng)交流，海航員工加深了對(duì)體系理論的理解，也認(rèn)識(shí)到自身與ITIL的差距，為下一步開展體系建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。之后，惠普和客戶形成的項(xiàng)目組結(jié)合ITIL理論以及海航集團(tuán)IT運(yùn)維工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，花了2個(gè)多月時(shí)間進(jìn)行體系流程的構(gòu)建工作，并定期邀請(qǐng)IT服務(wù)各崗位的一線員工參與體系的評(píng)審，再結(jié)合大家的意見進(jìn)行完善，最終成功完成了IT服務(wù)管理體系的建設(shè)工作。海航信息公司借鑒世界先進(jìn)的ITIL服務(wù)管理理念、結(jié)合海航集團(tuán)自身的實(shí)際情況，調(diào)整和優(yōu)化了IT服務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)、工作流程，設(shè)計(jì)并采用了三層服務(wù)支持的模式：其中一線為統(tǒng)一特服號(hào)的IT服務(wù)熱線和現(xiàn)場(chǎng)工

58、程師，負(fù)責(zé)受理并處理終端用戶的軟硬件故障和服務(wù)請(qǐng)求、機(jī)房設(shè)備巡檢、監(jiān)控等任務(wù);二線為運(yùn)維管理人員，除日常負(fù)責(zé)維護(hù)海航信息應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等系統(tǒng)外，還分別針對(duì)各類不同的集團(tuán)用戶，設(shè)計(jì)并對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、部署，同時(shí)還解決由一線上升過(guò)來(lái)的突發(fā)事件;三線為技術(shù)專家組成員，負(fù)責(zé)IT服務(wù)項(xiàng)目的管理工作，并負(fù)責(zé)解決由二線上升過(guò)來(lái)的問(wèn)題。為了保證體系流程正常運(yùn)行，惠普為海航引入了IT服務(wù)管理平臺(tái)軟件(HPOpenview ServiceDesk)。此管理軟件可實(shí)現(xiàn)幫助臺(tái)管理、事件管理、問(wèn)題管理、變更管理、配置管理等多個(gè)功能。此集成方式采用統(tǒng)一的支持模式及流程工作流，實(shí)現(xiàn)了面向業(yè)務(wù)和服務(wù)的高效管理，并使得IT服務(wù)各崗位之間能